Комментарии по теме

«Цикл первый. «Це­ле­со­о­бра­зно­е» внедрение ERP системы. Статья первая. «Новый подход»»
Александр Дублин:
1. Увы, Вы поняли нас неправильно. ТОС - это не "развитие тем", а теория (методология), которая даёт инструменты для анализа ситуаций (проблем бизнеса), в том числе таких: -  Почему...
«Замкнутый цикл про­и­зво­дства пустых фантиков»
Сергей Сверчков:
Пункты 0 и 1. в самую точку. П 1. на мой взгляд, является корневой причиной проблематики.  По пункту 1 хотел бы добавить:   1. Консультант должен понимать бизнес область, в...
«Чтобы снова, не вышло хреново!»
Олег Лактюшин:
Все верно, в России и странах СНГ 90% проектов это внедрение ради внедрения. Бизнес и руководство не понимают ни для чего это все делается, ни как проводить оценку внедрению и понять какой эффект...

Организационные преобразования при внедрении SAP ERP. Особенности и примеры методик

Организационные преобразования при внедрении SAP ERP. Особенности и примеры методик

“Все течет, все меняется.” 
 Гераклит Эфесский

Введение

Практически любой проект по внедрению в компании продуктов SAP не обходится без пусть даже незначительных изменений функций ее персонала. Однако достаточно часто идентификация такого характера изменений остается за рамками проекта. Это порождает дисбаланс загрузки сотрудников, который, в свою очередь, проявляется либо в их недовольстве появлению дополнительных обязанностей, не закрепленных в должностных инструкциях, либо в их недостаточной отдаче в процессах, сокрытой от работодателя. И в первом, и во втором случаях страдает качество и эффективность новых процессов в деятельности компании. В последнее время участники проектов по внедрению SAP все чаще и чаще стараются формализовать процессы организационных преобразований, сопровождающие такие проекты, и ищут методики и экспертизу, которая может помочь им достичь желаемого.

В этой статье рассмотрены основные аспекты изменений при внедрении SAP, в частности, зачем в таких проектах необходимо уделять особое внимание управлению организационными преобразованиями (Оrganizational Сhange Management или ОСМ), в чем должны состоять ключевые работы по ОСМ, а также некоторые методики реализации таких работ. В статье также приведен один из вариантов подхода к работам по ОСМ, апробированного в условиях реального проекта.

Даже если не обращаться к теории управления проектами, опыт внедрения систем класса ERP подсказывает, что проектирование бизнес-процессов компании с учетом их переориентации на SAP необходимо фиксировать в едином формате, понятном всем уровням сотрудников компании и консультантам, выполняющим работы по проекту. Обычно для этого используют специализированное ПО, позволяющее “отрисовать” будущие бизнес-процессы в единой структуре и форме представления с указанием всех необходимых параметров и атрибутов. Результат таких работ всегда возможно использовать, чтобы проводить необходимые организационные преобразования, но на практике команда, проектирующая бизнес-процессы, уделяет массу внимания проработке техники реализации процессов в логике методологии SAP, а ориентацию будущих пользователей решения проводит, скорее, на уровне знакомства с интерфейсами операций-транзакций внедряемого программного обеспечения. Однако в современных, процессно-ориентированных теориях внедрения систем класса ERP делается специальный акцент на работы по ОСМ. Работ по организационным преобразованиям в проекте может быть представлены в виде последовательности этапов. Ниже коротко описаны основные из них.

I. Идентификация организационных разрывов

Работы по ОСМ целесообразно начинать уже в начале проекта при разработке проектных решений. На этом этапе имеет смысл зафиксировать и оценить организационные разрывы и отклонения между текущими бизнес-процессами компании и проектируемыми бизнес-процессами, которые будут выполняться после внедрения SAP, а также классифицировать и оценить их.

При сравнении процессов моделей “Как есть” и “Как будет”, как правило, определяются:

  • операции, которые появляются с внедрением SAP (новые функции);
  • операции, выполняемые в данный момент, но планируемые к исключению из будущих процессов (исключаемые функции);
  • операции, логика выполнения которых изменяется в связи с внедрением SAP (изменяющиеся функции).

После того, как все отклонения и разрывы зафиксированы, необходимо определить изменения удельной трудоемкости по каждому отклонению, а также среднее количество повторений операций в эталонный период. В результате этого определения появляется возможность рассчитать значения изменения, так называемого, full-time equivalent (FTE) на выполнение изменяющихся функций. Такие изменения в дальнейшем влияют на организационную структуру компании, на перераспределение должностных обязанностей и т. п.

II. Выравнивание выявленных организационных разрывов

Следующий этап - проецирование потребностей в изменении загрузки сотрудников на организационную структуру компании и определение необходимых ее изменений. На этом шаге “дельты FTE” привязываются к конкретным должностным позициям и сотрудникам. Работы шага имеет смысл выполнять в “жесткой связке” с другим активностям, реализуемыми в проекте - присвоением пользователям ролей и полномочий. В результате объединения этих работ получают проекцию ролевой модели будущих процессов на организационную структуру компании и определение конкретных ее изменений.

III. Оценка решений по выравниванию и качества будущей организационной структуры

Для того, чтобы понять, на сколько правильные организационные преобразования создаются в проекте, каким образом они влияют на эффективность компании, целесообразно проводить оценку взаимосвязи предлагаемых решений и изменения эффективности процессов. В случае если внедрение SAP автоматизирует операции, ранее выполнявшиеся вручную, снижает трудоемкость выполнения процессов и высвобождает часть рабочего времени сотрудников, оценка эффективности, что называется, “лежит на поверхности” - мы всегда сможем оценить в количественном (а если нужно и в стоимостном) эквиваленте возросшую при внедрении эффективность бизнеса. Сложнее с оценкой, в случае, если при внедрении SAP возникают какие-либо дополнительные операции, требующие затрат времени персонала или трудоемкость текущих операций возрастает в связи с внедрением. В этом случае мы рекомендуем оценивать изменение эффективности в несколько ступеней:

  • на первой ступени определить, каким образом улучшится качество “новых” процессов - изменится в лучшую сторону структура основных данных, повысится “прозрачность” согласования и утверждения управленческих решений, принимаемых при выполнении процессов, улучшится отчетность и т.п. Номенклатуру критериев оценки эффективности целесообразно продумать заранее и использовать ее централизовано для оценки изменений всех процессов объема проекта. Для того, чтобы получить количественные оценки, которым будут доверять основные заказчики и спонсоры проекта, имеет смысл пригласить в проект экспертов, способных, опираясь на свой опыт, оценить и спрогнозировать изменение эффективности процессов, а также грамотно представить результат, подкрепленный своим реноме;
  • на второй ступени имеет смысл рассчитать интегральный показатель эффективности процессов. Для этого предлагается “взвесить” значение по каждому из определенных критериев с учетом уровня его значимости - влияния на общую эффективность деятельности направления в компании/всего бизнеса;
  • третья ступень подхода предполагает соотнесение рассчитанной общей эффективности изменения процессов в результате внедрения и увеличения трудоемкости их выполнения.

В результате реализации такого подхода у спонсоров проекта появляется опирающийся на конкретные показатели базис для принятия решения о продолжении работ либо отказе от проекта. Но этот базис частично зависит от мнения экспертов, формализованного в рассчитанных показателях, поэтому их выбор и привлечение процесс очень тонкий и непростой; лицам принимающим решение о привлечении в проект таких специалистов, нужно обязательно понимать насколько велика их экспертиза в понимании бизнеса и логики/принципов автоматизации процессов компании.

IV. Активности по внедрению организационных преобразований

Следующий шаг рассматриваемой методики ОСМ связан непосредственно с изменением организационной структуры компании по вводным, определенным на предыдущих шагах. Внедрение такого изменения должно быть спланировано в связке со стартом эксплуатации системы. В противном случае новый инструмент просто не заработает - структура предприятия не будет адаптирована под его особенности и диспропорции в обязанностях сотрудника и функциях внедряемого решения просто не позволят выполнять необходимые операции в структуре логических цепочек, реализованных в системе.

Проведение

Ограниченный доступ

Для прочтения полной версии статьи необходимо зайти как зарегистрированный пользователь.

Функциональная область: Управление проектами / Project management
Ролевое назначение: Руководитель / Manager

Любое воспроизведение запрещено.
Копирайт © «Издательство ООО «Эксперт РП»