Комментарии по теме

«Бю­дже­ти­ро­ва­ние как «га­мле­то­вска­я» проблема. Третий цикл статей "Вне­дре­ние ERP и решение проблем би­зне­са­". Статья вторая»
Наталия Корабельщикова:
Отличная статья, у меня только вопрос. Но как быть с планированием налоговых выплат в системе ТОС? Система бюджетов ТОС, похоже, это не учитывает? Мне не приходит ничего другого в голову, как...
«Бю­дже­ти­ро­ва­ние - подход к ре­а­ли­за­ции»
Олег Точенюк:
Ну а планирование то тут причем в данном случае? Если по простому, то планирование это то, что мы хотим и в каком количестве произвести в количественных показателях с возможностью перевода в...
«Бю­дже­ти­ро­ва­ние - подход к ре­а­ли­за­ции»
Илья Муковоз:
Планирование может быть гораздо шире нежели Вы можете покрыть хозяйственными операциями, например баланс Электрической мощности, планирование Производства, планирование Мощности... Бюджетирование...

Золотые правила автоматизации процесса бюджетирования в банке

Евгений Воронович

3549
3

Руководитель группы методологической поддержки проектов  
ЗАО «САПРАН Групп»

За последние годы в журналах публиковалось много статей о бюджетировании в банках. В них рассказывалось о том, что такое бюджетирование, каковы особенности этого процесса в финансово-кредитных структурах, как должен быть устроен процесс формирования бюджета, какие этапы выделяются в проектах по внедрению автоматизированной системы бюджетирования. При написании данной татьи мы решили отойти от обсуждения прописных истин, обобщить наш собственный опыт разработки методологии бюджетирования и внедрения аналитических систем в банках и вывести на основе этого опыта набор «золотых правил», которым необходимо следовать для успешного преодоления всех сложностей проекта и запуска автоматизированной системы планирования и бюджетирования.

Необходимо понимать, что от правильной организации проекта зависит успешность этого проекта в момент его завершения. Поэтому, прежде всего, необходимо уделить максимум внимания определению целей и правил игры, а также формированию проектной команды.

Постановка проблемы и определение цели

Итак, откуда же появляется необходимость автоматизации процесса бюджетирования? Всё начинается с того, что существующая система планирования банка не выполняет цели и задачи, которые перед ней поставлены.

Определите, чем конкретно вас не устраивает текущая ситуация с планированием в банке. Например, можно ли получить отдельные бюджеты по бизнес-направлениям/продуктам/регионам/клиентским сегментам? Насколько оперативно они корректируются: ежемесячно, ежеквартально или раз в полгода. Определенно, корректировки не должны быть одного раза в квартал, а бюджеты по бизнес-направлениям/продуктам/регионам/клиентским сегментам очень важны для мотивации руководителей. Связана ли Ваша система бюджетирования со стратегическим планированием банка? Применяете ли Вы нормирование в рамках планирования, и позволяет ли это контролировать размер операционных расходов? Совмещена ли система планирования с постановкой ключевых показателей эффективности подразделениям и их руководителям? Как обстоят дела с распределением (аллокацией) расходов по управленческим аналитикам? А, может быть, вас просто не устраивают сроки подготовки бюджетов или скорость обработки данных в существующей системе?

Когда проблемы определены и четко сформулированы, решите, какая глобальная цель перед Вами стоит – улучшить существующую ситуацию или полностью изменить ее. Если Вы стоите перед необходимостью улучшения текущей системы, то выберите из обозначенных Вами проблем наиболее существенные. Они и будут целями проекта по автоматизации процесса бюджетирования.

Если же Вы решили с помощью совершенствования системы бюджетирования решить какие-либо стратегические задачи – сократить затраты, увеличить объемы, расширить филиальную сеть, повысить прибыльность и/или качество обслуживания, то необходимо снова проанализировать текущую ситуацию с планированием в банке, спрашивая себя «Какие конкретно изменения процесса планирования приведут к выполнению поставленных задач?». При этом не слишком доверяйте ответу «нужно менять всю систему планирования целиком». Система планирования является зеркалом существующих в банке бизнес-процессов и сфер ответственности. Поэтому необходимость пересмотра всей системы планирования означает на самом деле, что пересмотру и корректировке должны быть в первую очередь подвергнуты бизнес-процессы и сферы ответственности банка, и лишь потом – сама система бюджетирования.

Первым шагом на пути достижения поставленных целей является разработка методологии бюджетирования. Эффективная методика – это всегда компромисс между желаниями и возможностями. Вы будете ограничены со всех сторон – отсутствием персонала, способного участвовать в обновленном процессе бюджетирования, отсутствием необходимых исходных данных, отсутствием мотивации к изменениям. И компромисс необходимо выработать до начала внедрения.

Методика

Разработка финансовой структуры

Финансовая структура должна быть отражением структуры управления банком. Просто взять организационную структуру и «нарезать» из нее объекты финансовой недостаточно. Вы должны понимать, на каком именно уровне организационной структуры руководители наделяются возможностью принимать решения о финансах банка, контролировать и отвечать за объем продаж, за рентабельность продаж и уровень риска, а также уровень операционных расходов. Только на этом уровне элементы организационной структуры могут быть трансформированы в объекты финансовой структуры.

Вы также можете пойти по другому пути и попытаться нарисовать идеальную, с вашей точки зрения, финансовую структуру, не привязываясь к существующей структуре управления банком. Не удивляйтесь только, когда окажется, что новая финансовая структура не соответствует структуре управления, и вам необходимо переделывать структуру управления (если конечно новая финструктура действительно настолько хороша). А это гораздо более масштабный проект, который вам предстоит реализовать до внедрения автоматизированной системы бюджетирования.

Определение направления процесса планирования

Под направлением мы подразумеваем принцип формирования бюджетов: «сверху-вниз», «снизу-вверх» или смешанным методом. Необходимо понять, способны ли ваши менеджеры самостоятельно устанавливать для себя планы, которые будут реально достижимыми, и при этом будут максимально соответствовать планам стратегического развития Банка.

Определение подхода к планированию финансовых активов и обязательств

Выбор подхода к планированию финансовых активов и обязательств является наиболее принципиальным для банка, от него напрямую зависят длительность и стоимость проекта автоматизации. Вы можете выбрать один из двух подходов:

  • остаточный метод – планирование остатков финансовых активов (кредитов) и обязательств (депозитов, выпущенных ценных бумаг, расчетных и текущих счетов) на каждую отчетную дату, то есть прямое формирование показателей баланса;
  • сделочный метод – планирование объемов продаж финансовых активов (объема выдачи кредитов) и обязательств (объема привлечения депозитов и выпуска ценных бумаг) и расчет балансовых показателей с учетом завершения (погашения) действующих сделок.

Первый подход является гораздо более простым в реализации, поскольку он не требует создания сложных алгоритмов расчета, и процесс планирования достаточно ограничен по срокам. Второй подход позволяет Вам сконцентрировать внимание менеджеров на тех показателях, которые они реально способные контролировать – объеме новых сделок.

Оценка возможности ваших учетных систем

План без факта не имеет никакой ценности. Еще хуже, если в системе планирования используются данные, которые не могут быть получены из имеющихся систем, особенно при сделочном подходе к планированию финансовых активов и обязательств. Поэтому принципиально важно, чтобы вы имели возможность получить фактические показатели, по крайней мере, с той же детализацией и в тех же разрезах, в которых собираетесь планировать. Еще лучше, если факт будет детальнее планов, для того, чтобы у менеджеров была возможность маневра при его выполнении. Вполне возможно, что для обеспечения детальности и аналитичности фактических показателей вам придется провести целый ряд доработок ваших АБС. И если вам необходимо при планировании использовать фактические данные из АБС, то эти доработки необходимо завершить до начала эксплуатации автоматизированной системы.

Определение подхода к планированию и распределению операционных расходов

Необходимо решить, будете ли вы использовать нормирование по статьям административно-хозяйственных расходов, реализовывать заявочную компанию или планировать расходы в зависимости от фактических показателей. Ну и, конечно, необходимо сформировать классификаторы операционных расходов и связать их со статьями расходов по бухгалтерскому учету.

Важно понимать, будете ли Вы проводить распределение (аллокацию) расходов только по центрам ответственности, или вы собираетесь внедрять в планирование и учет методику ABC (Activity-Based Costing), в том числе для того, чтобы впоследствии перейти к методике планирования операционных расходов ABB (Activity-Based Budgeting).

Составление перечня бюджетных форм

Определите ключевые бюджетные формы, которые будут формироваться в процессе планирования (план продаж, план АХР, план инвестиций), и определите, как эти формы будут связаны между собой.

Определение прочих параметров планирования

Необходимо четко понимать глубину планирования (1 год, 3 года, 5 лет), зафиксировать систему версионности, определиться с использованием сценарного планирования, а также зафиксировать иные параметры, которые будут влиять на способы автоматизации процесса планирования.

Определяя подходы, помните о методиках

Общие подходы помогут создать каркас будущей системы бюджетирования. Для его превращения в полноценное строение, необходимо регламентировать порядок заполнения бюджетных форм, алгоритмы расчета показателей бюджета, последовательность движения показателей между различными бюджетными формами.

Четко

Ограниченный доступ

Для прочтения полной версии статьи необходимо зайти как зарегистрированный пользователь.

Ключевые слова: бюджетирование / Budgeting
Функциональная область: Управление проектами / Project management
Ролевое назначение: Руководитель / Manager
Комментарии:

Алексей Медведский (Рейтинг: 42) 04:30, 01 июля 2010

грамотно (можно даже сказать "академически") расписаны основные аспекты , к-рые следует учесть при автоматизации процессов бюджетирования в банковской сфере. Должен сказать, что в 2008-2009 мы выполнили 2 подобных проекта бюджетирования в 2х крупных банках РФ/РБ и полученный опыт только подтверждает все описанное автором

Кирилл Сатарин (Рейтинг: 979) 01:05, 26 июля 2010

Статья называется «Золотые правила автоматизации процесса бюджетирования в банке» реально же в статье нет ни золотых правил, ни процессов бюджетирования в банке.
Статья совсем про другое, в ней просто описаны самые общие шаги для тех кто собирается на своем предприятии начинать проект внедрения любой информационной системы. Это может быть система, например система электронного документооборота. Сама статья по структуре очень резанная: заголовок, несколько предложений, которые относятся к указанной теме — вот и все описание. Хотя отдельные темы затронутые в статье требуют более детального описания, которое может занять не одну книгу.
На мой взгляд статья бы получилась, если автор рассмотрел детально (не обязательно с максимальной детализацией) хотя бы один аспект внедрения системы бюджетирования в банке. В том варианте в котором сейчас находится статья, она не представляет интереса ни для кого.

Олег Шкуренков (Рейтинг: 512) 16:02, 26 июля 2010

Очень понравилась подача материала – просто и доступно.

Любое воспроизведение запрещено.
Копирайт © «Издательство ООО «Эксперт РП»