Комментарии по теме

«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html
«Ко­мпле­ксное решение для эле­ктро­нно­го до­ку­ме­нто­о­бо­ро­та на базе SAP ERP»
Иван Савчук:
Не хватает технической части. В остальном все очень подробно.
«Анализ эффе­кти­вно­сти Решений»
Виктор Лехтцинд:
Очень замечательная опечатка в названии 3 пункта

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Дорожная карта жизненного цикла решения

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Дорожная карта жизненного цикла решения

Докладчик: Маркус-Александр Функе, SAP

Я уже говорил про ОСС — центр операционного управления. У нас, как в любой химической компании, все должно быть под контролем, так сказать, на кончиках пальцев рук, чтобы всем можно было управлять. Ранее мы рассматривали весь процесс — от создания прототипа до центра управления инновациями (ICC), в процессе рассмотрели управление тестами, документирование решений, прроанализировали, как Mission Control Center помогает справляться с решением вопросов в критически важных проектах, а теперь наступает волшебство — переходим к операционной деятельности и внедряем все в продуктив, надеясь, что бизнес будет доволен.

Центр оперативного управления, как правило, базируется в ИТ, и существует масса технических решений. Бизнес исходит из того, что все эти вещи должны приносить выгоду компании. Если вместо того, чтобы создавать дополнительную стоимость, ИТ оказывается в ситуации, когда приходится просто обрабатываете тикеты — это не очень‑то хорошее положение. Поэтому мы должны рассмотреть саму концепцию центра операционного управления, понять ее суть и выгоду такого центра в компании.

Вообще это все очень просто. Стабильный бизнес-процесс отображается здесь, потом возникает инцидент, и потом наступает время, в течение которого вы должны поднять систему. Чем быстрее вы это сделаете, и чем меньше влияние, меньше последствия, тем лучше. Как это сделать? С помощью проактивного анализа рисков, проактивного мониторинга, уведомления, то есть обнаружения таких проблемных мест до того, как они случаются. И, конечно же, есть еще одна вещь. Если это решение придумано для развития бизнеса, при повышении пропускной способности бизнеса должны соответствовать ему и пропускные способности IT-систем. Вот два основных вопроса: быстрое реагирование и правильное масштабирование.

Допустим, 1 минута простоя ключевого процесса обходится вам в 5 тысяч долларов — такой параметр был приведен в исследовании на informationweek.com. В любом случае, если процессы не работают, вы, например, выпекаете хлеб и выпекать его не можете, потому что транспортная система не снабжает вас сырьем для производства хлеба, или, например, вы управляете каким‑либо отделом у ритейлера бытовой электроники и не можете найти нужную стиральную машину, есть ли она в наличии или нет — так или иначе, если решения, которое поможет вам это обнаружить, нет, это влияет на ваш бизнес. Поэтому равна ли минута простоя потере 5 тысяч долларов или нет, это каждая компания должна определить для себя самостоятельно.

Когда мы приступаем к эксплуатации, идеальная ситуация выглядит следующим образом. Дело не только в функциональных требованиях: с ними проще всего, так как они отражают явные потребности бизнеса. Но чаще всего эксплуатировать систему мешают нефункциональные требования: возникают такие проблемы, как деградация качества сервиса, неэффективность, потеря стоимости и выгоды. Здесь стоит подумать о том, какие нефункциональные требования крайне важны для IT, а какие — для бизнеса. Так, я считаю, должна выглядеть ситуация, чтобы была абсолютно ясной и позволять действовать без промедления.

Дальше, что собой представляет концепция ОСС? Центр операционного управления — это не набор инструментов. Приведу пример: американская компания, которая тратила буквально миллионы долларов на то, чтобы установить у себя системы мониторинга SAP. Спустя год рентабельности от этих вложений не было никакой, потому что компания, внедряя системы, не интегрировала их с процессами, исполнителями. Многие клиенты не испытывают недостатка именно в инструментах, но проблема заключается в том, что они работают разрозненно, ИТ не общается с бизнесом, и это очень сложно изменить.

В худшем случае ИТ, не общаясь с бизнесом, не знает бизнес-требований, не определены актуальные релевантные процессы, сотрудники не подготовлены к тому, чего ожидать. В худшем случае оказывается, что уведомление приходит человеку, который не знает, что делать. В одном банке внедрили CRM «Business Partner», и репликация делалась в не саповскую систему, поэтому клиентские данные использовались. В ИТ-отделе получили уведомление об этом, но никто, к сожалению, не сказал сотруднику, что необходимо делать в случае получения такого уведомления. В конечном итоге возникла очень большая несогласованность, исправление которой обошлось компании в 2 миллиона долларов.

Зачастую не определены процессы, позволяющие решить, что делать в конкретной ситуации: всегда что‑то происходит в этом мире, и с подобными проблемами нужно уметь обращаться правильно. Предположим, есть нефункциональное требование, оно поступило в момент перехода к эксплуатации, но конкретно не определено. В результате, когда вам кажется, что все у вас получается сделать качественно и недорого, оказывается, что нужно еще поддерживать партнера, других специалистов в течение какого‑то времени, что обойдется вам в кругленькую сумму.

Переход к эксплуатации — это часть вашего большего проекта, и вы должны предугадать такую ситуацию и определить, какие нужно процессы мониторить, а какие нет. Для некоторых клиентов крайне важно, например, иметь одинаковое имя отклика по транзакциям. Допустим, Россия — очень большая страна, штаб-квартира компании может располагаться в Москве, а офисы где‑нибудь во Владивостоке. И человек, который работает из владивостокского офиса, должен иметь ту же самую эффективность транзакций, что и здесь, в Москве, хотя он находится за 7 часов от столицы. Люди могут заявить о том, что идут транзакции очень медленно, а в это время ваш IT-support, ваша IT-поддержка не занята делом. Так вот, возможно, нужно проверять эффективность работы системы и давать уведомления проактивно: что сейчас время отклика не 1 секунда, а больше, и параллельно вы пытаетесь понять, в чем заключается проблема — в локальной сети или у провайдера. Конечно же, это является частью общего мониторинга.

Определение центра операционного управления всегда отвечает на вопрос, каковы нефункциональные требования: например, производительность, доступность, бизнес-процессы. С помощью инструментов мы можем измерить различные КПЭ технические, несколько тысяч бизнес-КПЭ и прочих, но мониторинг таких КПЭ создает огромные объемы данных. Это не всегда стоит всегда делать, потому что нам нужно осуществлять мониторинг понятный и точный. Если что‑то произойдет, если нет процессов постоянного улучшения, то тогда нужно сделать так, чтобы эти вещи сразу же решались.

Этот центр управления создается как центр управления полетом. Здесь нужно визуализировать те КПЭ, которые являются наиболее понятными и важными для вашего бизнеса. Мы делаем много дашбордов, много панелей управления в Solution Manager, и этот набор инструментов предоставит вам средства для визуализации этих показателей. У нас даже стандартные сценарии доступны для того, чтобы использовать приложения для iPad.

Можно создать специальный фреймворк. Например, есть инструменты мониторинга сторонних производителей для отслеживания деловых КПЭ. Если вы используете такие решения, то, очевидно, движетесь в правильном направлении к созданию центра операционного управления. Основная идея этого центра заключается в том, чтобы у вас была платформа, которая может справляться с любыми уведомлениями одинаково. В целом ОСС, центр операционного управления, имеет такие сенсоры, датчики, сопряженные с бизнес-процессами: это бизнес-КПЭ в сочетании с техническими КПЭ, которые позволяют проверить, эффективно ли работают бизнес-процессы. Solution Manager сам по себе в нынешних релизах делает это максимально стандартным: есть единая платформа, на которой вы получаете все уведомления, не важно, с какого уровня, и решаете проблемы интегрированно. ОСС — это не набор отдельных инструментов, а платформа, которая помогает правильно реализовать критично важные для бизнеса процессы.

Теперь мы, надеюсь, понимаем, что такое ОСС, что такое центр операционного управления, как он может выглядеть. У проектной команды одна цель — изменения: они хотят добиться изменений, но проект пока не завершен, нужно вносить в него коррективы. А вот, например, системный администратор вряд ли дозволит какие‑либо перемены. Они оба правы, только нужно их правильно сбалансировать и сделать это разумно, и в переходе к эксплуатации это крайне важно.

Как мы осуществляем переход к эксплуатации, к продуктивному режиму? Самое важное здесь заключается в том, что функциональные стандарты должны соблюдаться. Переход к эксплуатации, к продуктивному режиму подразумевает следование определенным принципам. Если у вас нет принципов эксплуатации, стандартов, то это внедрение. Наверняка у вас есть одно решение, оно реализовано, есть, например, переход спланированный, чтобы скедьюлинг-интерфейс был создан и интегрирован. Когда мы реализуем новый проект, новое SAP-решение внедряем — например, SAP HANA, это всегда дает возможность подумать об эффективности использования таких систем, об эффективности работы.

Подготовка к такому изменению в организации должна осуществляться параллельно. В конечном итоге, когда мы будем эксплуатировать систему, мы увидим, что некоторые вещи не стыкуются, не работают вместе, поэтому передача знаний, поддержка процессов и тестирование очень важны для того, чтобы наладить эту архитектуру правильно, это важные элементы. Мы должны применять те же принципы тестирования, чтобы не возникло непонимания между командой внедрения и командой эксплуатации, чтобы мониторинг системы тоже был передан специалистам по эксплуатации после выхода в продуктив.

Таких новых проектов, абсолютно новых, сейчас не так и много. В целом важно понять, где возникают или могут возникнуть разрывы, найти их и идентифицировать, разделить их на категории: например, управление, процессы, приложения и бизнес-процессы. Когда мы переходим к продуктивной стадии, можно привести пример одного клиента в Великобритании, который внедрял новые функции в программное обеспечение. Они уже его использовали достаточно давно, и уже знали, какие будут сложности при расширении функциональности, и как можно обнаружить их с помощью решений SAP. Мы помогаем анализировать их инциденты, иногда работаем вместе с ними и используем такие воркшопы по дизайн-мышлению, design thinking, выясняя требования по эксплуатации, выявляя пробелы. Все это позволяет осуществить оценку и валидацию. И эти вещи отличаются от клиента к клиенту.

Здесь вы видите, например, проблему с процессами SOX: в связи с ограничениями по SOX нет процесса постоянного улучшения. Один из клиентов SAP в банковской отрасли столкнулся с этими проблемами: он не мог осуществлять мониторинг клиентской базы данных, но не мог и работать в условиях недостатка информации для менеджеров, проблемами со стабильностью данных, трудностями мониторинга интерфейсов и так далее. Эти проблемы были обозначены, и решение было найдено очень простое. В начале проекта они поняли, что у них нет центра операционного управления, но можно создать его более простую версию. Это не концепция, которая сейчас применяется в Solution Manager, но у них уже система мониторинга использовалась. Для того, чтобы эту проблему разрешить, чтобы решить простые административные задачи, необходимо было иметь определенные четкие процедуры. Если, например, отказывал интерфейс, у нас была специализированная процедура, которая позволяла произвести анализ причин. Как раз тогда мы выявили, что есть очень много несостыковок, и начали использовать специальную систему оповещений, (где все уведомления собирались централизованно. Как вы видите, здесь нет одного решения, все зависит от процессов, которые вы используете. Этот проект по‑прежнему реализуется, и в конечном счете клиент выбрал наиболее релевантные вехи, создав на их основе реальный проектный план для того, чтобы вывести этот проект в продуктив.

Это вот еще один пример очень хорошего клиента. Тут у них был такой вопрос: кто изыщет средства, кто будет это финансировать? IT-отделу никогда не хватало на это денег, не выделялся бюджет. Важнее всего было разработать базовый сценарий создания стоимости и бизнес-кейс. Прежде всего, они использовали бенчмаркинг сервиса от SAP, который доступен также для всех ваших клиентов, Value Lifecycle Manager: с его помощью провели бенчмаркинг, использовали 150 КПЭ, оценили по сравнению с другими клиентами SAP себя и поняли, что в определенных КПЭ они уступают. Например, интерфейс-менеджмент — они входили не в самый лучший квадрат, поэтому приходилось вкладываться в новые проекты. Если сравнивать свои IT-операции с другими 200 клиентами в базе данных, мы увидим, как будем этим управлять, что должны там улучшить. Не всегда это просто сделать, потому что CIO может показаться в не очень выгодном свете в глазах бизнеса, но в конечном счете нужно признать, что есть вещи, которые можно улучшать, над которыми можно работать, и это нормально.

Потом, я считаю, что где‑то 69 выгодных кейсов мы определили. Что это значит для меня, как для IT-организации, устранить проблему? К примеру, возникает проблема с офисом во Владивостоке, который жалуется на то, что транзакции осуществляются неэффективно. В результате специалисты оказываются недовольны и работать нормально не могут. Это влияет на общую ситуацию — некоторые люди в бизнесе недовольны. По затратам здесь, однако, тоже есть один аспект. Если вы действительно серьезно отслеживаете все эти проблемы, о которых рапортует Владивосток, если возникает инцидент, и вам требуется 2, 3, 4 дня для того, чтобы проделать анализ причин, и вы потом заявляете, что эта проблема периодически проявляется и периодически исчезает, это нагружает ваших айтишников: вы можете тщетно потратить 5 или 7 дней в попытках что‑то исправить. Таких проблем достаточно много, и если вы сократите их количество с помощью специального автоматизированного инструмента, вот тут выгоды‑то и получаются. Это лишь только один из примеров.

Если возникают проблемы со стабильностью данных, то это бизнес-кейс, тут нужно снижать количество таких проблем, потому что в конечном счете вы должны будете эти проблемы устранять, и такого рода мониторинг позволяет снизить количество инцидентов и предпринять нужные действия для того, чтобы эту проблему исправить.

Мы еще вернемся к этой теме, к теме специализированных процедур. Если у меня есть специализированная процедура, которая предписывает, что конкретно нужно делать, то на это уйдет 5 минут. Без нее у меня уйдет не 5 минут, а 1,5 часа, при использовании того же самого интерфейса. То есть это показывает плохую производительность бизнеса. Если иметь набор специализированных процедур, вы можете быстрее исправить ситуацию.

В конечном счете, если вы думаете, вкладываться в ОСС или нет, мы можем помочь вам в этом вопросе. У нас есть данные бенчмарков, сравнительного анализа, есть бизнес-кейсы по этим вопросам. Понятное дело, что это все траты, но если у вас не получится создать реальный бизнес-кейс выгодный, то очень трудно будет убедить людей выделить на это бюджет. Это самое главное, и поэтому я считаю, что мы должны начать прежде всего с того, какие будут функциональные требования, и убедить потом людей в том, что мы можем работать лучше, эффективнее, IT может работать лучше, эффективнее.

Это переход к операционной деятельности, выход в продуктив. А в конечном счете я могу сказать лишь только то, что это все вопрос здравого смысла, чтобы мы могли эффективно реализовать проект. Часто это сводится буквально к нескольким вещам: к мониторингу 4‑5 интерфейсов, к пониманию того, что является критически важным для того, чтобы запустить сквозные процессы и сделать так, чтобы команда обслуживающая понимала свои обязанности, технические обязанности.

Есть ли какой‑то способ для людей, которые, может быть, уже наступали на грабли, потом заказывали консалтинг и так далее, получить некий облегченный справочник, свод рекомендаций, который позволяет где‑то взять и посмотреть, как это можно сделать: лучшие практики, примеры и step-by-step подсказки, шаблоны. Это могло бы помочь людям, которые только стоят, скажем, в начале пути, помочь реализовать все эти замечательные концепции. Solution Manager, действительно, за последние годы достаточно сильно развился, и там появилось огромное количество разных модулей, которые позволяют делать кучу разных интересных вещей, но, к сожалению, информации не так много, как хотелось бы.

Но у вас есть решение: если вы платите деньги за поддержку решений SAP, у вас есть опция — сессии по обслуживанию с экспертами. Если вы являетесь клиентом Premium Engagement или Enterprise Support, вы имеете право использовать эти сессии для внедрения с консультациями экспертов. У нас сейчас около 15 лучших практик накоплено по внедрению ChaRM-мониторинга и так далее, есть такие сессии по внедрению, они проходят с экспертами в виртуальном классе. Занимает это от одного дня до целой рабочей недели, и виртуальный инструктор объясняет, как настраивать функционал, а потом вы делаете это самостоятельно удаленно, и если у вас возникают какие‑то проблемы технического плана в функциях Solution Manager, вам оказывают помощь. Платить за это не надо, это уже есть в составе пакетов поддержки, и вы можете это использовать как часть enterprise поддержки, если ваш контракт предусматривает использование этой услуги. Но можно это использовать и как обучение.

Дальше, от Solution Manager к процессам. Многие ITIL-процессы имеют три «актива», которые можно использовать бесплатно. Первое — описание функционала, информация, которая объясняет вам, как устроен процесс в целом. Если вы хотите увидеть, как, например, устроен тест Management и тест Option, получить подготовку по этим вопросам, вы можете пойти на Service Marketplace и ознакомиться с тем, как это устроено и работает. Вы можете обратиться к Екатерине Дмитриевой и Виталию Мосину, потому что они включены в Главный региональный центр управления, в MCC, Mission Control Center, связаться с ними и спросить их рекомендации по внедрению.

Существует очень много материалов по инсталляции с рекомендациями, которые вам в этом помогут: от функционального уровня до уровня внедрения, чтобы вы могли найти оптимальное для вас решение.

Есть еще одна тема. В конечном итоге, это вопрос организационного плана, который должен здесь рассматриваться. В каждой организации есть свои особенности, это как внедрение ERP-софта. Вы можете, конечно же, сделать много интересного, и это будет служить потребностям ритейлера, финансовой компании, логистической компании. Как я сказал, вы должны адаптировать эти инструменты под ваши потребности. SAP предлагает стандарты предконфигурированные, иногда вы видите, что они не совсем для вас актуальны, но предварительно сконфигурированная система может быть адаптирована, и такие примеры адаптации и передовой практики у нас есть.

Такой центр контроля, центр управления, был создан в «Мегафоне». «Мегафон» не является официально нашим клиентом, но этот клиент общался с другими российскими компаниями и раскрыл эту информацию официально. Одним из первых адептов нашей концепции стала компания «Сургутнефтегаз», они начали это использовать много лет тому назад, и выступали на конференциях, говоря об этом. Если посмотреть на примеры управления жизненным циклом приложений, есть три основных референтных клиента: OCC был создан в компании «Philips», он организован в Бангалоре (Индия).

Есть еще один европейский клиент — ритейловая компания, которая использовала всю Suite, весь набор, включая и центр операционного управления. Они хотели получить контроль над своим партнером, который работал с ними по принципу аутсорсинга: отдавать на аутсорсинг операции, но оказалось, что система работала, но бизнес жаловался. Надо было получить полностью видимую, сквозную ясность процессов, и они, конечно, говорили, что да, система работает, но необходимо создать центр операционного управления критическими процессами. Данный ритейлер — это очень хороший пример, потому что у супермаркетов, как правило, ИТ-составляющая не очень большая: у них в штате было около 50 ИТ-специалистов, и они внедрили ОСС минимумом усилий, менее, чем за 3,5 месяца.