Комментарии по теме

«Чтобы снова, не вышло хреново!»
Олег Лактюшин:
Все верно, в России и странах СНГ 90% проектов это внедрение ради внедрения. Бизнес и руководство не понимают ни для чего это все делается, ни как проводить оценку внедрению и понять какой эффект...
«Чтобы снова, не вышло хреново!»
Олег Новожилов:
Я сторонник мнения, что в современном мире ERP превращается в базовую инфраструктурную компоненту (как водопровод, электричество, телефон, интернет и т.д.), без которой немыслимо существование...
«Грабли три­на­дца­ты­е: работа "в" vs работы "на­д"»
Олег Точенюк:
Да не забивай голову, это вот если к примеру ты копаешь лопатой на строительстве очередного волго-донского канала, то у тебя задача брать по больше и кидать по дальше. А вот это вот все для...

ЕСТЬ ЗАКАЗЫ, ЕСТЬ ЗАПАСЫ, …А «ДЕНЕГ» НЕТ

Продолжаем цикл статей «Целесообразное внедрение…»

1. Анализ ситуации.

1.1. Формула Льва Толстого

Человек подобен дроби: числитель - это он сам, а знаменатель то, что он о себе думает. Чем больше знаменатель, тем меньше дробь.

По аналогии с этой инвективой можно описать формулу эффективности компании (ROI). В числителе прибыль (по ТОС, !не бухгалтерская) – это то, что думает о компании рынок, а в знаменателе «связанные деньги» компании: все виды запасов от сырья и материалов до запасов готовой продукции, инвестиции в оборудование – это то, что думает о компании собственник (менеджмент).

Очевидно, что в абсолюте, без оплаченных клиентами заказов на готовую продукцию (услуги), величина «прибыли» компании будет отрицательной величиной (убыток). Также очевидно, что в абсолюте, при инвестициях («связанных деньгах») близких к нулю и наличии оплаченных заказов, пресловутая дробь стремится к бесконечности.

В реальной жизни мы часто видим ситуацию, когда у компании есть оплачиваемые клиентами заказы, есть «бухгалтерская» прибыль, а «денег» нет, т.е. прибыль (по ТОС) стремится к нулю, а вместе с ней и ROI.

Где деньги, Зин? Они «ушли» на увеличение запасов, на увеличение дебиторской задолженности из-за срывов сроков отгрузок клиентам, на закупку оборудования.

Дилемма заключается в следующем: как управлять потоком материалов, чтобы удовлетворить рыночный спрос при минимально необходимых инвестициях («связанных деньгах»)?

1.2. Что раньше: «курица или яйцо»

Одна из проблем управления потоком материалов заключается в том, что кроме наличия необходимых ресурсов необходимо задавать их загрузку, обеспечивающую выполнение заказов в условиях, когда:

  • спрос на продукцию компании весьма вариативен;
  • производительность (мощность) ресурсов имеет определённые пределы;
  • поступление заказов их объёмы и требования к срокам их выполнения не поддаются планированию;
  • маржа для каждого заказа – «своя» и зависит от ряда маркетинговых факторов.

С чего же начать проектирование потока материалов:

- или с составления основного плана производства (ОПП), иначе проектирования графика работы ресурсов (производственного цикла) и, соответственно, планирования их загрузки и планирования потоков материалов на основании прогноза заказов?

- или с получения запросов от клиентов и определения возможных сроков исполнения заказов?
Количество заказов, которые в принципе может выполнить компания, определяется рынком. Практически всегда рыночный спрос является «основным или общим» ограничением системы (ограничивает прибыль), и он должен анализироваться в первую очередь.

Основными параметрами для анализа является «объем спроса» и требуемый рынком «срок исполнения заказов». Наличие ограничения рынка означает, что компания принимает меньше клиентских заказов, чем она может выполнить (с прибылью), не увеличивая производительность и не меняя модель управления [1].
Чаще всего причиной наличия «ограничения рынка» для компании является её модель управления, из-за которой компания вынуждена отказываться от заказов с «малым» сроком исполнения.

Как правило, при попытке подчинить работу системы управления бизнесом «расшивке» ограничения рынка какой-то из внутренних ресурсов или иная часть системы (наличие сырья и т. д.) может стать активным ограничением наравне (преимущественно по сравнению) с рыночным спросом. Такой ресурс становится внутренним ограничением - ресурсом ограниченной мощности (РОМ).

Внутреннее ограничение, по большей части, носит временный характер, однако даже ресурс с максимальной степенью загрузки нельзя намеренно загружать до предела его мощности. РОМ нужна защитная мощность. Необходимо вести мониторинг общей загрузки РОМ, следя, чтобы мощности ресурса хватало для соблюдения всех сроков (исполнения заказов). Всем остальным ресурсам (не-ограничениям) требуется гораздо больше защитной/избыточной мощности.

Внимание! Благодаря избыточной мощности не-ограничений система получает необходимую ей гибкость, чтобы реагировать на изменения спроса и защищать РОМ.

Компании нуждаются в защитной мощности для реагирования на меняющиеся требования рынка, но по соображениям внутренней эффективности и в силу стремления никому ничего не уступать они часто загружают все свои ресурсы — особенно РОМ — настолько, насколько могут. В результате не удаётся эффективно использовать ни рыночное, ни внутреннее ограничение. «Дерево текущей реальности», приведённое на рис.1, отображает причинно-следственные связи, позволяющие сделать выводы:

  • Неправильное решение: загрузка ресурсов по соображениям локальной эффективности «до упора», не позволит ни удовлетворить спрос, ни эффективно использовать ресурсы.
  • Правильное решение (принцип упрощённого механизма ББК –барабан-буфер-канат) сформулированный Голдраттом – Шрагенхаймом:

Основной план производства (ОПП) должен составляться на основе заказов (сроков поставки), принятых с учётом ограничения производственной мощности. Иначе говоря, давайте своим клиентам обещания, исходя из своих реальных возможностей, а потом составляйте план-график так, чтобы выполнить обещанное.

Это очень похоже на традиционный ББК, только в качестве барабана выступает не график загрузки РОМ, а непосредственно принятые заказы. Другими словами, темпы работы системы в целом диктуются фактическими обязательствами перед заказчиками. Инструментом для этого служит ОПП, а ограничивающим фактором (потенциальным или фактическим) для него — ограничение мощности одного ресурса (РОМ).

Рис 1. Дерево текущей реальности: защитная мощность

(рисунок взят из книги Элия Шрагенхайма и Уильяма Детмера «Производство с невероятной скоростью»

1.3. «Летучий голландец» Мёрфи и резервирование мощности ресурсов.

Даже при наличии реальных ОПП все планы могут быть нарушены ударами Мёрфи: так в ТОС называют любые непредвиденные и нежелательные явления, нештатные ситуации ломающие «график исполнения заказов» (ОПП).

Производственный поток движется до тех пор, пока вдруг не возникают препятствия, мешающие естественному течению. Причина возникновения этих препятствий – «работа Мёрфи». В самый неподходящий момент что-то пошло не так: сломался станок, оператор не вышел на работу, поступившее сырье оказалось непригодным для обработки, таможня задержала компоненты, компьютерная система ошибочно показала наличие требуемого незавершённого производства и т. д.

Для таких случаев должны быть предусмотрены возможности привлечения резервов по загрузке ресурсов, дополнительных операционных расходов и формированию запасов (инвестиций в оборудование).
Обычная практика состоит в том, что руководители производства различных уровней ежедневно, а иногда и по нескольку раз в день проводят совещания, направленные на устранение негативных последствий «ударов Мёрфи». Усилия, внимание и время руководства, уходящие на это, настолько велики, а напряжение настолько высоко, что директор производства одного машиностроительного завода как-то назвал это «битвой за металл».

2. Где начало того конца…?

«Все это хорошо... но que faire?Фер-то ке?»»
(Н.Тэффи «Ке фер?»)

Проанализируем в рамках концепции Коуэна-Федурко типовое логистическое Решение, управление потоком материалов для среды «производство на заказ». Методология «ДБС»расширяет это Решение ТОС и на среду «производство на склад по прогнозу заказов». Однако, мы утверждаем, что если проектировать производственный поток в соответствии с ТОС, то неизбежно длительность производственного цикла снизится в два раза, что позволит от производства «по прогнозу» перейти к «производству на заказ».

2.1. «Типичное» логистическое Решение

2.1.1. Первичные показатели

Для среды «производство на заказ» типичное логистическое Решение устанавливает следующую приоритетность первичных показателей: наиболее высокий – «% загрузки ресурсов (оборудования)», затем - «% заказов, выполняемых в срок» и на последнем месте - «оборачиваемость запасов».

Соответственно для среды «производство на склад по прогнозу заказов» устанавливается следующая приоритетность первичных показателей: наиболее высокий – «% загрузки ресурсов (оборудования)», затем «% аутстоков» и на последнем месте - «оборачиваемость запасов».

Следствием такого выбора приоритетов и соответствующих управленческих решений является неизбежное появление следующих нежелательные явления (НЖЯ):

  • Часто ресурсов нет в наличии тогда, когда они требуются;
  • Приоритеты заданий на ресурсах часто меняются;
  • Сырье / компоненты не всегда в наличии тогда, когда они необходимы;
  • Слишком много «проталкивания» заказов;
  • Слишком много сверхурочной работы;
  • Слишком много повторной работы;
  • Слишком часто требуется срочная поставка;
  • Слишком часто имеет место нехватка запаса каких-либо номенклатурных позиций;
  • Слишком много номенклатурных позиций, имеющих слишком большой уровень запаса;
  • Слишком много устаревших или «мёртвых» номенклатурных позиций.

2.1.2. Концепция менеджмента

Концепция планирования:

  • Или Отсутствует (планирование осуществляется интуитивно), или «как бы» присутствует (отдельные элементы MRPII и т.п.);

Механизмы управления исполнением плана (производственным потоком):

  • Планёрки и совещания;
  • Проталкивание (ручное управление);
  • Авралы.

2.2. Логистическое Решение по ТОС. Парадигма Коуэна-Федурко

2.2.1. Первичные показатели

Для среды «производство на заказ» ТОС устанавливает три первичных показателя:

1. Выполнение всех заказов в срок (да – нет);
2. Срок исполнения заказов, обещаемый рынку;
3. Оборачиваемость запасов.

Первичные показатели - «самые главные»: по ним оценивается работа подразделения и менеджеров. Первичные показатели диктуют принцип работы и поведение менеджмента в соответствующей операционной среде. В решениях ТОС первичные показатели всегда вводятся «в связке» – один показатель уравновешивает другой.

2.2.2. Концепция менеджмента по ТОС

Производственный менеджмент охватывает все действия, связанные с движением заказа в потоке от запуска материалов в производство до готовности к поставке заказчику.
Рис.2 Границы производственного менеджмента

Концепция планирования:

  • Формирование производственного защитного буфера (времени);
  • Формирование трёхуровневой системы приоритетов (три зоны буфера).

Механизмы управления исполнением

Ограниченный доступ

Для прочтения полной версии статьи необходимо зайти как зарегистрированный пользователь.


Любое воспроизведение запрещено.
Копирайт © «Издательство ООО «Эксперт РП»