Комментарии по теме

«Две со­ста­вля­ю­щие Value Management: ко­рпо­ра­ти­вный интеллект и ко­рпо­ра­ти­вная культура»
Олег Точенюк:
Напомнило...   Выходит мужик к железной дороге. В какой стороне Таллин он не знает. Видит старик на дрезине едет. Мужик: - Скажите, пожалуйста, до Таллинна далеко? - Нетт, не талеко. -...
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Управление ценностью ИТ-продукта

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Управление ценностью ИТ-продукта

Докладчик: Вассилиос Лолас, вице-президент, руководитель подразделения «Maintenance Go-to-Market Solution Management for Middle & Eastern Europe Region»

Итак, мы с вами сегодня говорим об управлении ценностью в IT. Управление ценностью в IT включает в себя планирование IT-деятельности, реализацию, внедрение и осуществление повседневных операций. Если вы работаете в области IT, то, рассматривая какие‑либо проекты, вы видите, какие из них не достигают тех успехов, какие от них ожидались.

Как сделать так, чтобы ценность эта была реализована и осуществлена, чтобы проект был успешным, эффективным и выгодным? Для начала спросите себя: «Зачем мы этим процессом должны заниматься, с какой целью?». Посмотрите, где создается ценность и выгода в компании.

Улучшить эффективность в компании можно на уровне отдельных департаментов или отделов, оптимизировать их работу, что повысит ценность и эффективность этих отделов. Для этого нужно просто изучить деятельность специалистов отдела и задаться вопросом, стоит ли трогать этот отдел? Могут ли они работать лучше? Если да, то следует создать такую схему работы, при которой люди смогут лучше сконцентрироваться на работе и давать лучший результат.

Но если компания хочет реализовать нечто большее, нужно рассмотреть не отдельные департаменты, а весь процесс работы. Допустим, вы занимаетесь чем‑то, передаете эту деятельность вашему последователю, чтобы он продолжил работу, и потом обнаруживаете, что ему нужен другой подход, он не может продолжать работу по вашим правилам. Или другой пример: специалисты по продажам должны всегда знать актуальные цены, и раньше для этого им приходилось постоянно звонить и узнавать их. Теперь есть платформа HANA Enterprise Cloud, которая постоянно обновляет эти данные, что облегчает и ускоряет работу.

Поэтому, если есть цель улучшить и упростить процессы, избавившись от всего устаревшего — лучше это делать на уровне всей компании. Если вы хотите достичь крупного улучшения, нужно не только стандартизировать компанию, но и привести ее деятельность в рамки единой стратегии.

Если вы хотите достичь еще более значимого эффекта, сочетая улучшения в IT и в бизнесе, нужно их правильно объединить. Часто создается бизнес-кейс в начале проекта, проект реализуется, а в конечном счете оказывается, что бизнес-кейс не был реализован, ничего не получилось. Тогда проект становится неуспешным, и эта проблема существует не только в IT. Например, в течение многих лет берлинцы пытаются построить аэропорт, так как тот, который есть в Берлине сейчас, слишком маленький и самолеты там опаздывают. Новый хороший аэропорт им построить не удается. В такой ситуации нужно понять, чего же не хватает для успеха? Чаще всего — понятий выгоды и ценности, потому что в процессе реализации проекта меняется фокус. Встречаются также технологические проблемы, меняются требования, различные навыки и умения, профессионализм специалистов. Мы часто недооцениваем технологии и способности подрядчиков, которые с ними работают. Поэтому эксперты должны с самого начала принять участие в работе над проектом, чтобы вы могли применить их знания и опыт в реализации проекта.

Какие ошибки часто совершаются? Из-за плохого планирования могут возникнуть различные неожиданные ситуации. Поэтому вы не можете получить стопроцентную выгоду и ценность — по факту получается, что ценность, результат, который ожидался от проекта, достигнут менее, чем наполовину или две трети.

Какие здесь сложности могут возникнуть? Во-первых, плохая приоритезация, проблемы с реализацией внедрения. Часто ценность неочевидна, невыявлена, и поэтому над ней невозможно работать. Бывает, что проект создается, реализуется, но никто не отвечает за изменения процессов, за увеличение притока денежных средств. Лишь только в сотрудничестве IT и бизнес могут реализовать самую высокую выгоду, и если координация между IT и бизнесом не существует, вы очень много потеряете.

Каков подход SAP ко всем этим сложностям? На этой диаграмме отображен классический подход: планирование — создание– эксплуатация. Это мы и пытаемся делать: планируем, создаем и эксплуатируем.

Какие сложности встречаются? Например, плохая синхронизация бизнеса и IT-отдела. Помните: если вы действительно хотите добиться максимальной ценности, достичь хорошего эффекта, требуется, чтобы технические решения были реализованы и внедрены, но бизнес-специализация, линия бизнеса, также должна адаптироваться к этим новым технологиям — клиентскому коду и лучшему эффективному решению компании SAP, лучшим практикам SAP. Если вы знаете, что гораздо сложнее работать с клиентским кодом и обслуживать его, поддерживать, то лучше использовать стандартное SAP-решение.

Достаточно часто мы работаем с клиентским кодом, потому что какие‑то бизнес-специализации не хотят адаптироваться к общему стандарту. Приходится поддерживать баланс между потребностью к изменениям в бизнесе, с одной стороны, а с другой стороны, к адаптации клиентских решений. Этот процесс часто бывает длинным, он похож на создание аэропорта — а такие проекты не возникают ежедневно. Но общий принцип такой: чем быстрее проект, чем короче он, тем безопаснее, и чем быстрее результаты даются, тем лучше. Если проект сложный — его лучше разбить на небольшие законченные части, подпроекты, и их реализовать быстрее. Вот тогда вы добьетесь более существенного успеха. В реальности крупные, масштабные проекты требуют много времени, а пока это время идет, меняются требования, меняется ситуация, и в конечном итоге люди скажут: «Это надо было сделать не сейчас, а три года тому назад».

Еще одна причина — ограниченная готовность к новаторским решениям или абсолютная неготовность к инновациям. Например, люди не хотят ничего улучшать, не хотят реализовывать никаких новаторских инновационных решений. Они находятся в рутине повседневной деятельности. Встречаете ли вы такое сопротивление людей? Именно. Мне один клиент сказал: «Смотрите, я работаю на ферме — кругом куры, куры, куры, и мои люди бегают между этими курами, чтобы какую‑то курицу заловить. А времени на постройку забора, чтобы куры были огорожены и не разбегались, нет». Чтобы освободить время на постройку забора, нужно работать эффективнее.

И вот еще один ключевой момент: проекты достаточно часто рассматриваются как чисто софтверное решение, а не как начинание, направленное на трансформацию бизнеса. Как сделать так, чтобы синхронизировать наши цели с целями компании и осуществить трансформацию изменений бизнеса? В общих чертах: в фазе планирования вы обнаруживаете, где кроется ценность. Нужно подумать о добавленной стоимости, которую проект даст вашей компании, найти, где эта стоимость, где эта ценность возьмется, каково будет ее влияние и как потом эту ценность измерить, кто за это будет отвечать.

После того, как решение принято, многие компании создают специальный отдел, офис по управлению ценностью. Возможно, это лишние расходы, но многие считают, что ценность нужно измерять — нельзя управлять тем, что нельзя оценить, поэтому создание офиса по управлению ценностью подразумевает создание инструментов измерения ценности.

Главное — помнить: вы измеряете технические KPI, ключевые показатели эффективности, которые оказывают влияние на KPI для бизнеса, которые можно в свою очередь улучшать.

Предположим, что ваша компания заинтересована в снижении дебиторской задолженности. Как это сделать? За счет сокращения запасов, что можно сделать за счет улучшения планирования. Как лучше запланировать запас на складах и сделать его эффективным, чтобы сократить складские запасы? С помощью IT-проекта.

Можно показывать взаимосвязь IT и бизнес-составляющей и уже в фазе планирования, выстроить связь между планированием, складскими запасами, эффективностью использования денежных средств компании, и сделать это так, чтобы было налажено отслеживание улучшения ключевых показателей эффективности, чтобы можно посмотреть эволюцию KPI. Таким образом, вы будете реализовывать не просто IT-проект, а сможете показать, как действительно улучшается ценность и эффективность компании со временем. Когда вы KPI определите, вы сможете уже распределить обязанности и ответственность за эти KPI на конкретных людей.

И последнее, но не менее важное: создав, реализовав и запустив проект в эксплуатацию, я приступаю к его постоянному мониторингу и измерениям — измеряю, проверяю. Я достиг той ценности, которой хотел достичь, я получил те улучшения, которые я ожидал получить? Вот в чем суть. И тогда вот вы уже реализуете эти циклы улучшения, даже по окончании проекта.

Как SAP может помочь в создании успешного проекта?

Существует методология управления ценностью в компании SAP, и существует также довольно обширная база данных с бенчмарками, которой можно воспользоваться. Когда вы начинаете планировать проект, задайте себе вопрос: «А какие возможные улучшения я могу получить?». Мы анализируем эффективность работы клиентов и накопили множество их KPI — технические, по бизнесу — и даем вам возможность сравнить с помощью этих бенчмарков себя и ваших коллег в отрасли.

Например, розничная компания может сравнить себя с конкурентами по такому параметру, как стоимость складских запасов. Посмотрите уровень запасов, средний уровень запасов 25 % лучших или худших компаний, и посмотрите: если вы улучшите показатель, какое влияние это окажет?

И кстати, можно воспользоваться уже имеющимися решениями других компаний, которые это уже делают. Бенчмаркинг, сопоставительный анализ, здесь помогает. Мы накопили более 12 тысяч участников такого бенчмаркинга за много лет, и в результате этого создали обширную базу данных с примерами.

Обычно подход следующий: например, у вас организуется офис по управлению ценностью, value management office.

Создается модель управления, где определяются KPI, то, как они друг на друга завязаны и соотносятся друг с другом, кто за них отвечает и так далее. Помимо этого, нужно наладить обслуживание, сервис и поддержку, чтобы эту выгоду можно было получить и эту ценность можно было максимизировать.

Задайте сначала вопрос: что можно сделать? Вот холст инноваций, полотно новаторских решений. Какие новые интересные решения HEC (HANA Enterprise Cloud)? Как можно использовать HEC? Какую выгоду HEC принесет, например, моей компании? Как она впишется в полотно инноваций? Посмотрим стратегию, среду, в которой компания работает, способности компании к использованию новых технологий.

Вы должны понять, где конкретно эти новаторские решения окажут максимальное влияние, должны создать бизнес-кейс, пример. Бизнес-кейс везде нужен, потому что требуются деньги для инвестиций. Если вы деньги нам выделите, то это та выгода, которую вы сможете получить. В этом случае вы сможете реализовать ценность, создать карту реализации ценности, спланировать то, как вы будете ее создавать, и потом, спустя какое‑то время, будете эти инновации использовать на регулярной основе, чтобы сделать вас и IT-отдел актуальным и ценным для бизнеса.

Что это за такая инновационная игра? Что мы должны сделать? Как в этом разобраться? На первом этапе, возможно, с помощью SAP вы выбираете из самых различных возможностей необходимый вариант улучшения вашей компании. Можно начать, например, с внутреннего видения, где вы с помощью SAP разбираетесь, в какой нынешней ситуации находится ваша компания и какой у вас может быть обнаружен потенциал для улучшений. Потом создается рабочая сессия, воркшоп по инновациям, где вы со специалистами с помощью возможных доступных технологий создаете нужное инновационное решение в контексте вашей компании, в контексте вашей отрасли.

Потом вы создаете прототипы. Как я ранее уже говорил вам, давайте попытаемся избежать длинных проектов, затянутых проектов, когда в конце выясняется, что мы получили не совсем то, что нужно заказчику. Нужно создать прототип, если мы сможем быстро прототип проекта создать, показать его прототип пользователям, чтобы они поняли, что мы хотим реализовать, чтобы они прониклись этой идеей, создание такого прототипа и позволит вам минимизировать отклонение от целей проектов. Давайте рассмотрим этот холст инноваций.

Элементы, которые вы здесь видите на экране, в общем контексте крайне важны. Вы рассматриваете все эти элементы и объединяете их, для того чтобы принять решение — решение по тому типу проекта, который вы хотите использовать, для того чтобы улучшить позицию вашей компании. Вы начинаете с контекста отрасли: как развилась ваша отрасль, какие сейчас есть ключевые возможности, которые нужно ухватить в настоящий момент, какие компании это используют, а какие нет.

Здесь компания SAP может вам помочь. На сайте SAP в разделе «Solution Management», в разделе решений, вы можете найти ключевые драйверы, которые позволяют компаниям в той или иной отрасли двигаться вперед максимально эффективными и быстрыми темпами, это очень полезно, потому что это позволит вам избежать некоей зашоренности. Мы часто зациклены на повседневной работе — работаем, работаем, не выглядывая никуда в сторону. А это позволит вам немножко шире посмотреть на ситуацию.

Стратегия и эффективность

Какова цель компании? Какова стратегия компании? Что сдерживает вас на этом пути? Начинается brainstorming, в ходе которого проводится SWOT-анализ сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз, чтобы понять, что можно сделать и чего нужно избежать в контексте вашей отрасли.

Потом презентуете идеи и визуализируете их. Эта визуализация крайне важна, потому что лучше один раз увидеть, люди лучше понимают, когда они все видят. Когда вы собираете своих стейкхолдеров для того, чтобы им что‑то показать, делайте это на визуальных примерах. Не стоит показывать какие‑то сложные алгоритмы, так как нельзя забывать про конечного пользователя. Объясните ему по‑простому, на бумажке, и получите от него отзыв.

Дальше, возможности. На этапе визуализации вы по‑прежнему не знаете, можно ли это осуществить технически или нет. А вот дальше вы начинаете определять, возможно ли это сделать технически и создавать техническое предложение ценности этого решения в сочетании с затратами, затратной частью, и выгодной частью. И в плане выгод поможет бенчмаркинг, чтобы определить выгоды и пользу. Вы сможете с помощью бенчмаркинга сравнить себя: вы здесь, а конкуренты ближайшие — вот здесь, они гораздо лучше. А этот проект позволит нам, если мы его реализуем, существенно к ним приблизиться. Если приблизимся к ним, то это выльется во много дополнительных рублей прибыли, которые мы сможем заработать. Если этот бизнес-кейс является положительным, создаете план действий, road map, и дальше определяете дальнейшие шаги действий.

Почему все эти вещи крайне важны? Потому что многие проекты, к сожалению, начинаются на этой фазе. Проекты не имеют понятия общего контекста отрасли, в которой работает ваша компания, проекты эти не имеют реального ценного предложения, ценностного предложения, к сожалению. И если этот проект, кстати, длится долго, теряется концентрация, теряется фокус. Многие говорят: «Так, что‑то вы затянули свой проект, нам он больше не нужен, займитесь‑ка лучше чем‑то другим».

В любом случае, если вы начнете с правильного этапа, вы скажете: «Вот, мой проект принесет такие‑то, такие‑то выгоды компании. Если вы уберете ресурсы с моего проекта и лишите меня этого проекта, компания не сможет достичь поставленных целей и компании, в общем и целом, будет сложнее достичь поставленных целей. Мой проект нужен не мне лично, он нужен всей компании». И вы сможете это доказать, потому что вы сможете это измерить, показать это на KPI, показать бизнес-кейс.

Помимо этого, существует еще одна выгода. Если что‑то изменяется, и стратегия компании меняется, меняется контекст отрасли, вы сможете быстренько с помощью такого подхода оценить выгоды, или наоборот, урон, который может быть вам в такой ситуации нанесен.

Бенчмаркинг — база данных по финансовым показателям, по выгоде для клиента, по IT-решениям, по цепочке поставок, по сквозным процессам, по управлению талантами и сотрудниками. Вы сможете получить подробности от компании SAP, где мы осуществляем бенчмаркинг в самых различных отраслях, где мы пытаемся определить лучшие практики, передовой опыт в 25 различных отраслях мы накопили.

Если вы хотите узнать, как устроены продажи, какова их эффективность в вашей отрасли, мы можем предложить вам данные по, например, оборачиваемости. Если вы хотите узнать, например, ситуацию с финансовой составляющей, например, во сколько обойдется стоимость в процентах от продаж финансовой составляющей, финансового соответствия, можете получить такие данные. Или, например, посмотреть совокупную стоимость владения, TCO, и сравнить с другими компаниями вашей отрасли. У нас, вероятнее всего, такие данные для вас найдутся. Это будет пример, где вы сможете задать себе вопрос: а могу ли я улучшить показатель TCO, совокупной стоимости владения, и сравнить себя с другими компаниями, поняв, что есть потенциал для улучшения, и понять, как конкретно вы сможете улучшить этот показатель.

Я хочу привести пример, где мы объединяем технические индикаторы и влияние на бизнес. Как я ранее говорил, например, компания ваша должна оптимизировать склад. Как измерять склад? Можно это измерить, например, в складских днях, на сколько дней у вас хватит складских запасов, если, например, все поставки завтра с утра прекращаются — на сколько дней у меня склада хватит, чтобы выполнять заказы. Склад — это всегда деньги, то есть у меня на складе лежат мертвые деньги, которые не могут крутиться в обороте компании, не могут быть компанией использованы.

Значит, какие у меня есть возможности для того, чтобы оптимизировать склад? Мы выбрали четыре. Лучше синхронизировать, например, спрос и предложение, для того чтобы лучше синхронизировать ваши продажи и производство. Это и есть оптимизация склада. Помимо этого можно также создать специальный совместный процесс планирования спроса. Продажники продают, но тот, кто покупает, к сожалению, не знает заблаговременно о том, что будет продано. И часто бывает так, что товара на складе нет, или же наоборот, слишком много.

Но это можно улучшить. Для того чтобы это сделать, нужно прибегнуть к совместному процессу планирования спроса. В результате и наши специалисты по продажам, и специалисты на производстве и в закупках будут уже знать из прогноза будущего, какой будет спрос на такое‑то и такое‑то изделие. Это ваш IT-проект, вы можете реализовать специальное решение для прогнозирования и можете связать этот проект со стратегическими целями, такими как повышение эффективности работы склада.

Как это сделать, как такое прогнозирование наладить? С помощью обращения к передовому опыту других компаний, к лучшим практикам, с помощью более эффективного анализа клиентских данных можно очень быстро обновлять эти данные, не только раз в месяц, например, не только раз в неделю, но и каждый день.

И последнее, но не менее важное — прогнозировать на уровне SKU (Stock Keeping Unit). Очень точный подход, в данном случае вы можете сконцентрироваться на максимально точной информации, и если вы это будете делать на уровне единицы складского учета, вы сможете в результате снизить количество дней, в течение которых товар лежит на складе, и высвободить таким образом денежные средства для компании, пустить их в оборот.

Высвободить денежные средства, пустить деньги в оборот, снизить уровень складской, эффективнее продавать и избегать ситуации, где товар заканчивается нас складе — это хорошо для всех нас, потому что в результате создается четкая связь между вашей деятельностью и деятельностью компании.

Вы теперь знаете, как измерять улучшения на постоянной основе, и будете знать также, какое будет оказано влияние на компанию, и вы сможете приоритизировать решения, отдать приоритетность тем решениям, которые наиболее актуальны в настоящий момент.

Что касается управления ценностью и программы управления ценностью. Можно зайти на сайт и получить онлайн-опрос, получить отчет, бенчмаркинг-отчет по вашей отрасли, получить KPI, ключевые показатели эффективности, и вы сможете сравнить себя и других конкурентов. Например, если вам нужен некий показатель KPI, то вы видите вашу ситуацию, определяете вашу ситуацию и сравниваете себя с другими компаниями в вашей отрасли.

Как этим пользоваться, как использовать такие бенчмарки? Во-первых, нужно понять, где есть потенциал по улучшению, что работает, а что не работает хорошо. Когда я говорю «потенциал улучшения», почему это так важно? Дело в том, что очень часто люди просто видят статус: вот статус, можно измерить этот статус. Но хорош он или плох, хорошо это или плохо, хорошо у меня получается или плохо получается? Вот здесь бенчмаркинг и поможет вам. Вы увидите сразу же, хорошо вы действуете по сравнению с другими или нет. Это также позволит вам определить KPI и определить передовые практики, передовой опыт, что нужно сделать для того, чтобы улучшить вашу работу.

И вы также сможете увидеть ваши основы, то, с чего вы начинаете, каков ваш нынешний уровень, чтобы вы могли его зафиксировать и потом измерить то улучшение, которое вам потребуется осуществить, и измерить, что было до улучшения, что стало после, сравнить ситуацию у себя внутри компании до улучшения и после улучшения. И также сравнить эту ситуацию с вашими конкурирующими компаниями и посмотреть, на их фоне стали вы лучше или нет.

Бизнес-кейс как инструмент прогнозирования

Как обычно создается бизнес-кейс? Начинается с определения целей и синхронизации этих целей среди всех руководителей компании, а именно: начинается все с определения стратегии компании, с понимания того, как компания хочет стать лучше, и понять вы должны, что конкретно нужно улучшать для этого улучшения. Дальше осуществляется сбор данных, определяете, что вы хотите улучшить, понять ваше нынешнее базовое положение, нынешний статус-кво, нынешнее состояние компании, и как вы его хотите улучшить.

На этой основе создается бизнес-кейс: «Вот наша нынешняя ситуация, вот деятельность, которой мы хотим заняться, вот во столько‑то эта деятельность обойдется, а вот такая‑то выгода, которую мы ожидаем от всей этой деятельности, которую мы надеемся получить. Надеемся, что она будет больше нуля, существенно больше». И потом уговариваете руководителей компании и определяете для них возможность отслеживать KPI, которые вы создали в проекте, чтобы они могли измерять прогресс и эффективность реализации проекта.