Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Знайте ваших стейкхолдеров в лицо и чаще взаимодействуйте с ними

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Знайте ваших стейкхолдеров в лицо и чаще взаимодействуйте с ними

Докладчик: Елена Волкова

В основе этого кейса — решение клиента, причем уникальность данного проекта — в том, что он был сосредоточен на управлении изменениями и ориентирован на максимальное использование опыта других стран, в которых проводилось масштабное развертывание решения SAP.

Одна из наших постоянных рекомендаций (к сожалению, далеко не все ей следуют) — уделить особое внимание линейным менеджерам: как правило, именно они больше всего сопротивляются любым изменениям. Мы провели тренинг по управлению организационными изменениями для линейного руководства и обратили их внимание на то, как следует работать со своими подчиненными, которые являются конечными пользователями. Такое обучение прошли почти 200 человек. Тренинг проходил в однодневном формате, мы разбирали методологию и разъясняли линейным менеджерам, что их сотрудники будут, скорее всего, сопротивляться изменениям и с этим сопротивлением нужно будет работать. И объясняли, как это нужно будет делать. Также мы уделили внимание ключевым пользователям — для них проводились тренинги, где рассматривался план проекта, разъяснялись конкретные задачи. Я согласна с постулатом, что «самая эффективная коммуникация — это индивидуальная коммуникация», хотя она требует больше усилитй. Мы потрудились и сделали индивидуальную коммуникацию, face to face, с каждым ключевым пользователем.

Как использовался опыт предыдущих успешных масшабирований решения: мы сделали видеосессии с ключевыми пользователями из предыдущих ролл-аутов. Таких сессий было три.

Первая — на этапе интеграционного тестирования. Ключевые пользователи других стран, уже успешно прошедших данный этап, делились своим опытом, говорили, что и как они делали.

Вторая видеосессия была на этапе третьего цикла интеграционного тестирования.

Третья — непосредственно перед подготовкой к запуску. Для каждой сессии были разработаны разные ключевые сообщения.

Мы полностью давали свободу ключевым пользователям, выступавшим в ходе сессии. Они выбирали эти сообщения сами, и некоторые даже сами делали ролики для нас, то есть это было очень мотивирующе. Это было полезно и для ключевых пользователей тех стран, потому что они чувствовали свою важность, чувствовали, что компании их вклад не забывают, что они важны на глобальном уровне. А для нас они, безусловно, были важны как пример и опыт.

Также использовались и другие каналы коммуникаций: стейкхолдер-менеджмент, и регулярные коммуникации, статьи, постеры и так далее. Говоря о коммуникациях, хочу подчеркнуть, что мы придерживаемся принципа «Знайте ваших стейкхолдеров в лицо и коммуницируйте с ними как можно чаще». Среди change-менеджеров есть поговорка «перекоммуникация — это всего лишь коммуникация»: если вы считаете, что слишком много коммуницируете в компании, это значит, что вы просто хотя бы чуть‑чуть коммуницируете. Невозможно слишком много общаться с людьми, все равно этого будет мало.

Давайте рассмотрим одну из визуализаций методологий управления изменениями. Желтым выделены темы, связанные с управлением заинтересованными сторонами и коммуникациями. Обращаю ваше внимание на то, что примерно половина всех мероприятий по управлению изменениями (если не больше) связаны с коммуникацией. Она очень важна. Каждая группа заинтересованных сторон специфична, в том числе и во времени. И самое интересное, что каждая из заинтересованных сторон проходит «долину слез» по кривой Кюблер-Росс в разное время. Это важно учитывать при планировании работ.

Вот стандартное разделение: высшее руководство принимает решение о старте проекта, поэтому «долину слёз» они проходят раньше всех. Средний менеджер узнает об этом позже, и «долина слез»для него наступает примерно в то время, когда высшее руководство начинает уже переходить к фазе активного действия. Конечные пользователи попадают в «долину слез» позже всех, когда все остальные уже практически полностью счастливы.

Поэтому возникает огромная проблема недопонимания между разными заинтересованными группами. Люди плохо помнят свой опыт. Они не помнят, как они чувствовали себя, будучи в «долине слез», и не понимают, почему конечные пользователи игнорируют систему, противостоят внедрению, жалуются на SAP или недовольны чем‑то. Соответственно, это различие во времени является причиной конфликта, и наша задача как change-менеджеров объяснять это людям. Я, как правило, говорю: «Почему вы, товарищи, не понимаете ваших коллег? Вы же переживали то же самое». Здесь вполне уместно напомнить им про их собственный опыт.

Какие же могут быть целевые группы? Руководители бизнес-процессов, топ-менеджмент, средний менеджмент, внешние консультанты, команда внедрения, акционеры, клиенты, поставщики, партнеры. Причем последние три группы часто упускаются из виду, потому что считается, что проект внедрения SAP — это внутренняя кухня. Но есть и другие примеры: так, одном из проектов внедрялся модуль закупок и все закупщики должны были не только проинформировать, но и обучить своих партнеров тому, как им теперь нужно будет работать. Как это выстраивается — зависит от компании. Если мы говорим о государственном секторе, вполне может быть правительство и государство как стейкхолдер: те же акционеры, просто разного вида.

Мы делаем этот анализ только для выделения групп заинтересованных сторон, но и для понимания их мотивации и планирования действий, которые мы с ними должны провести. Исходя из этого, перечислены задачи, которые change-менеджеры должны выполнить, чтобы заинтересовать эти, пока что еще, может быть, не совсем заинтересованные стороны.

Например, нужно способствовать тому, чтобы конечные пользователи посещали тренинги, потому что одно дело — коммуникация, и другое дело — предметное обучение. Ключевых пользователей нужно обучить тому, что их ожидает, в чем заключается их роль. Надо понимать, что в организациях люди плохо понимают, что такое ключевые пользователи. Нужно будет объяснять людям, что это вообще за роль и откуда они будут брать ресурсы, чтобы это делать.

Проектная команда. С проектной командой тоже может быть все очень сложно: то, что вы проектная команда, еще не значит, что вы заинтересованы во внедрении. Как правило, в проектной команде очень много неосознанных моментов сопротивления. Вроде бы люди делают, но не факт, что они очень хорошие члены этой команды.

Руководители среднего звена. Еще раз подчеркну: две главные группы сопротивления в организации — это руководители среднего звена и ключевые пользователи. Им нужно все время рассказывать о том, что происходит в проекте, каков его статус, постоянно проводить обучающие сессии, делать информационные рассылки.

Владельцы бизнес-процессов — это отдельная группа, которая, как правило, близка к высшему руководству. Это члены управляющих комитетов, с ними тоже должны быть какие‑то регулярные коммуникации.

Итого. Первый шаг в коммуникациях проекта — это идентификация групп заинтересованных сторон. Мы их выделили, поняли их мотивацию и примерно спланировали, какие действия с ними проводить.

Факторы успеха в идентификации

Есть несколько важных правил.

1. идентифицировав заинтересованные стороны, ни в коем случае нельзя о них забывать. Если есть сомнения по поводу того, включить ту или иную заинтересованную сторону в коммумникацию — лучше включить.

2. если вовлечь людей, но не учесть их предложения и интересы, получится еще хуже, чем если бы они вообще не были вовлечены. Была такая ситуация, когда линейных менеджеров вовлекли изначально, выслушали, но сделали все по‑своему. В итоге вся проделанная работа была впустую, потому что этим не стали пользоваться.

3. привлекайте как можно больше участников к процессу идентификации. Один человек, естественно, может не вспомнить всех, десять человек может вспомнить большее количество. Но здесь тоже нюанс: нужно смотреть на корпоративную культуру компании. В каких‑то компаниях это можно обсуждать открыто, в каких‑то вы садитесь один на один с генеральным и придумываете карту стейкхолдеров только вдвоем. Оба варианта верны, главное, чтобы это работало. На западе работает подход, когда можно много людей привлечь к идентификации стейкхолдеров, у нас не всегда так.

4. расставьте приоритеты. Работайте с теми людьми, от которых, грубо говоря, выхлоп будет больше. Если человек постоянно упирается, не нужно тратить на него слишком много времени.

Стейкхолдеры могут быть как индивидуальные (мистер Иванов), так и группами. Например, в нашем кейсе была группа линейных менеджеров — 200 человек. Мы с ними провели тренинг, это тоже метод работы. Рассылкой информационного сообщения вы можете охватить всю организацию вообще, но она будет менее эффективна, чем индивидуальная коммуникация с топ-менеджментом.

Итак, заинтересованные стороны определены.

Какие же коммуникационные каналы применять для каждой из этих заинтересованных сторон? Коммуникационных каналов может быть больше, чем здесь приведено. Это могут быть информационные рассылки, разные для всех целевых групп. Топ-менеджменту мы отправляли одни чарты со статистикой, среднему менеджменту — другие, заводам — третьи.

Тренинги тоже могут быть средством коммуникации, мы ведь во время обучения можем доносить какие‑то ключевые сообщения. Клиентам мы также отправляли новостные рассылки, делали еженедельные встречи всех сотрудников и рассказывали им о том, что происходит в проекте. Из полезного и стандартного — роуд-шоу, проектные газеты или проектные новостные сводки. Что людям говорить? Сотрудники обычно начинают задавать огромное количество вопросов.

Соответственно, когда мы создаем новостные сводки или статьи, работаем над коммуникацией, очень важно отвечать на эти вопросы людям честно. Честная коммуникация — один из основных принципов. Если, допустим, руководитель проекта или генеральный директор в начале внедрения придет к сотрудникам и честно скажет, что единственная причина, по которой необходим этот глобальный ролл-аут — хорошая отчетность для собственника, то люди подумали бы: «Ладно, раз он с нами честен, других причин нет, давайте сделаем это».

После того, как эти моменты определены, создается особый документ — «коммуникационный план». Это документ публичного доступа: чем больше вы его распространите, в проектном офисе и на инфостендах, тем лучше: люди будут знать, чего и когда им ждать. Такой план поможет и в том случае, если коммуникации проводятся, но несколько хаотично — он поможет их урегулировать.

Очень важно повторять коммуникации — мы много раз упоминали кривую перемен, теперь у всех есть о ней представление. Не бойтесь говорить, например, о сроке запуска проекта. Говорите о нем каждый день, тогда люди действительно поверят, что, например, 1 марта вы запуститесь и никуда уже не отложите Go-Live. Ставьте «красные светофоры»: если что‑то идет не по плану, показывайте это всем, чтобы люди подключались и проявляли какую-инициативу. Коммуникационный план — это живой документ, который постоянно обновляется. И, конечно же, создайте отдельный план для cut-over и для дня Go-Live.

Информация о докладчике

Елена Волкова работала в штаб-квартире SAP в Германии, занималась развитием темы «Управление организационными изменениями». Затем работала над аналогичной тематикой в SAP СНГ и консалтинговых компаниях «Большой четверки». Сейчас вместе с Татьяной Козуб организовала собственную компанию, которая занимается оказанием услуг по управлению организационными изменениями. Как партнеры SAP в этой области, они реализуют как проекты внедрения SAP, так и проекты, не связанные с IT-технологиями, но ориентированные на трансформацию бизнеса. Имеет большой опыт проведения международных проектов.