Комментарии по теме

«Ста­нда­ртная схема отражения да­ва­льче­ских операций у Давальца – Заказчика услуг по пе­ре­ра­бо­тке»
Владимир Вязников:
Согласен с Олегом, не все компании обладают достаточными фин. средствами, чтобы выкупить давальческие материалы. Примеров данной схемы видел несколько.
«Авто­ма­ти­че­ское создание Заказа на поставку при проводке документа материала»
Нина Овсиенко:
В моей компании активно используется порядка 10-15 тыс sku, при поступлении товара мы используем описанную выше схему. Учитывая, что обновлять данные в инфозаписях можно используя массовую...
«Авто­ма­ти­че­ское создание Заказа на поставку при проводке документа материала»
Константин Дудура:
Олег, а можете привести пару бизнес кейсов, когда можно на практике использовать этот сценарий?   Лично меня смущает, что поступление оценивается по ценам из инфо-записи. Т.е. нужно или...

Сапёр

В данном разделе собраны статьи и рекомендации экспертов в области SAP из России и стран СНГ

Поднявши нос, хвост не защемить…

«Не по детски, или 21+»

В предыдущей статье мы «прописали» рекомендации по организации и управлению логистической сетью по ДБС-методологии (на принципах ТОС), обеспечивающие своевременные поставки готовой продукции при минимизации ручного управления, запасов незавершённого производства и готовой продукции. В настоящей статье мы двинемся «вверх по лестнице, ведущей вниз» и покажем принципы управления потоком материалов (включая управление Закупками), соблюдение которых (принципов) обеспечивает как бесперебойную работу ресурсов логистической сети, так и минимизацию всех запасов (в том числе и СиМ).

1. Производство - «эффективное», а снабжение - нет

1.1. «СиМ-СиМ откройся!»

Проблемы снабжения сырьём и материалами для обеспечения производства становятся «непреодолимым» препятствием на пути повышения эффективности бизнеса, если время, необходимое для поставки заказанных сырья и материалов (СиМ) в разы превышает время исполнения Заказа Клиента.

ДБС-методология использует аналитические инструменты и методы построения логических схем (мыслительные процессы), предлагаемые теорией ограничений Голдратта. С помощью этих логических схем обнаруживаются причины этой «непреодолимости» и вырабатываются «инъекции» в систему управления логистикой, позволяющие эти препятствия преодолеть.

1.2.  «Вот ТОС, а вот порог»

«Предположим, вы менеджер по закупкам. Одной из ваших основных проблем является определение уровня запасов сырья, который вы должны поддерживать для каждого изделия. Если вы не будете поддерживать достаточный уровень запасов, тогда технологические операции столкнутся с нехваткой сырья, и все будут иметь к вам претензии. Если вы попытаетесь создать какие-то реальные запасы, то финансовый директор попросит вашего босса вправить вам мозги. На каком уровне вам следует поддерживать запасы? И, что не менее важно, как вы сможете доказать, что поддерживаете запасы на нужном уровне?

Рассмотрим вашу проблему, используя некоторые конкретные цифры. Предположим, закупочная цена одной детали составляет $ 100 за единицу, а время доставки от поставщика — шесть месяцев. Еще одну деталь можно купить по цене $ 1000 за единицу, а время доставки от поставщика составляет всего два месяца. В расчете на какое количество недель вы должны обеспечить запас для каждой из деталей? …Восприятие ситуации в соответствии с правилами «мира затрат» заставит вас подумать, что ответ очевиден: уровни запасов для первой детали должны быть выше, чем уровни запаса для второй детали.

…Существуют другие факторы, которые являются гораздо более определяющими, чем цена и время доставки от поставщика. Рассмотрим один из этих дополнительных факторов.

Если мы обсуждаем уровень запасов, это означает, что эти детали потребляются постоянно, а не эпизодически. В противном случае мы бы приобрели их в количестве, необходимом для того, чтобы выполнить конкретные заказы, и не задумывались о необходимости поддержания сырьевых запасов. Итак, давайте предположим, что частота доставки первой детали — раз в две недели, в то время как второй детали — лишь раз в месяц. …Какая деталь должна иметь более высокий уровень запаса?

Мы должны обеспечить наличие первой детали в течение примерно двух недель нашего потребления. Но для второй детали двух недель, конечно, будет недостаточно. Мы должны иметь месячный запас. Верно? В какой момент появляются цена и время доставки от поставщика? Важны ли они вообще? Да, но в гораздо меньшей степени, чем мы думали. Когда мы говорим об одном месяце потребления, что мы имеем в виду на самом деле? Среднее потребление в течение одного месяца? Мы не настолько неопытны, чтобы поверить в это. Мы мучительно осознаем, что самым активным персонажем в нашей компании является Мёрфи. Мы должны иметь в запасе месяц «непредсказуемого потребления». До какой степени мы должны быть непредсказуемы?

Наша непредсказуемость, конечно, вызвана внутренними колебаниями, которые, в свою очередь, напрямую зависят от колебаний потребностей наших клиентов. Как мы можем количественно оценить непредсказуемость или, в качестве альтернативы, проявление Мёрфи? Тем не менее очевидно, что степень нашей непредсказуемости будет зависеть от цены за единицу детали. Чем выше цена, тем меньше мы можем позволить себе быть непредсказуемыми. …

То, что в «мире затрат» мы считали самым важным параметром, в «мире прохода» оказывается просто корректирующим фактором.

А как насчет времени доставки от поставщика? Важно ли оно вообще? Еще раз: да, но только как вторичный корректирующий фактор. Когда мы оформляем заказ поставщику (что следует делать заблаговременно), мы должны учитывать не нынешнее, а наше будущее «непредсказуемое потребление». Ведь материал, который мы заказали сегодня, станет запасом только после того, как поступит в нашу компанию.

Например, применительно к первой детали нам необходимо оценить масштаб его потребления через шесть месяцев. Конечно, чем больше времени требуется для доставки от поставщика, тем дальше отодвигаются сроки, которые необходимо оценить, соответственно этому возрастает неопределенность. Но не будем забывать, что цена детали и время доставки от поставщиков по-прежнему гораздо менее важны, чем частота поставок. Эти факторы влияют на результат только через уровень случайных изменений, вызванных внутренними колебаниями. Чем более стабильна наша собственная компания, тем они менее важны.

... Важна также степень надежности поставщика. Предположим, первый поставщик, который поставляет раз в две недели, ненадежен до такой степени, что велика вероятность того, что он пропустит одну или две поставки, или весь груз будет бракованный. Второй поставщик исключительно надежен и по срокам поставок, и по качеству материала. «Какие уровни запасов нам необходимо поддерживать для каждой детали?»

Мы

Ограниченный доступ

Для прочтения полной версии статьи необходимо зайти как зарегистрированный пользователь.


Любое воспроизведение запрещено.
Копирайт © «Издательство ООО «Эксперт РП»