Комментарии по теме

«Две со­ста­вля­ю­щие Value Management: ко­рпо­ра­ти­вный интеллект и ко­рпо­ра­ти­вная культура»
Олег Точенюк:
Напомнило...   Выходит мужик к железной дороге. В какой стороне Таллин он не знает. Видит старик на дрезине едет. Мужик: - Скажите, пожалуйста, до Таллинна далеко? - Нетт, не талеко. -...
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2012-2013) Все мероприятия

Джон Гриффитс, Нет пределов совершенству: управление ценностью после реализации программы (RU)

Предыдущая Следующая

Джон Гриффитс

Теперь позвольте познакомить вас со способами оптимизации работы офиса по управлению ценностью — в чем состоит лучшая практика. Мы проводили исследования, опрашивали сотрудников офисов по управлению ценностью, созданных у наших заказчиков во всем мире, и я вас познакомлю с результатами данных опросов и исследований.

Мы знаем, что такое управление ценностью и почему это важно для вашего бизнеса. Это основные факторы и драйверы эффективности: мы должны убедиться в том, что работа делается в сроки, в рамках бюджета и в соответствии с определенными ценностями. Это KPI для всей организации, если хотите. Три основных, самых крупных KPI, какие только могут существовать в любой компании: сроки, бюджет, ценности.

Первое наше исследование на эту тему состоялось в 2009 году, затем мы его повторили в 2011 году. Мы получили примерно 600 ответов на наши анкеты, в которых были разные вопросы: «Как выстроена ваша работа?», «Какой опыт накоплен вашей организацией?», «Насколько эффективно вы оцениваете свою работу по трем высокоуровневым KPI: сроки, бюджет, ценность?».

Выяснялось, что компании, в которых внедрена передовая практика, выдерживают сроки проектов почти в 2 раза чаще, чем компании, в которых нет такой практики; в рамках бюджета проекты ведут в 1,5 раза больше компаний, чем те, где такая практика не развита. Но для нас важнее все-таки вопрос реализации ценности. Этот показатель в 1,5 раза выше у лучших компаний — тех, где есть практика управления ценностью.

Какие стратегии дают результат?
Стратегия номер 1 – это бенчмаркинг эффективности. Нужно внедрить единообразный подход к оценке, к бенчмаркингу вашей эффективности, который предполагал бы постоянное выявление возможностей и преодоление разрывов. Это передовая практика номер один, если хотите.

Рекомендация

Обязательно нужно постоянно вести бенчмаркинг своей эффективности, сравнивать себя с другими ведущими компаниями на рынке.

Стратегия номер 2 – обоснование: технико-экономическое обоснование (ТЭО), бизнес-кейс. Необходима целая процедура, процесс создания, описания таких обоснований. Понятно, что во многих компаниях постоянно идут проекты. Возможно, в небольших проектах официальный бизнес-кейс должен всегда составляться по мере возможности.

Рекомендация

Старайтесь создавать бизнес-кейсы, соответствующие ТЭО, по определенному шаблону и с определенным набором параметров, на каждый ваш проект.

Стратегия номер 3 – это реализация ценностей. Бизнес-кейс должен быть переводим на язык действий и измерим при перепроектировании, реинжиринге процессов.

Стратегия номер 4 – это когда ваша бизнес-стратегия и IT-стратегия полностью согласованы друг с другом. По крайней мере, раз в год нужно их сверять, соотносить друг с другом. Лучше – чаще. Но вот это две части уравнения, и это уравнение должно сходиться.

Стратегия номер 5 — качественное управление портфелем проектов и программ. Если мы хотим добиться качественного управления программами, четкой расстановки приоритетов, необходимо, чтобы бизнес-кейсы были разработаны для каждой вашей программы. И если такие бизнес-кейсы есть — приоритеты определить легко, и в соответствии с ними — распределить ресурсы. Чему мы отдаем приоритет? Тем программам, у которых максимально извлеченная польза, ценность.

И, наконец, Стратегия номер 6 – это совершенство организации. Оно выражается в том, что за каждую область в программе есть ответственные, и их задача — фиксировать ценность внутри компании. В докладе о работе VMO абсолютно правильно было отмечено, что лучше начинать с малого и делать VMO как часть PMO. Я согласен с такой точкой зрения. По мере того, как люди будут привыкать к такому явлению в организации, создастся определенная культура ценностей, и тогда уже VMO можно выделять в отдельный офис и повышать его статус.

На этом списке приведены ключевые вещи, которые необходимы, чтобы компания превратилась в ориентированную на ценность организацию. Это «дорожная карта» адаптации и принятия такой стратегии, в зависимости от зрелости управления ценностью. Реактивная стратегия – это когда вы реагируете на поступающий запрос. Со временем управление ценностью превращается в бизнес-партнера и, будем надеяться, станет важным инструментом для разработки и поддержки совместных решений бизнеса, IT-проектов, программ.

Немного — об общих результатах нашего опроса, проведенного в 2011 году. Мы спрашивали наших клиентов, насколько зрелым является офис по управлению ценностью в их компаниях.

Вы видите, что многие по-прежнему говорили, что они только начали, и себе ставили низкую оценку. Достаточно большое количество компаний заявили, что они уже вышли на второй, на третий уровень. И еще есть лидеры – «четверку» себе поставили 11 процентов, и «пятерку» – только 1 процент. Это говорит нам, что со временем действительно имеет место эволюция управления ценностью в компаниях, эта функция становится более зрелой.

Теперь сравним с 2009 годом. Примерно 11 процентов компаний сказали, что у них, у очень зрелых компаний, используется подход к управлению ценностью. В 2011 году это число увеличилось лишь до 13 процентов, но вообще рост обнадеживает — график показывает его. Может быть, к концу этого года мы увидим 20 процентов. Кто знает? Это означает, что понятие «управление ценностью» получает все более широкое распространение в организациях.

Рекомендация

Управление ценностью — как признают многие организации — ценная, важная инициатива, полезная бизнесу. Ее последовательное внедрение позволит повысить эффект, результативность той или иной лучшей практики, ее вклад в достижение основных KPI.

Об авторе

ДЖОН ГРИФФИТС
SAP
Главный Консультант по Трансформации Бизнеса
Джон – один из самых опытных консультантов в области трансформации.
Джон Гриффитс занимался реорганизацией и созданием бизнес-стратегий как в консалтинговых компаниях, так и на стороне клиента. Он участвовал в многомиллионных ИТ проектах в роли руководителя проекта, руководителя программы, и консультанта по изменениям.
Как командный игрок, Джон помогает людям максимально реализоваться. Он с легкостью решает возникающие перед ним проблемы и является отличным наставником, регулярно помогающим своим коллегам добиться поставленных целей.