Комментарии по теме

«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html
«Ко­мпле­ксное решение для эле­ктро­нно­го до­ку­ме­нто­о­бо­ро­та на базе SAP ERP»
Иван Савчук:
Не хватает технической части. В остальном все очень подробно.
«Упра­вле­ние сложными ли­чно­стя­ми в проектной группе»
Татьяна Шаньгина:
Управление сложными личностями в проектной группе – тема интересная, актуальная, хотя и довольно амбивалентная. Практический опыт доказывает справедливость концепции Уильяма Зиска о...

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Как создать сильный офис управления программой

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Как создать сильный офис управления программой

Докладчик: Аксель Ферст

Что такое Project Management Office (офис управления проектами), зачем он нужен и какое определение для него является наиболее точным? Как выстроить его работу с максимальной эффективностью, и какую роль в этом играют руководители компании? Как спанировать работу PMO в долгосрочной перспективе и трансформировать его в офис управления программами (ОУП)? Эти вопросы являются основой организации работы PMO, а затем и ОУП. Разные люди могут давать разный результат, но задача РМО — обеспечение общей слаженной ежедневной работы в проекте.

Как может выглядеть PMO в организации, в зависимости от ее специфики? У многих компаний в России нет опыта создания таких структур. Возможно, PMO будет востребована в крупной компании, в которой уже есть опыт ведения многих проектов, в том числе — по внедрению решений SAP.

Большой проектный офис состоит из руководителей проектов, менеджеров и административного персонала, задача которого — поддерживать проекты. Они контролируют весь портфель проектов, реализацию проектов, осуществляют всю работу по сопровождению проектов, взаимодействию с бизнесом, по расчету экономики. То есть вообще все сопровождение в проектах осуществляют они. То есть это структура, отдел из 5‑6 человек. Один из примеров — руководитель проектного офиса и шесть аналитиков, которые играют в то же время роль проектных менеджеров, совмещают работу в зависимости от проекта.

РМО (офис управления проектами) может использоваться в разных контекстах, в разных целях на разных уровнях организации. Все зависит от того, что нужно достичь с помощью этого офиса управления проектами. В том числе — объединяя знания по управлению проектами, централизуя управление ими, развивая компетенции специалистов, руководящих проектами.

Но важно помнить о различии в управлении проектом и в управлении программой проектов. В крупном проекте важны поддерживающие функции, но в рамках программы по управлению проектами их важность возрастает. В рамках программы необходимо консолидировать все проекты, но мы не имеем поддерживающих функций на всех этапах. В некоторых случаях каждый проект имеет поддерживающие функции такие же, как и на программном уровне. Это одна из задач менеджеров по управлению программами: поддержка, которую они обеспечивают, должна быть целостной в рамках программы, не распыленной по проектам. Ресурсы должны выделяться на уровне программы, единым консолидированным подходом. «ОУП — это отдел в компании, который создан для того, чтобы создавать стандарты политики внедрения, с помощью которой проект было бы легче выполнить», — так написано в PMI.

Другой вариант трактовки сути PMO — поддержка, централизация и координация, надзор за управлением проектами и программами. Отдельный офис занимается управлением стратегическими проектами, заботится о тех задачах, которые можно использовать многократно, в повторяющихся программах — нечто общее, что есть во всех программах, реализуемых в организации. Это выделенная группа — 2‑3 человека, которые будут заниматься общим планированием для всех программ, собирать информацию такого рода. И это можно централизовать.

Но, с моей точки зрения, есть некоторые задачи, которые нужно делать на программном уровне и которые централизировать нельзя — достаточно специфические вещи, которые ограничиваются рамками одной программы и отдельными людьми. Это специфические задачи, которые нельзя вынести на стратегический уровень. И они требуют детального участия менеджера, который занимается этой программой. Нужен не просто человек, который умеет построить таблицы в Excel и отчеты в PowerPoint. Лично для меня создание слайдов всегда являлось проблемой. Если есть человек в РМО, который знает, как создавать слайды, — я всегда очень рад, потому что у него 10 минут займет то, на что я потрачу пару часов. Эту функцию создания отчетности также можно централизовать и использовать такой ресурс компании. Аналогично — структура коммуникации, создание матрицы коммуникации, создание регламентов и правил для повседневной работы. Но чтобы это сделать, требуется много времени. Пример — бронирование помещений для совещаний и совместной работы. Можно использовать специальные инструменты, и лучше выделить специалиста для этой работы. Он поддержит функции руководителей проекта и, хотя обычно руководство не очень вникает в эти детали, а просто знает, что эта работа должна быть организована, это важная часть общего дела.

Дело в том, что процент неудач увеличивается, если ОУП не организован в должной мере. Управление проектами, методы и практики управления проектами должны быть тщательно расписаны. Делать это нужно дисциплинированно, проверенными и надежными методами. Могут быть отличия в управлении каждым конкретным проектом, но общие принципы должны быть ясны с самого начала. То же касается и поддержки управления, помощи руководителям и спонсорства программы.

Часто к ОУП относятся негативно — и это говорит о том, что над имиджем этого подразделения нужно работать — в том числе, постоянно объяснять руководителиям компании, для чего нужны офисы управления проектами. Например, в будущем году прогнозируется риск возникновения некоей проблемы, и нет четкого понимания, кто будет заниматься ее контролем и решением. Например, прогноз бюджетов важно вести в рамках единого ресурса, чтобы бюджеты планировались и прогнозировались каждый месяц, а отклонение от запланированных рамок составляло не более на 2 %. Нужно каждый квартал и каждый месяц собирать заказы и все сопутствующие документы. Если не организована надлежащая поддержка этих функций, такая работа обходится компании гораздо дороже. И без офиса, контролирующего бюдждеты, будет невозможно выполнить эту работу эффективно. Когда это забывают или игнорируют, возникают именно такие проблемы, и ежегодно приходится заниматься их решением.

PMI и Gartner едины: нужны четко спланированные проекты, четкие методы. И менеджмент, и ОУП — это не просто поддерживающая функция для составления Excel-табличек, их задача — обеспечивать поддержку и тогда, когда это требуется — например, поиск замены уходящему в отпуск, обеспечение непрерывности проектов. И требуются каждый раз новые навыки для того, чтобы поддержать те или иные функции в рамках одного офиса управления проектами.

Вот, например, коммуникация — для программы это важно, она нуждается в маркетинге, в продвижении в рамках организации. Нужно, чтобы бизнес знал об этих программах, и о них лучше сообщать регулярно, в идеале — каждый месяц.

Например, в рамках нашего проекта по переходу на HANA руководителям рассылалось каждый месяц информирующее письмо о том, что мы сделали, о наших планах, о том, что будет дальше, о том, как эта программа важна и какое влияние она оказывает на другие программы. Поэтому мы использовали все информационные ресурсы для того, чтобы руководители понимали наши действия. Мы должны создать правильную коммуникацию, правильное информирование сотрудников. Маркетинг и коммуникация — это те навыки, которые нужно обязательно использовать для того, чтобы достичь правильного результата.

Почему часто возникают проблемы и неудачи в управлении проектами? Потому что роль и возможности офиса управления проектами воспринимаются неправильно, потому что нет единого мнения о том, что такое РМО. Необходимо четкое ценностное предложение, помогающее понять, какую ценность создает PMO.

Также часто бывает, что PMO воспринимается лишь как источник дополнительных затрат, не помогающий в достижении запланированных результатов проекта. Безусловно, несколько процентов из бюджета каждого проекта приходится тратить на поддержание ОУП. Поэтому, если конкретная деятельность и KPI не определены — возникнут серьезные проблемы. Вопрос «зачем мы должны платить за ОУП?» — как правило, результат неправильной коммуникации. Важно убедить бизнес в нужности данного отдела в контексте их задач. Если ОУП организован хорошо, если реализует те функции, которые обещает, — он воспринимается очень позитивно.

Всегда требуется верное распределение ресурсов, распределение денежных средств по программам, и всегда это приходится делать в условиях дефицита и того, и другого. Гораздо легче этими вещами распоряжаться в рамках организованного ОУП, обеспечивается необходимая централизация и это одно из преимуществ в ведении проектов, которое приносит офис управления программой. Для бизнеса важно, что в рамках ОУП есть один контактный человек, одно контактное лицо — не множество менеджеров, а один, централизующий эту задачу, этот сервис. Есть в этом и выгода, только нужно объяснить это бизнесу и сотрудникам, аргументировать, почему эта работа стоит того, чтобы ее начинать и платить за нее деньги. А платить их нужно, потому что это не бесплатная услуга. Хороший пример — руководство задает вопро: почему проект идет с задержками, не достигаются цели, снижаются ресурсы? И в то же время именно этот руководитель не утвердил в свое время необходимость PMO. Чтобы таких неожиданностей для руководства не было, должен быть человек, который выполняет эти задачи, координирует и, если необходимо, уведомляет о возникающих сложностях, не допуская чрезмерного роста рисков. Это очень важно — сообщать вовремя, иначе риски приходится брать на себя менеджеру.

Как работает PMO? Мы встречаемся каждую неделю, обсуждаем «горячие» вопросы, по которым я обязательно должен владеть всей информацией. Срочные вещи решаются в срочном порядке вообще, в этом случае руководитель PMO имеет возможность обращаться ко мне напрямую, вне заседаний PMO. И, естественно, должна быть организована взаимозаменяемость, а также — ротация в рамках проекта, чтобы люди развивались и не возникало бы риска необъективных связей. Поэтому ответ на вопрос «для чего нужен PMO» — для того, чтобы осуществить правильную приоритезацию проектов в рамках программы и оказать им должную поддержку. Стратегический ОУП имеет стратегические задачи, которые необязательно относятся к IT-проектам. Но всегда есть общие задачи в ОУП: инвестиции, ресурсы, активы и стратегические цели — это то, чем занимается ОУП.

РМО меняется по мере того, как меняется компания. Раньше он занимался традиционными программами, сейчас все чаще сфокусирован на стратегических вопросах. Компании становятся все более глобальными, им требуется международная поддержка, и от PMO ожидают готовности оказать эту поддержку на международном уровне. Например, если ваша штаб-квартира в Германии, а ресурсы клиентской поддержки находятся в Индии, а часть проектов реализуется в Америке — вас разделяют часовые пояса, разница во времени составляет 10 часов. РМО должен находиться там, где работает руководство компании, иначе он просто не сможет оперативно выполнять требования и вести проекты в таких условиях будет крайне сложно. Для Америки должны выделяться какие‑то ресурсы по соседству, например, в Канаде, чтобы не было разницы в 9‑10 часов. Мы работаем в четырех часовых поясах: США, Филадельфия — 6 часов разницы, 9 часов разницы — Германия, Румыния. И еще у нас есть отделы по delivery в Индии — это 13 часов разницы. И в этих обстоятельствах одному человеку работать никак нельзя, потому что придется трудиться круглые сутки. Поэтому необходимо правильно организовать офис управления проектами применительно к работе в разных часовых поясах и правильно все это оркестровать.

В SAP мы всегда фокусируемся на продуктах, клиентах и результатах. И в первую очередь решаем наши проблемы, стратегия в SAP — это SAP First. Решая наши проблемы, мы предотвращаем их появление у клиентов. Применительно к клиенту мы всегда можем изменить подход, методы, быть гибкими и изменить модель реализации. Ранее мы выпускали восемь релизов, сейчас, усовершенствовав ряд процессов и принципов управления, можем реализовывать до 12 в год.

Для этого нужно изменить подход к работе, быть более внимательными к вопросам качества. С одной стороны, быстрее работать, с другой — не забывать про тестирование, о качестве которого тоже нельзя забывать.

Если раньше тестирование занимало 4 недели, и еще столько же — разработка, сегодня такой возможности нет, нужно все это делать быстрее. Для этого нужно как можно больше в этом процессе автоматизировать. Автоматизация тестирования — один из ключевых вопросов этого года. Она должна применяться во всей программе, но конкретные шаги определяются поставленными целями.

Есть достаточно большой список обязательных параметров — они обеспечат поддержку ежедневной работы. Вы можете работать по 60‑70 часов в неделю, работать 3‑4 месяца, 5 месяцев и все — сгореть потом. В проекте по переводу SAP ERP на HANA мы работаем примерно 60‑70 часов в неделю в течение 5 месяцев. Но еще один месяц — это было бы уже слишком, перегрузки высокие.

Существуют разные модели PMO. Одной из них — модели Enterprise РМО — мы коснулись применительно к HANA: функции централизуются в департаментах и реализуются в программах. Есть также модель обучающая, модель наставничества — оно используется для обучения команд, коллективов.

Мы фокусируемся на этой модели Enterprise РМО Delivery Value Now, так как она дает возможность быстро получить выгоду. Мы должны работать все быстрее, становиться все более инновационными. Это очень хорошая модель для бизнеса и для клиентов тоже. Однако на нашем пути появляются неизвестные проблемы — например, если у нас нет плана релизов, плана событий. Если в ваш план постоянно вмешиваются посторонние люди и вносят коррективы, очень ложно становится выдержать сроки. Если релиз в конце апреля, но внепланово вы для F-Com должны это сделать в начале марта — все предыдущее планирование, получается, было напрасным.

Аналогично — если в будущем году вы планируете внедрять «Упрощенные финансы», хорошее решение, но остальные программы остановятся, потому что это очень большой объем информации. Но что будет, если основной проект выйдет из рамок, задержится? Нужно иметь план «А», план «В», план «С». И для ОУП, задача которого — поддерживать реализацию, переход на план «В» — всегда очень сложная задача, и для IT, и для бизнеса. Поэтому и требуется поддержка ОУП для таких случаев.

Коучинг, наставничество используется и в масштабных проектах, и в небольших программах. Наставничество, коучинг — это всегда хорошо. С моей точки зрения, это одна из функций, которую можно реализовывать в рамках ОУП, но не как модель для управления большими программами. Естественно, у вас должны быть наставники для менеджеров, которые будут делиться знаниями. Но это не центральная часть модели РМО.

Важно видеть разницу между упрощением и усовершенствованием. Наша модель становится сейчас более «быстрой», задача — получать выгоду прямо сейчас, путь достижения — упрощать все и быть благодаря этому инноватором. Но существуют различные подходы к упрощению и совершенствованию, и привести эти два пути могут к разным результатам. Например, можно упростить модели бюджетирования и прогнозирования, и тогда им будет требоваться менее масштабная поддержка. С одной стороны, это правильный подход. Но с нашей точки зрения, к сожалению, нет: IT-ресурсы — это фиксированные затраты в любом случае, зачем их планировать с бюджетом? Для одних это упрощение, поэтому на это они могут уже не уделять дополнительное внимание. Но для нас никакого упрощения не произошло: вы должны планировать свои ресурсы, вы должны знать, кто будет в вашей команде. И в конечном счете у вас спросят: «Сколько это будет стоить?», и вы скажете: «Выделите, пожалуйста, средства». И потребуется обосновывать, почему небходимы эти средства и ресурсы. А ответ — потому, что упрощение, которое предполагалось использовать, не работает. Поэтому на ОУП лежит большая ответственность в принятии решений: некоторые необходимо развивать централизованно, некоторые в будущем могут устареть — например, отчетность о статусе. В нашем проекте мы пытались автоматизировать эти отчеты, делать инструмент в Excel. Проблема заключается в том, что, по крайней мере, каждый квартал мы получаем новые шаблоны отчетности от руководства. Мы пытались автоматизировать этот подход, но это у нас еще не получилось. И над этим мы по‑прежнему работаем.

Обзор эффективности проектов — эту функцию нужно обязательно централизовать, вы должны проверять результат и делать это централизованно и по правилам. Обзор такого рода деятельности — это, конечно же, бюрократическая процедура. Просто нужно предоставить правильную информацию в нужное время, и это можно сделать буквально за 2 часа. Если вы уже позаботились об основных целях, подготовили основной пакет документации, который вы все равно в любом случае должны были подготовить, то это делается очень быстро. Как я уже сказал, все зависит от программы, от ваших целей и от того, чего вы с помощью ОУП пытаетесь достичь. Так определяется сфера ответственности. Для планирования можно использовать разные инструменты — например, я делаю это в PowerPoint, если бы мне потребовались подробности — я бы уже обратился к менеджеру проекта за ними.

В конечном счете важно знать, какой проект когда реализуется, как реализуется, что дает и что в него включено. Это самая важная информация для меня, это то, что я ожидаю от проектного менеджера, этой информацией он должен обеспечить меня оперативно и качественно. Важная вещь — прогноз бюджета, очень важно не выходить за рамки бюджета, но бывают забавные ситуации: мы не тратим все деньги из бюджета, зато все равно даем результаты — это уже плохо. То есть слишком экономить не стоит, важнее обеспечивать в рамках бюджета хороший результат.

Важна поддержка руководителец: если они не видят ценности в работе PMO, не будут выделяться ресурсы. Не выделяются ресурсы — возникают проблемы. Как можно заручиться поддержкой руководителей? Во-первых, над этим нужно постоянно работать. Во-вторых, на всех уровнях ОУП (проектный, программный, корпоративный — ОУП), несмотря на всю разницу целей и задач, должна быть максимальная прозрачность на всех уровнях.

Руководители проектов многие задачи пытаются переложить на поддерживающие функции. Однако важно понимать, что многое все же является их собственной задачей. Например, если проект стоит меньше 2 миллионов, то РМО здесь не нужен, этим проектом может управлять сам проектный менеджер, если процесс будет построен правильно. Это вопрос дисциплины, правильного структурирования проекта. Если вы хотите создать эффективный офис управления проектами, важно правильно подбирать людей, инструменты и данные, а также должны быть требования, которые будет выполнять команда: бюджет, риски, проблемы, маркетинг. Для всех этих вещей требуются самые разные люди с разными навыками и разные ресурсы, которые должны быть собраны в РМО для успешной его работы.

Если идет большая комплексная программа, огромные объемы, где используется больше 100 ресурсов, их нужно организовать, и это невозможно сделать без такой поддержки PMO. У нас один ресурс выделен специально для работы над ресурсами и бюджетом. Еще один человек, выделенный специалист, работает над рисками и проблемными вопросами. К каждому из них мы можем обратиться, если в той или иной области возникает проблема. В большой программе такая поддержка — обязательное условие.

С другой стороны, эти люди должны быть оснащены правильным инструментарием. Еще требуется некоторая доля бюрократии — например, общий программный план, где собираются все результаты, которые дают разные проекты. Каждую неделю мы запрашиваем обновление информации — это один из обязательных документов, и отчет о состоянии — status report. На все это требуется, максимум, 20 минут неделю, если все организовано правильно, потому что чаще всего много обновлений каждую неделю не вносится. Но наличие такого единого структурированного документа существенно экономит вам время и силы.

Ну и, конечно же, все результаты нужно уметь измерить, они должны быть измеримы, обеспечены хорошими показателями эффективности работы. И ОУП должен диагностировать системные проблемы, чтобы, бесспорно, помочь решить их, и проверять статус отчетов выполнения проектов, диагностирование проектов.

И последнее — в каком направлении движется офис управления проектами. Он может подчиняться топ-менеджменту, отвечать за стратегические программы. Программы становятся все более масштабными, все более сложными, поэтому такая поддержка обязательна. Одна из задач в рамках этой работы — организация отчетности. Если все организовать и автоматизировать, это экономит огромное количество времени. Многие люди просто не в состоянии создать такую отчетность самостоятельно, автоматизация отчетности оптимизирует жизнь и бизнес. Если посчитать, сколько мы времени тратим на regression-test, то почему бы не использовать автоматизацию? Просто нажать кнопку и автоматизировать этот процесс вместо того, чтобы делать это вручную и тратить на это время и ресурсы. Так что автоматизируйте то, что можно автоматизировать — это экономит время и деньги.

Как посчитать ценность и эффективность проекта? Как определить те показатели, которые нужно отслеживать, и периоды времени, когда это нужно делать? Ценность работы ОУП трудоновыразить конкретными KPI, она выражается в удовлетворенности клиента. Важно выполнить работу так, чтобы клиент остался доволен. А ценность, о которой мы все время говорим — это совместная организация, где, например, 20 проектов и все имеют поддержку. Ресурсы ОУП идут именно на то, что нужно поддерживать, и в результате это позволяет экономить средства для всех, не распыляя ресурсы и выделяя их только на нужное.

В чем ценность для бизнеса — прозрачность работы, понятность достигаемых результатов, наличие компетентных специалистов, к которым можно обратиться, если от них потребуется информация. В конечном счете вы предлагаете сервисы в рамках ОУП. И очень важно информировать людей, регулярно организовывать коммуникацию, чтобы они знали, что сделано, какая выгода получена, кто об этом дальше будет заботиться. Чтобы это все организовать, требуется время.

Используем ли мы другие средства для управления проектами, кроме Excel, Project и PowerPoint? Безусловно. Escalation Management — специальный инструмент для того, чтобы отслеживать разработку, развитие и проблемы. Этот инструмент используется для Escalation Management, он доступен всем участникам программы. Также используем Solution Manager, чтобы построить тест-планы, объединить всех тестеров — они работают над тест-кейсами и проводят тестирование с помощью данного инструмента, готовят в нем отчетность. Также мы используем финансовую систему, когда речь касается бюджета программы — например, сколько предстоит потратить на персонал в рамках той или иной программы. И последняя часть нашего бюрократического процесса — Documents Share, то есть обмен документами. Мы изначально использовали Solution Manager, как единый инструмент для управления проектами и программами, и выбираем для этого наиболее важные и эффективные его функции.