Комментарии по теме

«Две со­ста­вля­ю­щие Value Management: ко­рпо­ра­ти­вный интеллект и ко­рпо­ра­ти­вная культура»
Олег Точенюк:
Напомнило...   Выходит мужик к железной дороге. В какой стороне Таллин он не знает. Видит старик на дрезине едет. Мужик: - Скажите, пожалуйста, до Таллинна далеко? - Нетт, не талеко. -...
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2012-2013) Все мероприятия

Нильс Эберт, Методология управления ценностью: ключевые аспекты (RU)

Предыдущая Следующая

Нильс Эберт

Сегодня мы будем говорить про value management - построение и управление ценностью с точки зрения SAP, и про восприятие IT-рынка в этом аспекте. Мы рассмотрим все этапы этого процесса, а также инструменты и методики управления ценностью.

Я чуть подробнее расскажу о выявлении ценности – это самый первый этап управления ценностью. Управление ценностью – достаточно комплексная тема. Постараемся схематически выразить ее с помощью круга и треугольника. Несмотря на то, что value management – это глобальная передовая практика и корнями она уходит в западную экономику, создание ценностей присутствует и в России.

С чего начать? Я хочу рассказать вам про один телефонный звонок, который раздался в моем кабинете. Мне позвонили из офиса финансового директора большой российской компании. Мой собеседник был обеспокоен тем, что проект по трансформации в этой компании дошел уже примерно до середины, но никто — ни бизнес, ни IT — не мог понять, в чем же будут заключаться его результаты, и это всех беспокоило. На самом деле, такая ситуация довольно типична. Задавая вопросы, пытаясь получить описание проблемы, мы можем выяснить, чем же конкретно недовольны бизнес-пользователи.

Что можно спросить? Два основных вопроса: участвуют ли люди из бизнес-подразделений в проекте, насколько глубоко они вовлечены в него? Действительно ли компания проводит реинжиниринг своих процессов, или речь лишь о том, чтобы автоматизировать существующие процессы с помощью решений SAP? Можно также уточнить — как долго идет проект? Звонивший мне сказал, что третий или четвертый год компания находится в этом состоянии. Насколько быстро процесс трансформации проекта был начат? Составлялся ли бизнес-кейс, план или карта бизнес-выгод и рисков в начале проекта, и следит ли кто-либо за тем, насколько эти планы реализуются? Естественно, во время этого телефонного звонка три месяца назад тот человек на большинство моих вопросов отвечал: «Нет, нет, нет». И это одна из тем, которую мы обсуждаем в нашей программе — недостаточная согласованность между бизнесом и IT. Эта согласованность не родится из ничего — нужны люди, а также инструменты и методики. А value management, управление ценностью, как раз и занимается людьми, методиками и инструментами.

Рекомендация

Уделите больше внимания обеспечению согласованности действия бизнеса и IT на самых ранних стадиях проекта.

Зачем нужен value management, как его делать, что это такое, и с чем его едят? На этом слайде, во-первых, уже есть круг. Из-за того что мы очень часто слышим подобные вопросы, не только мы, а именно бизнес звонит в IT, в департаменты и мучает IT этими вопросами... SAP — лидер рынка, соответственно, мы должны опережать рынок, развивать, разрабатывать методики и внедрять их еще до того, как эти методики станут стандартными на рынке и все будут ими пользоваться.

Когда я пришел на работу в середине 90-х, было достаточно много IT-проектов. Во-первых, они так и назывались – IT-проект. И очень часто эти проекты касались исключительно материальной базы. В то время я занимался управленческим консалтингом, и у нас было много проектов, мы консультировали наших клиентов по поводу того, как договориться с поставщиками в рамках контрактов, проектов по фиксированной цене. Сегодня это уже воспринимается как некоторый стандарт, и именно методика SAP получила всеобщее признание. Аналогичный подход мы применяем и в сфере valie management: SAP предлагает методику, сам начинает ее использовать, и мы видим, как рынок ее воспринимает и тоже начинает ее внедрять.

Откуда берется эта методика? Во-первых, она предназначена не только для IT. Мы изучаем, как разные компании управляют циклами инвестиций. Возьмем пример из нефтегазовой отрасли. Предположим, компания собирается инвестировать значительные средства в строительство НПЗ, то есть - физический актив, материальный актив. Естественно, у вас с самого начала, еще до проекта строительства, должен быть бизнес-кейс. Он должен четко описывать, для чего нужны деньги, а также каким должен быть ожидаемый результат этой инвестиции. Там должна быть заложена история строительства, проведены сравнения с другими проектами, проанализировано, чем занимаются другие компании на рынке, как они строят и так далее. И если теперь это все перенести на почву IT, мы тоже этим занимаемся, составляем бизнес-кейс, прежде чем решаем инвестировать какие-то средства в информационные технологии. На западных рынках такой кейс составляется на 80% проектов.

Затем начинается строительство НПЗ. Надо иметь в виду, что это крупное строительство и что переработка нефти — это ключевой бизнес для многих нефтегазовых компаний. То есть, если вы строите НПЗ или турбину, или какую-то другую производственную площадку, компания, естественно, отслеживает этот проект. И идет постоянное сравнение факта с планом, попадаем ли мы в сроки, в бюджет, получается ли у нас тот результат, к которому мы стремимся. И если это еще раз перевести на язык IT, задаю повторно тот же вопрос, уровень ответов падает с 80 до 50%. Даже если в начале трансформации IT составляется бизнес-кейс, в процессе строительства, трансформации, реализации про него часто забывают, уже не сверяются с ним.

Рекомендация

Уделите время в начале проекта составлению качественного, детального бизнес-кейса и сверяйтесь с ним по ходу проекта.

То, что мы предлагаем, - относительно новая идея для российского рынка. Понятно, что инвестиционный комитет и в первую очередь смотрит на деньги, и в последнюю очередь смотрит на деньги. Они за этим и существуют. А мы пытаемся сделать эти деньги более прозрачными, не ограничиваясь только показателем ROI – рентабельности инвестиций. Мы хотим показать, какие есть бенчмарки, какие есть передовые практики.

У каждого проекта есть конечные и неконечные характеристики. Мы сейчас пытаемся измерить, в том числе, и качественные характеристики. У нас есть база данных и эталонные показатели. Нам бы хотелось углубиться и в функционал системы, исследовать другие аспекты, кроме финансовых. Настоящий бизнес-кейс должен быть таким же, с каким вы приходите, допустим, в банк за кредитом. Вы описываете все: инициативу, стратегию, как это все связано с бизнес-стратегией. Должны быть бюджеты и сметы. Цифры – это скорее результат достаточно подробного изучения, исследования проблемы.

Следующий этап работы — создание Value Management Office. Другой быстрый результат, который мы можем получить – это модель управления. Не просто инвестиционный комитет и их процессы, а некоторая модель управления governance, которая будет включать в себя бизнес, IT и технологических партнеров. Одним из таких партнеров может быть SAP, и мы можем также быть партнером по внедрению, implementation. И governance (управление) – это все уровни. Это исполнительный уровень, это средний менеджмент и так далее. В методологии SAP тоже есть терминология своя, то есть там есть владельцы исполнительных процессов – executive business owner и так далее, там свои термины, названия.

Если вы хотите построить что-то более сложное, мы предлагаем дополнительные сервисы и поддержку. Если вам нужна более развернутая поддержка, мы можем прислать своих консультантов - это уже будет платная услуга. Например, у вас уже есть внедрение SAP, но вы рассматриваете возможность перехода на HANA и оцениваете, какие будут выгоды. У нас есть команда по поддержке и сервисам. Они разработали такой инструмент. Он позволяет взять транзакционный монитор из вашей системы, разложить все «по полочкам» по каждому процессу, связать ваши данные с этим процессом и дать вам конкретные рекомендации — где вы можете извлечь дополнительную бизнес-пользу и ценности, исходя из мониторинга текущих процессов. То есть ваши текущие процессы будут сверены с нашей базой данной, и вам выдадут рекомендации.

Аналитики считают, что это новый отраслевой стандарт и большой прорыв в нашей отрасли. Gartner, который традиционно не очень дружественно был настроен к SAP, также положительно отзывается о данной методике управления ценностью. В их отчете содержится описание того, какие первоначальные инвестиции в SAP требуются, прежде чем компания перейдет на получение платных услуг в рамках этой методики. То есть должен быть какой-то первоначальный уровень инвестиций в SAP, и вы можете начинать пользоваться бесплатно этой методикой, этими инструментами. Если вам будет этого не хватать, тогда можно четко увидеть, какие дополнительные капиталовложения потребуются.

Итак, поговорим о первом этапе – о discover, об обнаружении. Его суть — нужно обосновать наши инвестиции. Какие инструменты SAP может вам предложить? Все, что вы видите на слайде, на первом уровне – на бизнес-уровне, это бесплатные инструменты.

SAP за последние 10 лет накопил большой опыт разработки контента. стандартизации и так далее, я думаю, что наш следующий горизонт – это освоить два завершающих этапа этой схемы.

Мы рекомендуем начать с семинара, рабочей сессии по данной задаче, по стратегии или по инновациям. Совсем недавно мы переработали эти инструменты. Может быть, вы слышали про такую концепцию – design thinking — это комбинация классического бизнес-мышления, которому нас учили в университетах на МВА, и более творческого мышления, которое мы берем из design, из проектирования. Вот кто-то считает, что это веселые картинки. Но мы сделаем упражнение, и вы увидите, что это не просто смешные картинки - они стимулируют часть мозга, ответственную за творческий подход.