Комментарии по теме

«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html
«Ко­мпле­ксное решение для эле­ктро­нно­го до­ку­ме­нто­о­бо­ро­та на базе SAP ERP»
Иван Савчук:
Не хватает технической части. В остальном все очень подробно.

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2012-2013) Все мероприятия

Торстен Райз, Заинтересованные стороны в программе: стратегия коммуникации

Предыдущая Следующая

Торстен Райз

Мы поговорим об управлении программами в разрезе взаимоотношений с заинтересованными лицами - о том, как использовать эти взаимоотношения в качестве средств и методик для достижения цели и успешного выполнения программ.
Рассмотрим разницу между программами и проектами, кратко коснемся управления проектами и программами в целом, а затем подробно рассмотрим три основные темы: управление ценностью, управление коммуникациями и разработка программ. Конечно, мы рассмотрим управление взаимоотношениями с заинтересованными лицами.

Для начала я хотел коротко напомнить, что такое программа: обычно это сочетание проектов — их комбинация. Вы объединяете несколько проектов в программу, чтобы получить выгоды, которых не было бы, если бы вы выполняли проекты по отдельности. Сама по себе программа — это единый элемент, который помогает реализовать преимущества, заложенные в стратегию организации. В графическом виде она выглядит примерно так: вы создали проекты и программы, в схеме это выглядит очень просто, но когда мы в SAP работаем с заказчиками, я на своем опыте могу сказать, что обсуждения портфелей проходят довольно тяжело.

Однако есть инструменты, которые упрощают эту задачу. Среди них — управление ценностью.

Программы и управление ими

Итак, зачем нужны программы и зачем нужно управление этими программами? Прежде всего, с практической точки зрения, вы можете более эффективно использовать ресурсы. Допустим, у вас есть проекты, ресурсы по которым пересекаются, и вы хотите использовать эффект масштаба. Так бывает, например, когда вы применяете одни и те же технологии на разных рынках. У этих инициатив — один спонсор и их можно объединить, чтобы получить определенные выгоды от упрощения коммуникаций. Программы можно создавать по разным причинам и на разных основаниях, поэтому, на мой взгляд, программу важно определять именно как программу, а не как портфель проектов. Это значит, что программу необходимо поставить в план, назначить для нее руководителя, а следовательно, облегчить контроль, получая выгоды от интеграции.

Часто недооценивают уровень назначения приоритетов, которого необходимо достичь, если вы выполняете программу. «Назначение приоритетов» означает, что если вы решили начать программу в начале года и включили в нее десять проектов, то выделяете для них бюджет до конца первого квартала. По окончании первого квартала можно указать, какие выгоды были получены от этих проектов: какие из них были более успешны, а какие менее. Можно исключить пять проектов, которые не дали результата, — просто остановить их на раннем этапе и перераспределить бюджет между остальными проектами, чтобы получить больше выгод для компании. Это тоже легко сделать, поскольку это в той или иной степени входит в сферу управления взаимоотношениями с заинтересованными лицами. Это основной пример того, как управление программами поможет вам в реализации корпоративной стратегии.

Как обычно создается программа?

На слайде — обобщенная схема, но в ней отмечены важные моменты, на которые я бы хотел обратить внимание.

Давайте посмотрим с другой стороны.
У меня были случаи, когда я вводил новые задачи и брал на себя контроль над программами на стороне клиента, выполняя роль ответственного за ИТ. До сих пор внедрение ИТ-систем — таких, как SAP, иногда воспринимают как техническую работу. Я думаю, что те из вас, кто уже выполнял это задание, знают об этом намного больше, поскольку вам приходилось изменять процессы. А это значит, что вы также меняли бизнес-функции, подлежавшие изменению. Либо вам приходилось менять общее отношение ваших сотрудников, а иногда, возможно, приходилось менять и всей организации.

Поэтому этими важными аспектами — управлением технологиями, интеграционными работами и организационными изменениями — обычно руководит служба по управлению программами. Это - подразделение, помогающее достичь необходимого уровня управления. Как правило, его возглавляет руководитель программы, который в большинстве случаев подчиняется некоему комитету, а не совету директоров. Это естественно, ведь у совета директоров обычно нет времени на принятие решений в необходимые для проекта сроки.

Далее на слайде картинка из методики PMI. В Германии мы используем эту методику для определения или разработки методик управления проектами. Как вы помните, я говорил об организации и присущих ей инструментах получения выгод. На слайде — графическое представление этого процесса.

Вы определяете структуру портфеля программ и должны решить, какие компоненты в него включить, назначаете приоритеты, обеспечиваете баланс, пытаетесь определить выгоды, которые получите за данный период времени. Вы включаете проекты в программы, начинаете выполнение различных проектов и в определенный период времени останавливаетесь, чтобы проверить ход их выполнения и результаты, достигнутые за год. Затем вы переназначаете приоритеты, чтобы улучшить общий результат.

Это уровень портфеля проектов, а ниже на уровне программ показан жизненный цикл. Вы ведете подготовку в рамках этого жизненного цикла вплоть до завершения программы.
С жизненным циклом программы связаны определенные виды деятельности — такие, как управление модулями и уже упоминавшееся мной управление портфелем. Есть процессы поддержки — например, уже рассмотренный в других докладах ОСМ. Есть также управление развертыванием, предполагающее ролевую координацию инструментов, методики и процессы на различных рынках. И, конечно же, в рамках жизненного цикла существуют этапы, которые, как я говорил, нужно четко выполнять, и управление ценностью, начиная с анализа идентификации до отслеживания групп и управления стандартами программы.

Как происходит планирование: вы указываете определенные этапы вашей программы, а затем задаете контрольные точки (указаны буквой G — точка 1). Затем вы решаете, каких выгод необходимо достичь, и создаете структуру. Со своей проектной группой вы выполняете расчет бюджета и начинаете работу.

После этого на этапе подробного планирования вы указываете контрольную точку 2, далее — контрольную точку 3. Эти контрольные точки - не что иное, как план с разработанным для него контрольным списком.

И последнее (по порядку, но не по значению). Вы постоянно управляете взаимоотношениями с заинтересованными лицами. Что это означает? В первую очередь, заинтересованное лицо — это человек, который влияет на выполнение программы и имеющее определенную заинтересованность в ее результате.

Это может быть сотрудник на верхних ступенях иерархии — член совета директоров или специалист более высокого ранга, который дает указания реализовать определенные инициативы. Вчера мы вместе рассматривали интересную ситуацию, когда одной из ключевых заинтересованных сторон в рамках проекта внедрения была служба безопасности определенного объекта. Эта служба дала разрешение на то, чтобы офис закрывался не в 9 часов вечера, а в 11, и у проектной группы было еще два дополнительных часа на выполнение работ. Это довольно простой пример, но в рамках проекта, конечно же, существует больше заинтересованных лиц, у которых есть полномочия.

Отношения с заинтересованными лицами

Управление взаимоотношениями с заинтересованными лицами — неотъемлемая часть любого проекта. Заинтересованными лицами могут быть спонсоры или ваши партнеры. Управление программами — еще более важный аспект, поскольку оно связано с корпоративной политикой. Это означает, что вам нужно выполнить определенную сегментацию и обозначить заинтересованных лиц в рамках программы. Заинтересованные лица — это те, кого затрагивает программа, те, с кем вы сотрудничаете, те, кто выделяют определенные ресурсы для программы, и, конечно, те, для кого эта программа важна. Мы подготовили для вас анализ конкретной ситуации, в нем рассматриваются вопросы, связанные с обеспечением взаимодействия в рамках различных планов работы.

Одной из ключевых функций, ключевых задач управления заинтересованными сторонами, безусловно, является определение последствий действий. Например, к чему приведет реализация технологий SAP, если вы решили создать общий центр обслуживания? Прежде всего, это может привести к изменениям в управлении, потребовать структурных реорганизаций, может привести к уменьшению или увеличению полномочий. И такие изменения вам необходимо прогнозировать или хотя бы быть к ним готовым. Может быть как положительная, так и отрицательная реакция со стороны заинтересованных лиц. Это тоже интересная тема, которая в значительной мере зависит от корпоративной культуры.

Как вы справляетесь с этим, существует ли общая стратегия для всех сервисных центров? В Китае, Германии и США это происходит совершенно по-разному и, соответственно, по-разному влияет на людей: их реакции тоже отличаются, и воздействие на проект, возможные угрозы в отношении программ также различны. Поэтому при анализе заинтересованных лиц следует применять определенные методики, методики классификации и выявления таких групп.

Существует весьма распространенный способ анализа заинтересованных лиц — так называемый подход «наизнанку». Пусть есть некоторые внутренние круги, есть внешний круг, у каждого из которых своя роль в производственном процессе, есть содействующие стороны, участвующие, и наконец, понимающие. Понимающая сторона — это, например, группа людей, которая, будучи информированной, может стать внешним рынком. В роли NDSS может выступать, в частности, группа, реализующая ИТ-проект. А в производственном процессе заняты, к примеру, вы и ваши коллеги — люди, которые тоже являются заинтересованными лицами.

Тема нашего разговора — взаимодействие с заинтересованными сторонами. Это изображение — лишь пример, он будет обсуждаться подробнее при исследовании конкретной ситуации.

Для систематизации таких случаев мы используем определенные инструменты. На этом рисунке представлен результат упрощенного анализа заинтересованных лиц. Его также можно назвать социальной схемой. Каждой из заинтересованных сторон (такой стороной может быть и отдельная личность) присваивается номер. Они вносятся в список заинтересованных сторон.

Положение заинтересованной стороны на схеме означает ее уровень влияния, потенциальную возможность оказать влияние на различные аспекты проекта или программы. Может оказаться, что некоторые лица отрицательно относятся к проекту, в котором не заинтересованы. В итоге у них может быть больше или меньше шансов влиять на ваш проект. До определенной степени это может определяться их уровнем в корпоративной иерархии, а также правовыми нормами, которые могут полностью переопределить воздействие вне зависимости от намерений организации.

Обычно вы организуете хранилище в самом начале, еще до запуска программы. Вы должны анализировать, вы должны отслеживать реакцию заинтересованных сторон, группировать их по схеме, возможно, и даже наверняка, делать что-то сверх этого. И поскольку сначала их слишком много, вы не можете взаимодействовать с каждым индивидуально, но вы должны знать, кто находится в левом верхнем квадранте, а кто в правом верхнем, потому что именно они наиболее важны. Наибольшее влияние оказывают противники и сторонники программы. И, конечно, мы желаем перемещения всех из левой верхней части в правую верхнюю.

Вам также следует определить отношения между людьми на схеме. Эти маленькие стрелки представляют отношения, линии взаимодействия между людьми и комитетами. Конечно, это поможет принять соответствующие меры.

Влияние — это отдельная большая тема о взаимодействии. Давайте задумаемся, что такое на самом деле взаимодействие? Существует множество доступных каналов, начиная от стандартных — электронной или обычной почты либо разговора между людьми. Они бывают очень разными. Это может быть событие по поводу выпуска продукта или пресс-релиз. Все это тоже полноценные способы взаимодействия с различными заинтересованными лицами, и профессиональное планирование эффективной коммуникации — целое искусство. Рассмотрим пример. Предположим, что вы в руководящем комитете, и перед вами — члены совета директоров глобальной компании. Худшее, что вы можете сделать — просто пойти в руководящий комитет и изложить свои сообщения. Почти всегда у вас будут не только хорошие, но и плохие новости, и вам придется отвечать на возникшие у совета вопросы в меру ваших внешних и внутренних полномочий, и ответы могут сказаться на достижении ваших целей.

Прежде чем обратиться к высшему руководству, вам необходимо обдумать собственные предложения. Худший вариант — заявить что-то вроде такого: «Видите ли, у меня есть проблема, но я не знаю, как ее решить». Вам необходима стратегия для устранения этой проблемы, и формально она принимается на уровне руководящего комитета. Но следует помнить, что заседания руководящего комитета весьма ограничены во времени. На этом уровне руководства обсуждения обычно не проводятся, а это значит, что вам необходимо сразу предложить что-то членам комитета.

Необходимо подготовиться к встрече с высшим руководством. Чаще всего вы приходите в офис соответствующей заинтересованной стороны и уведомляете их о возникшей проблеме — заранее и неформально. «В такой ситуации я бы предложил следующее... Вы согласны с этим или нет?». При таком подходе у вас есть шанс передать свои сообщения, чтобы избежать эскалации на более высокий уровень. Эскалация, кстати, также является инструментом связи. Что она означает? Признание того факта, что руководитель программы не может принять решение. Само по себе это не плохо. Это лишь означает, что вы расширяете область обсуждения проблемы, привлекая другие стороны, и спрашиваете совета у других.

Я хочу сказать, что есть множество различных инструментов, от простых — вроде разговора за чашкой кофе, до масштабных — например, информирование всего персонала компании посредством рассылки, крупный доклад или встреча в мэрии. Эти инструменты, с одной стороны, очень действенны, но с другой — могут быть опасными, если использовать их неправильно. Интересная и сложная часть этой работы состоит в том, чтобы управлять заинтересованными сторонами и затем соответственно выстраивать план взаимодействия.

Рекомендация

Бывает взаимодействие, неофициальное по своей сути и не входящее ни в какие списки, но при этом необходимое для успеха программы. Такое взаимодействие должно осуществляться руководителем программы неформально.

 

Сессия вопросов и ответов:

Вопрос: Я работаю в энергетической компании, и в связи с монопольным положением мы сталкиваемся с проблемами. Функциональные блоки в значительной мере независимы. У каждого блока есть своя задача, и они склонны ее придерживаться. Есть наши задачи, есть их задачи и есть вертикаль власти. Можем ли мы противостоять такому четкому разделению функций, возможно ли это вообще? Я считаю, что компании пошла бы на пользу горизонтальная сегментация и поэтапные меры в этом направлении. Мой вопрос состоит в следующем. Кто обладает достаточными полномочиями, чтобы принимать решения о горизонтальной сегментации по конкретным программам? Кто в состоянии реализовать такую горизонтальную сегментацию? Кто может принимать решения о горизонтальной сегментации?

Ответ: На эти вопросы довольно сложно сразу подробно ответить, но есть один достаточно универсальный ответ: «Все зависит от обстоятельств». В том, что касается сегментации заинтересованных сторон и управления отношениями с ними — необходимо учитывать позицию руководителя каждого блока. Почему такой подход им выгоден? Что они получат от горизонтальной сегментации при взаимодействии с другими отделами?

Здесь эффективное управление заинтересованными сторонами тесно связано с управлением ценностью. Это означает, что руководитель программы должен обладать полномочиями вовлекать людей. Привлечение соответствующих руководителей функциональных блоков к сотрудничеству при работе над программой должно быть им выгодно. Проще всего, конечно, было бы приказать осуществлять такое взаимодействие сверху, но, по моему опыту, это не работает. Дело в том, что фактически административное давление сверху постепенно ослабевает. Несколько раз я наблюдал, как в результате эскалации проблемы высшее руководство принимало стратегию, которой организация просто не хотела следовать. А организация, как правило, сильнее. Таким образом, вся программа и проект могут застопориться из-за противостояния и отсутствия сотрудничества. Поэтому очень важно назначать людей на подходящие им позиции — так, чтобы они понимали, чем для них выгодна эта позиция. При ином подходе программа может привести к убыткам для всех или же вообще не начаться. Решение всегда отчасти политическое, вот что я могу сказать.

Вывод

Эффективное управление заинтересованными сторонами тесно связано с управлением ценностью. Это означает, что руководитель программы должен обладать полномочиями вовлекать людей. Привлечение соответствующих руководителей функциональных блоков к сотрудничеству при работе над программой должно быть им выгодно.

 

Об авторе

ТОРСТЕН РАЙЗ
SAP AG
Директор SAP Global IT Application Services - Стратегические программы

Г-н Райз отвечал за успех многих международных проектов и программ, обладает огромным опытом в области внедрения решений SAP, накопленным за более чем десятилетний опыт работы в компании. Кроме проектной деятельности, в рамках работы в консалтинге SAP, он занимается клиентоориентированными сервисами. В данной сессии г-н Райз расскажет об управлении заинтересованными сторонами и коммуникационной стратегии на проекте. Торстен является не только экспертом в области ИТ, но и обладает широкими знаниями в области оптимизации процессов и стратегического консалтинга.