Комментарии по теме

«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Николай Кронский:
Виталий, информация по генерации преподнесена верно, но вот тема использования вызовов ФМ в собственной АВАР-разработке, мне кажется, раскрыта не полностью. Внесу пару дополнений, если не...
«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Виталий Ванин:
Спасибо, Николай! Очень полезная информация.
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Управление изменениями при трансформации бизнеса: подход SAP

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Управление изменениями при трансформации бизнеса: подход SAP

Докладчик: Оливер Конке, компания SAP, Business Transformation Services, руководитель группы управления изменениями

Внедрение SAP всегда встречает на своем пути массу изменений, требующих использования нового программного обеспечения. У всех компаний есть свои способы, как обойти конфликты при отключении старых систем и переходе на новые с использованием стандартных процессов. Мы рады видеть, что и в России управление изменениями является важной темой. И, несмотря на различия между странами, в этой теме существуют типичные «за» и «против».

Рассмотрим подход SAP к управлению изменениями. Проводя изменения, мы всегда должны думать о людях. Люди — это наша основная цель, мы работаем с ними, и любой проект — это, прежде всего, работа с людьми. И бизнес, и IT, и прочие подразделения живут в различных реалиях — отсюда возникает недопонимание, постоянно, каждый раз, в любой организации — это есть везде, в том числе и в частной жизни.

Для менеджера важно уметь разбираться в управлении изменениями, поэтому мы пытаемся подходить к этой сложной проблеме с помощью структурированного подхода. Наш подход применим к любому проекту по управлению изменениями, потому что методология тут, в принципе, одинаковая. Говорим ли мы о слияниях и поглощениях, об изменении культуры в организации или о реализации IT-проекта — суть одна и та же. Все эти методы, инструменты, методики могут быть применены в любых обстоятельствах, если речь идет об управлении изменениями. Поскольку я представляю компанию SAP, я буду говорить про наши методы управления изменениями. Этот слайд я обычно в начале демонстрирую, чтобы показать, почему управление изменениями так важно.

Здесь мы видим ощутимые, осязаемые факторы, процессы, структуры, системы — те вещи, которые находятся у нас в фокусе. Поэтому управление проектами, спонсоры, бизнес, изменение организации — это очевидные вещи. Изменение бизнес-процессов часто входит в состав проектов SAP: перед тем, как вы начнете развертывание системы, необходимо проанализировать все процессы. Часто замена старых систем осуществляется, когда вы переключаетесь со старой версии SAP-системы на новую, с новыми функциями, с новыми процессами.

Если это применить для группы компаний — например, если стоит задача организовать центр обслуживания, использовать аутсорсинг, и так далее — то нужно для таких вопросов создать новую команду или, наоборот, расформировать старую команду и создать на ее основе новую. Иногда также меняется и структура отчетности — например, когда вы централизируете закупки. На индивидуальном уровне мы говорим об изменении ролей, создании новых ролей и зон ответственности, новых навыков. Это зависит от масштаба, от технологий, которые используются. Для менеджеров это все достаточно просто, эти темы легко обсуждаются с теми, кто работает в бизнесе. Но есть неощутимые факторы, которые часто недооцениваются.

В любом проекте есть изменения на таком уровне, иногда нужно менять корпоративную культуру.

Например, когда вы внедряете системы бизнес-аналитики SAP и создаете систему отчетности BI, ваш CIO или топ-менеджер может увидеть, что происходит на предприятии, на производстве. И это может быть неудобно для директора данного предприятия — он будет защищать свою информацию, ему не понравится такая прозрачность. Увеличение прозрачности в контексте системы SAP подразумевает, прежде всего, изменения в сознании людей — они должны к этому привыкнуть.

Это единая система, и точность данных в ней должна быть максимально высокой, поэтому требуется установить в вашей организации новые нормы работы с информацией. На групповом уровне есть лидерство, групповая динамика и микрополитика. Иногда нужно регулировать поведение лидеров, на индивидуальном уровне. Когда начинается стандартизация процессов, введение изменений, у людей может возникнуть вопрос: «А что будет со мной?». У них могут быть страхи, и нам придется с этим разбираться. А другие вместо страхов могут испытывать какие‑то надежды — это позитивный аспект.

То есть получается, что в результате внедрения SAP многие вещи могут и улучшиться, упроститься — в том числе отчетность, например. Работая в продажах, вы будете знать, сколько реализовали продукции за прошлый квартал, и получить эту информацию очень быстро, без длительных запросов, настолько срочно, насколько вам это нужно.

Этот слайд я часто показывают клиентам, говоря о важности управления изменениями. То, что сверху показано, — вещи очевидные; то, что показано снизу, часто недооценивается. Управление изменениями в организации, в проектной команде помогает нам об этих вещах не забыть. Это основная тема управления изменениями. Некоторые организации формируют собственные выделенные команды по управлению изменениями в HR, профессионально работают над этими темами в контексте проектов, в контексте бизнес-спонсоров. Этой темой нужно заниматься во всех этих направлениях.

Шесть факторов успеха изменений

Наш подход прост: начинаем проект, организовываем его, определяем, кто входит в команду по управлению изменениями, перед кем они будут отчитываться, какие вопросы будут решать, а потом начинается деятельность.

Фактор первый. Вы должны создать ориентацию. Что имеется в виду? Ориентировать нужно людей, чтобы все пошли в одном направлении. Когда над проектом работает много людей, вполне вероятно, что кто‑то идет в одном направлении, кто‑то пытается идти в другом. Но идея управления изменениями — сузить коридор, чтобы люди шли более-менее в одном направлении. Это более эффективный способ, мы используем для этого системы управления эффективностью работы, системы установки целей.

Фактор второй. Нужно создать убеждение в том, что вам это нужно. Многие люди уже имеют такое убеждение: ваши спонсоры наверняка убеждены в том, что проект важен, потому что они подписали контракт, вложили в проект деньги. Для того, чтобы убедить мидл-менеджмент, пользователей и сотрудников, которые работают на предприятии, мы должны создать общую атмосферу приятия и согласия, тогда проект будет принят большинством сотрудников.

Фактор третий. Мы должны обеспечить подготовку, чтобы люди могли выполнить то, что требуется. В новых процессах, новых системах нужны новые навыки — значит, нужно обучить людей, например, провести тренинги, чтобы люди могли выполнять новые функции в новых условиях. Иначе мы не получим необходимой производительности, и все выгоды, которые планировалось получить от проекта, не будут достигнуты.

Фактор четвертый. Также мы должны добиться единого восприятия, чтобы не получать смешанные отзывы — когда половина сотрудников отзывается о проекте положительно, а половина — нет. Управление изменениями позволяет нам создать единое восприятие, это и есть ядро. Это очень важная группа, которая должна обеспечить единое восприятие, чтобы участие каждого сотрудника приумножало бизнес. А если этого не будет, проект может столкнуться с колоссальными проблемами.

Фактор пятый. Осязаемость результатов. Что обычно происходит с сотрудниками и менеджерами? Слыша противоположные распоряжения от руководства, сотрудники решают подождать, пока не будет обнародовано окончательное решение. Нужно сделать так, чтобы люди сразу почувствовали, что есть результаты. Запустив такой проект, вы начинаете работать над бумагами– описание функционала и прочее. Но это просто бумага, которую конечные пользователи часто не читают. И мы пытаемся это сделать все‑таки более осязаемым. Нужно не на бумаге писать, а показать демо-систему, например. Некоторые компании вводят HANA Enterprise Cloud, ERP-систему в облаке, так как это глобальный шаблонный подход, где все бизнес-процессы одинаковые во всех странах, это облачное стандартное решение — все предопределено и сконфигурировано. Именно поэтому система и работает — какой бы проект ни запустили, в его начале уже готова система со стандартными процессами, и все могут этой системой воспользоваться. То есть нет фазы предварительного проектирования, мы показываем все четко, осязаемо — люди могут просмотреть все процессы, финансовые, контроллинг и так далее. А есть и другой подход: мы можем спросить клиента, что не подходит к стандарту, что не устраивает. Выбирать можно любой подход, главное, чтобы был результат. Обычно начинается все с пилотного проекта, хотя 10‑15 лет назад были проекты, которые этого не требовали — они шли по практике «Большого Взрыва». Идеология пилотного проекта — в том, что, начиная проект с одной страны или с какой‑то ее части, вы на ее примере демонстрируете всю ценность системы и затем можете использовать полученный опыт в других странах.

Фактор шестой. Последнее, но не менее важное, — это вещи, которые относятся к устойчивому развитию, устойчивые перемены. Нужно заботиться о том, чтобы люди не откатились к предыдущему состоянию. Например, бывает так, что, реализовав SAP-проект, люди не пользуются этой системой, а мы должны обеспечить, чтобы ею пользовались обязательно.

Естественно, здесь возникают отказы, проблемы и ошибки. Мы должны этого избежать, обеспечить стабильность и устойчивость изменений, чтобы люди, приняв эту систему, продолжили ее использовать, пользовались бы ее функционалом, так как это увеличивает производительность труда и ведет ко многим выгодам для бизнеса. Это ключевые факторы успеха, о которых нужно помнить, если мы говорим о планировании каких‑либо изменений.

Синхронизация действий сотрудников в организации

Важно, чтобы сотрудники поддерживали эти процессы и шли в одном направлении.

Необходима установка ролей, чтобы все могли понять, кто какую роль в SAP получит в будущем, кто будет работать с системой. Это решение должен принимать менеджмент, и change-менеджмент в этом помогает. Всегда включается звено обучения и тренингов, и всегда нужно вкладывать в это средства. Но часто возникают серьезные дискуссии с теми, кто отвечает за принятие решений, — вкладывать в это деньги или не вкладывать.

Эффективностью можно управлять, используя практики HR: установка целей, мотивирование сотрудников, стимулирование процесса изменений. Часто этим пренебрегают и недооценивают, тем не менее, мы должны это использовать. Также здесь важно управление талантами, рекрутинг, найм сотрудников — когда у вас, например, SAP-системы нет пока, нужно набрать людей, которые будут обладать необходимыми навыками.

И последнее, но не менее важное. Мы должны четко определить, насколько эффективно и успешно прошло внедрение изменений. Нужна обратная связь, отзывы, которые мы должны получать постоянно. Я позднее расскажу о том, что именно мы делаем для мониторинга изменений, как мы собираем эту обратную связь. Эту концепцию мы разбиваем на различные потоки, Workstream, внутри каждого потока стоят пакеты — package, и к каждому пакету привязаны различные мероприятия, которые позволяют нам реализовать управление изменениями в компании. ASAP у нас используется — Accelerated SAP Methodology, все пакеты мы связываем с этапами, которые зафиксированы для каждого проекта. Но часто используются иные методологии внедрения, и эти блоки можно переставлять в другом порядке.

Что касается управления стейкхолдерами, то есть заинтересованными лицами, есть три очень важных шага и один дополнительный. Мы должны начинать с определения стейкхолдеров — людей, к которым этот проект относится, и четко понять, на кого будет влиять этот проект.

Используется анализ последствий, анализ влияния высокого уровня. Анализируем, кто подвержен влиянию этого проекта и каков эффект. Потом делаем анализ стейкхолдеров с помощью специального инструмента — Stakeholder Analysis, чтобы понять, насколько хорошую поддержку могут люди оказать в реализации данного проекта. Это очень важный инструмент, который мы всегда используем, потому что мы хотим управлять изменениями поведения стейкхолдеров и понимать, какую роль и какое место они занимают в проекте.

Идентификация, то есть выявление, определение стейкхолдеров — с этогоо всегда начинаем. Одно место, одна страна, разные локации — это тоже оказывает влияние на коммуникацию, на то, как вы этими людьми управляете и как вы их будете обучать. Если они в одной локации находятся, их проще обучать и подготавливать, а если в разных странах, говорят на разных языках, то нужно придумывать другие способы обучения.

Например, в проекте идет внедрение ERP, в нее входит все, кроме HR. Примерно 100 бизнес-процессов. Закупки — это процесс, процессная зона, группа процессная, управление качеством закупок, закупки, вендоры, возврат вендору, субконтракты, то есть стандартные бизнес-процессы расписываются. В прошлом году мы проводили воркшопы, люди из закупок принимали в этом участие, и мы проделали анализ влияния и последствий изменений в этом контексте. Уровень 2, группы: закупка потребительских товаров, основные шаги: заказ, обновление заказа, распечатка, счет и так далее. Анализ мы, конечно же, на этом уровне не делали, это не было необходимо, мы просто проанализировали агрегированный эффект воздействия изменений. Что получилось? Мы посчитали влияние изменений и вывели ландшафт изменений.

Выяснилось, что данное исследование позволило собрать хорошую информацию на тему того, в каких областях нужно фокусироваться и где планировать больше изменений, а где — меньше. И это уже позволит нам лучше спланировать все, что необходимо в процессе изменений. Мы должны понять, куда нужно вкладывать больше денег, средств и сил, направленных на изменения, а куда — не надо. Мы увидели, что в странах, где был SAP — одна ситуация, а там, где не было, — другая, одни должны были меняться больше, а другие — меньше. То есть мы больше сфокусировались на тех странах, которые SAP пока не внедряли.

Мы проделали это за пару воркшопов, с их помощью можно анализировать потребности в обучении сотрудников, то есть мы оценили последствия изменений и проанализировали, как нужно готовиться к обучению сотрудников, как организовывать тренинги. Длились воркшопы от четырех часов до одного рабочего дня, в них принимали участие люди из Канады, США, Германии и так далее. Можно это сделать и в виртуальной среде — это тоже все будет понятно.

Это лишь первая информация, анализ высокого уровня. Мы задали вопрос: а сколько людей имеют отношение к этой работе? Это еще одна очень важная информация. Вы видите, стран SAP больше, здесь больше сотрудников, и вот 131 бизнес-сценарий — например, работа с браком и с какими‑то другими складскими делами. Где‑то 150 человек, оказывается, испытывают влияние этих новых бизнес-процессов именно в этом блоке. И вы видите, что влияние здесь где‑то больше, где‑то меньше. Становится понятно, почему эта информация является такой важной, — потому что на основе ее можно спланировать обучение, тренинги.

А с другой стороны, страны, где нет SAP, меньше людей затронуто изменениями, но влияния больше, последствий больше. Это естественно, потому что они должны меняться сильнее. Традиционные системы будут заменены на системы SAP, для этого требуется, естественно, больше изменений. С другой стороны, меньше людей. Эта информация очень важна для нас — на основе ее мы можем осуществлять планирование, что мы и делаем.

Допустим, нам предстоит проект во Франции. Там SAP пока еще не было, и это очень полезно для нас. Мы используем анализ последствий и определение стейкхолдеров, чтобы все просчитать, лучше и эффективнее спланировать процесс управления изменениями.

Полученные показатели сравниваем с данными для «саповских» и «несаповских» стран и определяем, где мы должны затратить те или иные усилия. Эта информация используется дальше. Высокая степень влияния — очевидно, много сотрудников испытывают такое воздействие изменений. И здесь можно увидеть синхронизацию действий организации, управление изменениями, обучение персонала, обучение менеджмента. Обучение может проводиться реально либо в виртуальном классе, где мы можем объяснить людям, для чего все это делается, то есть обеспечить правильную коммуникацию и управлять ею далее. Это высокий уровень.

Естественно, можно опуститься на более низкий уровень, где мало сотрудников затрагивается, здесь не требуются материалы для обучения. Если мало людей испытывают такое влияние и степень влияния очень низкая, в принципе, нет необходимости устраивать какие‑то реальные тренинги. Это основная идея, которая за всем этим стоит. Обычно мы делаем это как можно раньше, на самых ранних этапах проекта.

Мы определяем агентов изменений, а они должны помогать нам локально, он поддерживает процесс и пропагандирует его. Также в некоторых странах возникает такая проблема, как языковой барьер, когда рядовой персонал либо плохо говорит, например, по‑английски, либо не говорит вообще. Для этого и нужны агенты изменений.

Почему управление стейкхолдерами — такая важная часть? Это важно не только для того, чтобы определить людей, на которых это все повлияет, и все просчитать, но также понять, что процесс коммуникации будет разный, соответственно кривой перемен. Топ-менеджеры обычно решают сделать тот или иной проект, они с самого раннего этапа в него погружаются. То есть их эмоционально они уже вышли на фазу согласия, они с этим смирились: все подписано, все переживания позади. А вот мидл-менеджеры и те, кто ниже по иерархии, об этом проекте еще ничего не знают или только слышали что‑то отдаленное, они находятся в совсем ином эмоциональном состоянии. А те люди, которые работают «на передовой», вообще ничего не слышали про проект. Когда у топ-менеджеров с проектом все решено, на производстве еще никто о проекте не знает, поэтому возникают проблемы с коммуникацией, что приводит к сложностям в реализации проекта. Все, естественно, касается различных эмоциональных фаз, поэтому нужно научиться правильно управлять стейкхолдерами — всеми участниками этого процесса, потому что правильная коммуникация должна быть направлена на конкретных стейкхолдеров.

Я уже говорил, что мы проводим анализ стейкхолдеров постоянно, и мы для этого используем очень четкий подход двух измерений, на двух шкалах. Первая шкала (X) — оценка отношения людей к проекту. Вторая шкала — уровень влияния, то есть насколько влиятельны эти люди и как сильно они могут повлиять на успешность проекта. Здесь мы видим четыре различные группы — противники, активные сторонники, оппоненты, энтузиасты. Обычно на воркшопе, где собраны люди, которым можно доверять, я беру флипчарт и пишу на стикерах имена заинтересованных лиц. Обычно участвуют менеджеры проекта, спонсоры, то есть мы собираем стейкхолдеров в группе, 4–5 человек, и 3–5 часов собираем людей, на которых это все влияет. Например, мистер Дэвид — высоко влиятельный человек, положительно относящийся к этому проекту, значит, он будет активным сторонником этого проекта. Если ваш спонсор окажется в другом квадрате — плохо дело: он откажется от этого, не будет заниматься этим проектом. Тогда предположим, что сложилась вот такая ситуация: ваш спонсор мистер Дэвид находится в этом квадрате, и его позиция вам выгодна. Некая мисс Смит тоже имеет большую степень влияния, главный специалист по кадрам — очень важный человек для компании, но ее степень вовлеченности и заинтересованности — очень низкая. Для ее вовлечения можно использовать нашего промоутера, активного сторонника. Когда мы говорим об управлении стейкхолдерами, надо помнить об их положении в иерархии, ведь, чтобы повлиять на этого человека нужен человек с того же уровня лестницы иерархии, хотя есть исключения, у каждого менеджера есть влиятельные сотрудники. Если этих влиятельных сотрудников выявить, их можно использовать, для того чтобы они повлияли на других людей. В качестве альтернативы можно предложить иной способ — снизить ее степень влияния. Третья стратегия, которую здесь можно выбрать — аут. Иногда такое бывает, если топ-менеджеры не поддерживают новую стратегию, они уходят. Работая с людьми, мы, прежде всего, пытаемся их убедить, чтобы они пошли в нужном направлении.

Следующий — Мистер Халлинг, например. Его степень влияния — низкая, но он — активный сторонник, значит нужно увеличивать его степень влияния на проект. Допустим, мистеру Блэку мы можем тоже дать роль в проекте. предположим, что мистер Блэк сначала категорически против внедрения SAP, он сопротивляющийся человек, который работает где‑нибудь на обычной позиции, и, тем не менее, его можно использовать тоже и наделить его определенным влиянием. Теория самовосприятия, отношения к самому себе, подразумевает, что, если он будет делать эту работу, он будет этим гордиться и изменит свое отношение. Не всегда такое происходит, но нужно дать этим людям роль и задачу, и тогда они изменят свое отношение к проекту.

Также, можно привлечь менеджера, чтобы он повлиял на сотрудника. Мы говорим об управлении стейкхолдерами, чтобы в результате у нас получился список того, кто с кем должен встретиться, кто с кем должен поговорить, в чем его нужно убедить. Это очень влиятельная и сильная методика, и это является одной из задач специалиста по управлению изменениями.

Проект-менеджер просто обязан знать своих стейкхолдеров, но иногда у них просто нет на это времени, потому что им нужно заниматься бюджетом, расписанием, отчетами, рапортовать в управляющий комитет. У них нет времени думать о стейкхолдерах, а это большое преимущество, которое мы здесь получаем, когда есть такой специалист — менеджер по изменениям.

Это пример, по итогам одного из воркшопов я сделал слайды, где мы наблюдаем причины поведения людей.

То есть мы пытаемся понять, почему люди сопротивляются изменениям, выступают противниками. Первая причина: не понимают проект, не понимают выгод проекта. Значит, с этим можно что‑то сделать. Можно пригласить такого человека на совещание, на встречу, разъяснить ему выгоды проекта. Используются различные стратегии, которые относятся к управлению коммуникацией, и часто здесь используется личная коммуникация в режиме face-to-face.

Например, для одного проекта мы собрали всех промоутеров, спонсоров, сторонников в ресторан, чтобы объяснить все людям в непринужденной атмосфере. Зачастую деньги определяют поведение, люди получают деньги за поддержку чего‑либо, а если вы адаптируете эту систему, то получите колоссальное преимущество. У людей есть и внутренняя мотивация, но нам, прежде всего, за работу платят деньги, и деньги определяют поведение сотрудников, поэтому можно использовать систему бонусов. Это называется управление эффективностью.

Управление коммуникацией.

Самый эффективный и мощный инструмент коммуникации — Face to face. По результатам исследований, наиболее доверительный источник коммуникации — это личная встреча face to face с непосредственным руководителем. Когда вы рассматриваете вашу личную ситуацию, на работе вы больше всего доверяете вашему руководителю, и тому, что он вам говорит, вы доверяете больше, чем тому, что скажет кто‑либо еще в компании. Но есть и минусы: на это уходит очень много времени, денег, надо лететь куда‑то в командировку, чтобы людей убеждать, если вы работаете в разных странах. Есть и ограничения на перемещения. Не всегда можно это сделать в режиме face-to-face, но, когда возможно, надо этим пользоваться.

Теперь мы поговорим об управлении и о первом стриме — постановке системы управления. Здесь мы должны распределить пакеты. Когда мы ничего не знаем о клиенте, мы выполняем первоначальную оценку — спрашиваем клиента о текущей ситуации в компании, стейкхолдерах, на зонах влияния, о их количестве, о количестве стран, где вы работаете, о готовности к изменениям. Это нам дает общую картину того, на что нужно обращать особое внимание и где затрачивать больше энергии.

Когда начинается проект, подписывается контракт с консалтингом на определенные виды работ в рамках управления проектом. Описываются задачи и цели управления изменениями, необходимые ресурсы, порядок и виды отчетности. В этой хартии, как мы ее называем, все прописывается. Дальше разрабатываем стратегию управления изменениями. В документе (как правило, он достаточно объемный — 30‑40 страниц в формате Word) мы описываем, что конкретно будет выполняться по управлению изменениями. И достаточно часто, особенно для небольшого проекта, этот шаг игнорируется — мы начинаем работать над созданием плана по управлению изменениями, который синхронизируется с основными вехами проекта: фазами подготовки, планирования, реализации, выхода в продуктивную эксплуатацию и так далее. Это делается в начале проекта, ведется еженедельная отчетность, в соответствии с общим планом.

Дальше мы должны создать так называемую OCM команду специалистов по управлению изменениями. Иногда таких экспертов нет, и нам приходится их подготовить, обучить, дать рекомендации. Либо компания может решить их направить к какому‑либо внешнему провайдеру для обучения. Такие провайдеры есть.

На начальном этапе проекта, в процессе определения рамок и задач, мы расписываем роли и план. Это обычное описание ролей высокого уровня, оно является частью проектного контракта. Например, это такие позиции: team lead — лидер команды. Всегда нужно выделить ответственного человека, который бы занял эту позицию. Потому что, если не выделен такой менеджер по управлению изменениями, сторонним консультантам будет очень сложно выполнить свою работу — они не знают компании, не знают, кто в ней является стейкхолдером. Это крайне важно. И конечно же, наше ценностное предложение заключается в трансформации знаний и их распространении. Мы повышаем уровень навыков и знаний. Проект закончен — консультанты уходят, но уровень компетентности, который приобрели сотрудники клиента, уже более высокий.

Очень важно, чтобы менеджер по управлению изменениями — change-менеджер — был выделен на стороне клиента. Дальше, в зависимости от масштабов проекта, может потребоваться еще один участник команды (или даже три, четыре, пять человек), который занимается коммуникацией и поможет в управлении изменениями. Для проекта на 50 тысяч конечных пользователей, распределенных по 20 странам, команда с тремя, четырьмя такими менеджерами будет как раз хорошо подходить: если бюджет проекта 50 миллионов долларов и речь идет о крупном внедрении ERP, такие затраты оправданы.

Еще выделяtтся такая роль, как team member, то есть участник команды. Дальше требуются агенты по изменениям. Если стран несколько, то в каждой стране нужны агенты, которые будут в этом проекте помогать. И последнее, не менее важное, описание роли для внешних OCM экспертов — это коуч, эксперт, советник.

Например, у меня сейчас пять проектов, иногда два дня в неделю я это делаю для других компаний, два дня в месяц я еду, например, в Париж работать с одним клиентом и выступаю там как советник по управлению изменениями. То есть я не работаю пять дней в неделю на одного клиента. Такова моя особая роль из‑за моего статуса. Лучше меня подключать по такому «спотовому» принципу, там-сям, где люди могут получить мои знания. А для операционной работы есть более молодые сотрудники — ассошиэйтс консультанты, которые стоят дешевле и которые занимаются больше операционной деятельностью. Такова моя роль внешнего консультанта, и это самые типичные роли.

У нас нет здесь никаких ролей по тренингам, по обучению. И есть специальные роли, предназначенные для тренингов. Обычно она включается в организацию управления изменениями. Специалист, который занимается OCM и тренингом, отчитывается перед теми, кто занимается управлением проектами, а это те, кто отвечают перед ними, OCM team member, два участника команды по организационным изменениям. И есть еще специальный тренинг lead — сотрудник, который отвечает за подготовку, тренинги, им отчитывается, а также дополнительный коуч, или эксперт, который привлекается со стороны. Это типичная структура, которая должна определяться в начале проекта, на фазе его создания.

Очень важно управление коммуникациями со стейкхолдерами и поддержка различных активностей, направленных на управление изменениями. Как оценить, сколько это потребует времени? Естественно, все зависит от общей продолжительности проекта, от доступности ресурсов, от бюджета. Это можно делать полностью собственными силами или привлечь сторонних консультантов. Такая работа длится не менее 45 дней, а в среднем — 100‑150 дней. Продолжительность ее обсуждается в начале проекта.

Стратегия управления изменениями на высоком уровне выглядит следующим образом. Различные рабочие потоки — это временная шкала, первая волна имплементации, вторая и активности высокого уровня. Мы используем это для коммуникаций, показываем, что требуется. С помощью этого инструмента очень просто вычислять коммуникацию.

Ключевые пользователи, обучение пользователей — это больше относится к фазе Go-Live, а также используется, чтобы управлять изменениями и ожиданиями проектов. В первые четыре, пять, шесть недель я все это готовлю, показываю стейкхолдерам, поясняю, чем мы занимаемся. Потом, спустя какое‑то время, мы делаем это гораздо более подробно и детально.

Стейкхолдер-менеджмент — это первый поток. Следующие шаги — идентификация стейкхолдеров, влияние и последствия, анализ.

Третий уровень — анализ потребностей в коммуникации, активности: та разбивка, которую мы используем, чтобы спланировать наши активности, мероприятия специалистов по управлению изменениями, привязывая это к основным вехам проекта.

Еще одна важная тема: кто эту работу делает — клиент или внешний консультант? Между ними могут быть установлены различные модели взаимодействия. Например, если клиент располагает квалифицированными ресурсами, то специалист по управлению изменениями может это осуществить, SAP в данном случае обеспечивает знание, то есть дает консультации, обеспечивает надлежащий уровень качества. Большая часть работы делается клиентом, а внешний консультант используется для советов. Или наоборот, у клиента ни навыков, ни ресурсов нет, но хочется их получить — SAP в этом помогает, но на это потребуется больше денег и времени. В любом случае SAP является внешним ресурсом, доступным для клиента.

Повторюсь, что вся эта работа обсуждается и согласовывается с клиентом на предварительных этапах. Мы должны обязательно избежать любых сюрпризов, а для этого нужно уметь управлять ожиданиями.

Если же стейкхолдер считает, что у него и так в производстве все хорошо, проект ему не нужен, это проект для финансов, для инвестиций, то нужно понять, почему он так себя ведет: с одной стороны, принимает участие, с другой — недостаточно вовлечен. Возможно, у вас есть дополнительная информация, почему он занял именно такую позицию. Вначале нужно обязательно проанализировать ситуацию в контексте. Например, поговорить с людьми, взаимодействующими с этим стейкхолдером по рабочим вопросам. С этими людьми должны быть такие отношения, чтобы вы могли открыто спросить: «Вы знаете этого человека (например, с производства), почему он себя так ведет?» — и получит четкий ответ. Исходя из этого, вы продумываете шаги по смягчению данной ситуации. Возможно, это объясняется особенностями человеческого поведения. Например, его не спросили о данном проекте, и потому проект априори ему не нравится, он считает его навязанным. Если же он отказывается из‑за больших нагроузок на производстве, то приоритеты должен расставить его непосредственный наставник. Пусть человек повлияет и поддержит данный проект. Однако пусть он не забывает и о производстве. Этот проект проводится не просто так, для этого есть определенные причины, и для показа этой значимости порой требуется спонсор высокого уровня, для мотивации сотрудников.