Комментарии по теме

«5 ра­спро­стра­не­нных за­блу­жде­ний при внедрении SAP»
Тимур Баймульдин:
Спасибо за ваши комментарии! Я ни разу не сомневался, что затронутая мною тема, уже поднималась и не раз. И тут я полностью согласен с Олегом Кашуба: Каждый раз одни и те же грабли. :) Про...
«5 ра­спро­стра­не­нных за­блу­жде­ний при внедрении SAP»
Олег Точенюк:
Опыт штука хорошая, но иногда бывает полезнее прочитать, написанное кем-то, причем уже давно :-) А потом уже изобретать вИлосИпеду... кстати там как раз чистый запад, но грабли и мысли у автора те...
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2012-2013) Все мероприятия

Марко Буркхард. Как управлять программой внедрения SAP и получать отдачу от инвестиций (RUS)

Предыдущая Следующая

Марко Буркхард

Рассматривая программы и проекты внедрения ERP, нам нужно понимать три вещи. Первая – это дополнительные выгоды: мы заработаем с помощью SAP, а не SAP заработает на нас. Второе – как менеджеры, управляющие программой трансформаций и проектами в рамках этой программы, должны контролировать затраты на проект в любой момент времени. И третий момент – это программа реализации преимуществ.

Если в первом пункте - в бизнес-кейсе или технико-экономическом обосновании - вы аргументировали, как будет осуществляться возврат инвестиций, то в пункте 3 нужно контролировать в течение 3-5 лет, в зависимости от структуры проекта, соблюдаются ли ожидания или обещания, данные в ходе защиты. В противном случае инвесторы – в случае проекта это бизнес-команды - будут недовольны и, возможно, проект не получит того развития или того плана, которые необходимы. А на этом я передаю слово Марко Буркхарду, исполнительному вице-президенту компании RTEC.

При этом нам нужно четко понимать, что мы должны взаимодействовать с вендором, с SAP. Это является постоянным предметом обсуждений – какова стандартная поставка продукта, как осуществляется переход на новые версии. Это предмет для обсуждений и в России, и на Западе.

С одной стороны, возникает вопрос: как адаптировать систему, как создать правильный с точки зрения локализации стандарт. SAP постоянно работает над этим вопросом, даже в России, где уже 20 лет представляет свои продукты.
С другой стороны: как я буду использовать систему SAP? Мы знаем, что в России системы «обрастают» большим количеством доработок, дополнительной разработки, изменений программного кода. Это, конечно, затрудняет любой переход на новый релиз и всегда будет очень удорожать любой проект.
В 1990-е годы мы всегда обращали внимание на этот факт – однако многие инсталляции сегодня содержат большой объем дополнительной самостоятельной разработки, и это достаточно большая проблема при переходе на новые релизы, которые SAP выпускает. Но мы знаем, что основа основ – это довольный клиент. Поэтому я хотел бы обратить ваше внимание на 10 правил внедрения SAP в России.

Цели внедрения

Чего вы хотите хотите достичь, внедряя то или иное решение? Пример из моей практики: я сейчас параллельно занимаюсь управленческим консалтингом и являюсь председателем Совета директоров. Мы сейчас делаем трансформацию на один из крупных холдингов внутри «Ростехнологии». Для того чтобы это правильно сделать, нужно учесть три основных момента. Во-первых, проанализировать предприятие – мы делаем это методом SCAN. Это помогает понять, в какой точке мы находимся, каково исходное состояние до трансформации.

Второе: определить разницу, особенно по международным стандартам и по тем целям, которые предприятие себе ставит – где мы отклоняемся. И третье: сделать road map – как мы будем достигать тех целей, которые с точки зрения менеджмента поставлены.

Вот этот пример очень хорошо показывает, какие направления очень важны в стратегии: Change Management, Performance Management, Process & Organization и IT. IT – это один из факторов успешного проведения трансформации внутри любого предприятия. И SAP является хорошим инструментом проведения этой трансформации. Но сам по себе SAP, конечно, не может сделать трансформацию. Если мы сейчас посмотрим часть, относящуюся к IT, мы поймем, что вы должны очень четко знать место вашего проекта в запуске и внедрении, и ресурсы, которые для него необходимы.

Структура решения

Организационная структура решения SAP – второй аспект, который мне кажется очень важным.

Это основа основ для того, чтобы избежать множества изменений и дополнительного программирования. То есть определение правильной структуры системы SAP сразу позволяет вам понять, какой объем дополнительных разработок вы будете делать. И здесь есть тоже четыре элемента, на которых нужно в основном играть.

  1. план счетов, который в России чуть-чуть отличается, а в 90-е годы отличался разительно – возьмем хотя бы финансы и контроллинг, потому что тогда контроллинговые аспекты вообще не существовали, в отличие от западного рынка.
  2. места возникновения затрат - заказы и проекты.

Я рекомендую каждому, кто занимается сейчас новым проектом, потратить очень много времени на правильное определение именно этих элементов. Если вы правильно сформулируете и правильно определите план счетов и эти структурные элементы, вы можете решить 90-95% ваших вопросов через стандартные функциональности, которые сегодня в SAP существуют.

Рекомендация
Уделите много внимания на старте проекта определению структуры решения SAP. Так вы сможете решить 90-95% ваших вопросов через стандартные функциональности, которые сегодня в SAP существуют

Если вы неправильно это сделаете, вы, в конце концов, вынуждены будете брать на себя длительное дополнительное программирование. В этой области может возникнуть конфликт с менеджментом проекта, так как обычно этот вопрос находится в ведении IT, и достаточно сложно согласовать позиции с бизнес-командами. Эти вопросы, в основном, решаются на уровне топ-менеджмента.

Например, вопрос, нужно ли изменить или как-то доработать план счетов, чтобы он подходил для интегрированного внедрения, давал нужный эффект или позволял максимально использовать возможности SAP, требуется, конечно, согласовать с главным бухгалтером. Если у вас большое предприятие - скажем, от 10 до 100 тысяч человек, то это непростой вопрос, потому что на каждом предприятии, где много подразделений, существуют еще отдельные планы счетов, которые нужно консолидировать, свести в единое целое. Я еще не говорю о US GAAP, «Эверест» или российском бухучете.

Несмотря на все эти моменты, SAP сегодня позволяет компании работать в разных странах по разным планам счетов и разным контроллинговым единицам, с точки зрения разного управления, менеджмента, и при этом функционировать на базе единой информационной системы без всякого дополнительного программирования. Я считаю, на основании своего 20-летнего опыта работы в России со многими клиентами, что этот вопрос самый сложный и самый важный.

SAP сегодня, несмотря на весь свой опыт, считает, что внедрения в крупных предприятиях требуют участия самых опытных консультантов, именно с опытом внедрений на крупных предприятиях. Если вы сегодня хотите интегрированно внедрять в нефтяных или металлургических компаниях, где работает 100 тысяч человек, где уже есть производственные предприятия и в стране, и за рубежом, и взаимодействие осуществляется не только с ближним зарубежьем, но и с европейскими странами, это ответственный и сложный проект, требующий самых качественных ресурсов.

Это не только программирование, это вопрос опыта: как правильно делать финансовую консолидацию на уровне концерна. И лучше всего этот опыт проявляется во взаимодействии западных специалистов с российскими. Но здесь очень опасно копировать опыт - его надо перенимать и адаптировать, чтобы это работало на российских предприятиях.

Поэтому очень важно сразу определиться с правильной структурой решения и правильным подходом.

Кто будет спонсором?

Третий вопрос - это вопрос нахождения правильного business owner, то есть правильного спонсора проекта. Нужно всегда понимать проект как бизнес-проект, а не проект по IT. Если вы понимаете это как IT-проект, это уже потерянное время. В проекте должен быть заинтересован представитель бизнеса компании, и он должен обладать реальным влиянием. Я всегда говорю: меня радует, если главный бухгалтер или сам генеральный позвонит в ходе проекта и будет жаловаться на то, что что-то не работает. Тогда я понимаю, что внедряемая система действительно начинает работать.

Пока над внедрением работает только IT – обычно нет жалоб, так как бизнес в это еще, как правило, не вовлечен. Все проблемы возникают, когда бизнес начинает рассматривать систему с точки зрения получения конкретных profit & losses. Я, бывая на предприятии, где шло внедрение, всегда задавал свой любимый вопрос: «Покажите мне ваши profit & losses, то есть прибыли и убытки, с возможностью сформировать отдельный документ». И когда после 10 лет внедрения мне сказали: «Извините, мы еще не дошли до этого», тогда стало ясно, что там внедрение идет не так, как нужно. Потому что это именно то, с чем практически работает SAP: интеграция, стандартные отчеты по бухгалтерии, которые позволяют практически любой финансовый документ, исходя из баланса прибылей и убытков, анализировать. Это была основа основ SAP уже в 70-е годы, и это стало основой дальнейшего успеха SAP – возможность собрать любые финансовые данные через удаленную связь.

На многих крупных предприятиях я себе позволял говорить, что с точки зрения внедрения, за полтора-два года можно спокойно внедрять полностью SAP и получить полную финансовую картинку. К сожалению, это делается очень редко, потому что часто начинается внедрение на каком-то маленьком объекте, маленький пилотный проект с неправильным планом счетов.

Потом мы делаем там дополнительные изменения, потом приходится идти на дополнительное программирование, потом выясняется, что регистр не работает, апгрейд нельзя сделать – и требуются все новые и новые доработки. Потом консультанты подключаются, говорят: «SAP плохо работает, нужно еще больше консалтинга», и так далее. А причина этому – недостаточно продуманное внедрение. Вот еще один пример. Мировые лидеры нефтедобывающей отрасли – Shell, Mobil Oil, BP – уже давно используют SAP в достаточно больших объемах: от 50% до 90% людей, которые там работают, сегодня взаимодействют с системами SAP.

На «Siemens», где сегодня работает 400 тысяч человек, с решением SAP работают 180 тысяч. Если мы посмотрим, как обстоит дело в России после 20 лет работы SAP на этом рынке, мы увидим довольно сильное отставание. Можно задать себе вопрос - почему это так, и можно ли это изменить. Если у вас предприятие, на котором работает 100 тысяч человек, и вы хотите сделать внедрение на 50 тысяч пользователей, то есть на 50% всего персонала, как это происходит в крупных проектах на западе – это означает, что вам нужно обучить 50 тысяч человек.

И речь не только о настройках системы. Если поделить это количество обучаемых на 5лет, в течение которых идет внедрение, значит, обучать необходимо 10 тысяч человек в год, то есть почти 1000 человек в месяц. И это нужно сделать, чтобы система, в конце концов, работала.

При этом есть ограничение по бюджетам: мы не хотим тратить больше 5 миллионов евро, и считаем, что достаточно, если в системе будет работать 50 человек. Или даже 10. Налицо неадекватная оценка затрат и ресурсов. При этом у российских предприятий сегодня есть уникальная возможность работать в системе с развитой функциональностью. Когда западные предприятия начали внедрять SAP, объем функциональности системы был во много раз меньше. Постоянно происходило какое-то движение: функциональность добавлялась, потом убиралась, приходили к собственному стандарту, возвращались к исходному, и так далее.

У вас уже есть две основные вещи:

  1. очень развитая функциональность, которую можно сегодня на 90-95% использовать и которая подходит вашим бизнес-процессам, если вы правильно настроите систему;
  2. опыт, который можно использовать, чтобы одним шагом за пять-десять лет полностью автоматизировать существующие предприятия.

Я еще не говорю об оптимизации, об изменении бизнес-процессов, это отдельная тема - но такие задачи сегодня нужно решить, чтобы быть конкурентоспособным на рынке. Если вы это не делаете, без автоматизации сегодня все машиностроение в России не может конкурировать с западным рынком.

Проект такого рода нельзя делать за девять-десять месяцев, он длится три-пять лет. Это нормальный срок, и в течение этого времени проекту нужна соответствующая поддержка. Для этого нужна и организационная структура проекта, и спонсор – это один из важных моментов, и управляющий совет – это четвертый пункт, самый важный элемент правильного внедрения.

Управляющий совет

Когда мы вели проект по внедрению в одном из банков, я практически каждую вторую неделю сам туда ездил, чтобы собраться на высшем уровне и посмотреть, где мы находились, что делали и какие вопросы нужно сейчас решать. Таким образом мы двигались вперед, и только так можно практически успешно реализовать такие глобальные проекты.

Все остальное, что там понадобится – отдельные группы, специалисты - нужно, но самое важное – эта связь с топ-менеджментом. Если спонсор и управляющий совет действительно существуют и поддерживают проект, тогда у вас есть очень большой шанс быть успешным.

Рекомендация
Обязательно сформируйте управляющий совет проекта из топ-менеджеров компании, и определите спонсора проекта – того, кто будет поддерживать его и помогать в решении сложных вопросов с управляющим советом.

Основные данные

Вы можете что угодно думать, внедрять и делать, но если у вас не проверены, не отсортированы и не унифицированы основные данные, никакая система не будет работать.

Однако есть разные основные данные. В финансовой области это достаточно простой вопрос, а основной вопрос – это материальные ценности. Когда в 90-е годы мы начали в нефтяной промышленности внедрять стандартизацию материалов, мы встретились с номенклатурой, в которую входили 100 тысяч материалов или даже больше. И именно эта часть не была автоматизирована. Если данные находятся в автоматизированном виде, тогда их можно передавать в системе и вопрос упрощается. Но все равно, уточнив все эти данные, особенно по материалам, по складам, вы должны очистить их, проверить и ввести в соответствующую базу.

В том проекте 100-тысячная номенклатура потребовала полутора, а то и двух лет упорной работы, в результате которой эта база шаг за шагом появилась. Это одна из самых главных задач на пути к созданию правильно работающей системы, необходимая предварительная работа. Она включает в себя не просто правильный ввод всех основных данных, но и их глубокую очистку.

Рекомендация
Уделите особое внимание качеству основных данных, которые будут использоваться в системе. Необходим не только правильный ввод данных, но и их глубокая очистка.

Создание прототипа

Создать правильный прототип - значит, определиться с ландшафтом вашей системы. На каждом предприятии есть очень много систем, собственных систем – не только SAP. Но чем меньше интерфейсов у вас будет, чем больше стандартизированных интерфейсов в разных системах существуют, тем более эффективно и экономично вы можете внедрять систему SAP. Поэтому определение прототипа вместе с business-owners, то есть со всеми, кто отвечает за этот процесс, состоит в том, что нужно им показать, как они работают. Это дает вам ту базу, к которой необходимо подключить бизнес и получить соответствующую поддержку при ведении проекта.

Если у нас все базы есть, мы понимаем, на какие данные мы будем опираться, возникает вопрос бизнес-процессов. Я много раз слышал, что в России все по-другому, «все бизнес-процессы идут совсем по-другому», и хочу со всей ответственностью сказать: я с этим категорически не согласен. Очень многие бизнес-процессы в России не отличаются от других. Налоговый учет в России такой же сложный, как в Италии, Германии, Японии, Китае и других странах. Есть свои особенности, есть затраты, которые я могу включить в себестоимость, есть затраты, которые я не могу включить. Единственное отличие, которое я вижу – некоторые дополнительное документы, отчеты и подписи, которые нужно сдавать в государственные органы.

Здесь, может быть, Россия действительно немного отличается, но все остальное - одинаковое. Если мы посмотрим на производство автомобилей, самолетов, вертолетов - сам по себе бизнес-процесс одинаковый. И здесь есть большой шанс для успеха. Если вы решили внедрять SAP, используйте одно большое преимущество и избегайте одного очень значительного минуса – в зависимости от того, что вы хотите делать.

Положительная черта – это то, что вы уже имеете в системе стандартизированный подготовленный бизнес-процесс, который сегодня 90% всех клиентов «SAP» по всему миру использует. Вы можете взять одну транзакцию и через нее посмотреть, кто у вас что делает – вам не нужно почти ничего настраивать и менять. Закупка и производство у вас идут так же, как на Западе. Вы можете по этим транзакциям определиться, кто будет что делать.

Если же вам хочется полностью менять систему – как иногда любит преподносить свои решения Oracle: «у нас открытая система, мы можем программировать что угодно, вот есть в системе инструмент - tool, и вы можете с его помощью все программировать», тогда действительно лучше взять другую систему. Потому что если вы начинаете перепрограммировать SAP, тогда теряется весь основной смысл, для чего эта система используется. Преимущество пропадает.

Рекомендация
Очень важно идти от цели, понимать, чего и каким образом хочется достигнуть. И очень важно активно двигаться в избраном направлении. Тогда у вас будет эффективное и менее затратное внедрение.

Команда и партнеры

Сегодня существует целое море партнеров SAP. Но вам, конечно, очень важно определиться, что же должно быть в вашей системе SAP. Передавать ли проект на аутсорсинг или вести его силами собственного центра разработки, передавать систему в облака или нет – в любом случае нужно решиь, какая команда у вас будет. Эта команда должна быть высокоспециализированной, высокопрофессиональной, хорошо знающей все стандартные возможности SAP для того, чтобы максимально эффективно внедрять и поддерживать систему.

Также важно выбрать правильных партнеров, которые тоже достаточно профессионально работают. Я рекомендую взять в партнеры по внедрению не только тех, у кого имеется российский опыт или украинский, или казахский опыт, но и западный опыт.

Рекомендация
Сотрудничайте с компаниями, имеющими интернациональный опыт внедрения – не только в России и СНГ, но и на западе.

Не нужно смотреть на внедрение с точки зрения «вы внедряйте сейчас то, что у меня есть», потому что это очень большая опасность. При таком подходе главный бухгалтер говорит - «Вот план счетов, внедряйте», и бедный консультант от SAP начнет бегать и говорить: «Да, я сейчас так внедряю, а потом мы это изменим». Таким образом уже сразу закладываются все будущие дополнительные затраты, невозмжность или значительная сложность апгрейда, и прочие сложные вопросы, которые мы уже обсуждали. Поэтому здесь правильный подход и правильное позиционирование решения – одна из самых главных задач.

Программирование: сколько и когда?

Было время, когда я категорически запрещал любое программирование внутри системы SAP. Если 90-95% стандартов можно сегодня использовать, тогда любая нужда в постоянном дополнительном программировании отпадает. И 95% всего программирования, которое сегодня ведется в проектах, начинается в первую очередь потому, что товарищи, которые предлагают программировать, недостаточно знают, как использовать стандарт. Прежде, чем допускать изменение кода, нужно как следует продумать и обсудить структуру системы. Тогда у вас будет очень легкий апгрейд, у вас будут минимальные затраты, и вы легко сможете перейти на следующие версии SAP.

Методология счетов

Последний вопрос, который я хочу затронуть, тоже методологический. Он касается информации, которая параллельно букируется в контроллинге. Управленческая отчетность строится через контроллинговые элементы и может отличаться - и достаточно часто полностью отличается - от бухгалтерской отчетности. А именно бухгалтерская отчетность сегодня в первую очередь используется в России.

Но на Западе все уже знают – и знали это уже 20-30 лет назад – что управление предприятием ведется не на основании бухгалтерской отчетности. Оно ведется на основании управленческой отчетности. Так вот – я могу эти данные для любого вида отчетности взять из одной базы. И это легко - это не вопрос, можно ли что-то спрятать или нет. Для этого я букирую в одну базу и могу из этой базы сделать и бухучет по российским требованиям, и US GAAP, и FAS или что-то еще, что мне нужно.

Для того, чтобы управлять менеджментом, делать вообще что-то в конкретном регионе, нужно объединить все данные этого региона. Все крупные концерны сегодня так работают. И в этом плане Россия и СНГ пока еще отстают: здесь пока уровень внедрения немножко другой.

Завершив тему 10 рекомендаций по внедрению, я хотел бы вот что еще добавить. Это касается новой технологии от SAP - SAP HANA, которая сейчас очень сильно обсуждается. Бытует уже даже мнение, что нужно перейти на HANA, и все решается автоматом. Я хочу четко сказать: HANA в за вас ничего не решает. Все вопросы, которые я сейчас затронул, вы должны решить, несмотря на то, на какой технологии работать. HANA нужно понять как новую технологию - я это называю третьей революцией с точки зрения технологического развития. Был сначала mainframe, и SAP были именно на mainframe, потому что в саповской системе было возможно работать только на mainframe, потому что техника не позволяла нам поднять такую систему. Потом двухуровневая архитектура - следующий шаг. А сейчас есть технологии расчетов в оперативной памяти, которые помогают быстрее сделать отчеты там, где есть большие массивы данных.

На самом деле, откроется сейчас дорога в совсем другое направление, особенно в сферы медицины, безопасности. Это выход на новых клиентов, с которыми SAP до сих пор не работал, потому что SAP воспринимали как ERP-систему. Поэтому HANA – это очень хорошее дело, и я уверен, что через три-пять лет все крупные компании перепишут все свои стандартные программы и на эту технологию, потому что другого выхода просто нет: это очень эффективно и быстро работающая система. Но это не отменяет ни одной из тех рекомендаций, которые я постарался дать по успешному внедрению систем SAP.

Об авторе

Марко Буркхард – Исполнительный вице-президент Государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии». В его обязанности входит управление разработкой решений в области энергетики, безопасности и защищенных центров обработки данных. Является автором проекта системы безопасности для Сколково. Сотрудничал с такими западными компаниями, как SAP, ABB, Siemens, Thales, AGT International и другими.

Опыт работы

  • Государственная корпорация «Ростехнологии», исполнительный вице-президент.
  • Вице-президент Siemens, Россия и Центральная Азия; исполнительный директор SIS RCA, член совета управления Siemens RCA.
  • Исполнительный директор группы компаний IKT.
  • HP ISE, исполнительный директор консультативного совета HP Russia, член совета управления HP Russia.
  • IBS Russia, исполнительный вице-президент, член правления.
  • SAS Institute, директор по Центральной и Восточной Европе.
  • SAP AG, генеральный директор SAP в СНГ и странах Балтии (дополнительный генеральный директор SAP Consult CIS и SAP Consult Ukraine).
  • SAP AG, заместитель генерального директора, представительство SAP в Москве.
  • SAP AG, сотрудник отдела продаж для рынка СНГ, офис SAP AG в Берлине.
  • SAP AG, сотрудник отдела продаж; офис SAP AG в Берлине.
  • SAP AG, консультант SAP, офис в Берлине.
  • Министерство иностранных дел ГДР, дипломат, второй секретарь.
  • Государственный департамент ядерной безопасности, Берлин, сотрудник.