Комментарии по теме

«Семь мифов SAP обучения»
Елизавета Целовльникова:
Эффективны ли курсы SAP? Я давно уже задаюсь данным вопросом. Если сотрудник видел систему пару дней, то много ли он поймет на курсах? Если сотрудник достаточно продвинут в своей области, а курсы...
«Семь мифов SAP обучения»
Олег Точенюк:
"Профилактический медосмотр – это затраты или инвестиции" - Ха на этот вопрос, был как-то получен ответ инженера охраны труда, одной не маленькой, но очень мобильной компании. Ответ звучал...
«Обе­спе­че­ние ре­зу­льта­ти­вно­сти SAP-о­бу­че­ни­я. Ру­ко­во­дство»
Олег Точенюк:
1. По таблице 3 - использование новичков в обучении -может быть ошибкой, зависит от модуля SAP, и от начальных требований, предъявляемых к новичкам.   Не согласен, новичок не может обучать...

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Лекция по организационному развитию

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Лекция по организационному развитию

Рассматривая проблемы организационного развития, в первую очередь нужно договориться о единстве терминологии — например, как мы все понимаем эти явления — организация, развитие, процесс. Мы предполагаем, что организационные изменения — это некий процесс, но на самом деле он очень сложный и многоуровневый, и нам предстоит выбрать тот контекст, в котором мы его будем рассматривать.

В 2008 году компания Goldman Sachs опубликовала график, показывающий, сколько лет разные страны потратили на то, чтобы увеличить производство валового внутреннего продукта на душу населения. Раньше всех эту промышленную революцию начала Англия. Повышение уровня производства валового внутреннего продукта на душу населения с 1000 до 2000 у Англии занял 190 лет. А у страны, которая в эту гонку включилась позже всех, уже в середине XX века — я имею в виду Вьетнам — этот процесс занял всего 15 лет. Аналогичный темп показала и Индия, но начала этот процесс немного раньше.

Что происходило в России? В 1885 году в нашей стране этот показатель находился на уровне 865 долларов на душу населения. Это «очищенные» доллары, то есть те же доллары, которые у нас сейчас. В 1913 году было 1500 долларов, в 1950 году — 2800. Сейчас наш показатель, в среднем, равен 18‑20 тысяч долларов на душу населения — включая и работающих, и неработающих. В нашей стране примерно 140 миллионов жителей, из них 50 % (70 миллионов) работающего населения.

Страны бывшего Советского Союза до 70‑х годов XX века шли примерно на уровне 10 % от среднемирового уровня валового внутреннего продукта. Основываясь на данных Мирового банка и Ангуса Мэдиссона, историка экономики, мы можем видеть, что сейчас идет значительное снижение этого показателя: экономика Российской Федерации занимает от 3 % до 4 % от мировой. Промышленность, торговля, агропромышленный комплекс Российской Федерации находятся, по данным Международного валютного фонда, на 46‑м месте среди 150 стран, по данным Мирового банка — на 44‑м. По данным Central Intelligence Agency, которое мы обычно называем ЦРУ — Центральное разведывательное управление (а в буквальном переводе — Центральное интеллектуальное агентство США), мы находимся на 60‑м месте. В США на душу населения производится товаров и услуг на 50 тысяч долларов, в Германии — на 40–43 тысячи долларов.

Когда такая глобальная компания, как SAP, приходит на мировой рынок или в страну, занимающую значимое место в мировой экономике, со своей технологией или с какой‑то идеей догоняющего развития, следует учитывать, что экономика этой страны формируется множеством маленьких, средних и крупных компаний. Они вносят свою долю во внутренний валовый продукт экономики страны, что, в конечно итоге, отражается на благосостоянии всех граждан. Контекст, в котором я сейчас рассматриваю это понятие — это если бы 70 миллионов занятого российского населения производило бы валового внутреннего продукта на том же уровне, как в Соединенных Штатах, по 113 тысяч долларов на человека. Тогда экономика Российской Федерации была бы не 2 триллиона долларов, как сейчас, а 8 триллионов, то есть в четыре раза больше.

Аналогичная задача стоит перед персоналом любой компании. Если спросить у топ-менеджеров, у владельцев компаний, в чем, собственно, цель их бизнеса, вряд ли кто‑то из них ее сформулирует как повышение благосостояния конкретных граждан. Но в итоге, как мы видим, к этому все и приводит.

Чем же экономика организации или организация производства в конкретном предприятии будет отличаться от организации производства в США, в Германии или в Бурунди, или в Бангладеш? Ответ на этот вопрос позволит нам увидеть, существует ли вообще развитие. Не выбрав соответствующий масштаб, мы сможем оперировать такими контраргументами, как: «Существуют же организации, в которых не менялась ни структура, ни оборудование, ни материалы в течение 70 лет, но это не мешает им работать и оставаться на рынке». Поэтому прежде всего давайте совместно определим, что такое развитие. Как мы понимаем, что организация вообще развивается? По каким критериям мы можем судить о том, что в организации происходит развитие?

Наиболее популярные версии:

                1. Рост оборота (валовое производство или продажи)

                2. Снижение себестоимости и затрат

                3. Географическая экспансия

                4. Диверсификация, новые направления бизнеса

                5. Рост заработной платы

                6. Применение инноваций

                7. Рост капитала

                8. Рост доли на рынке

                9. Внедрение новых технологий.

В этом перечислении, тем не менее, скрыт примерно тот же механизм, что и при развитии раковой опухоли. Что‑то расширяется, увеличивается, но при этом в целом в организме что‑то снижается. Комфортно ли будет жить в мире организмов, которые таким образом развиваются? Разбухшие предприятия с большими структурами и зарплатами, но и с хорошей бедой внутри самих себя.

Поскольку у меня лекция по организационному развитию, я хочу сказать, что до рождения Христа, по мнению философов, о развитии вообще речи не было. То есть только христианская религия позволила вообще думать о будущем как об изменившемся мире. Это такой экскурс у нас исторический на 2 тысячи лет назад. А до этого было представление, что мы живем в колесе Сансары, то есть рождаемся, что‑то происходит, и дальше мы, люди, умираем. Потом снова перерождение, и цикл повторяется. Есть аналогичная метафора смены организаций: в одной поработали, перешли в другую — там все то же самое, и скучное, и интересное, и те же зарплаты. То есть как‑то все происходит одинаково.

И только в XIII веке испанский богослов Раймунд Луллий предложил для человека лестницу развития. По сути дела, он сказал о том, что есть несколько уровней на этой лестнице: сначала люди, как камни; потом люди, как трава; потом — как деревья; потом — как животные; потом в своем взрослении коллективы людей достигают уровня человека, потом — ангелов, потом — уровня бога. И с этой мудростью входят в божественный храм мудрости, то есть постигают, собственно, как устроен мир. И если нас сегодня интересует организационное развитие, то именно там они постигают, как оно устроено. Собственно, и нам необходимо понять, воспользовавшись этой мудростью, как совершать изменения в компании, и почему рост и изменения мы можем называть развитием. Кстати, важно провести различие между развитием и ростом. Потому что вопросы «как расти в мире», «как расти в зарплатах», «как расти в производстве» и так далее тоже правомерны, но нам важно понять, почему какие‑то ситуации мы можем называть не «ситуациями изменения», а «ситуациями развития»?

Рассмотрим несколько исследований организаций, начиная с 1950 года. Специалист по организационной психологии Ренсис Лайкерт выделял четыре стиля отношений руководителя и подчиненных. Первый стиль — авторитарный эксплуататорский. Второй — патерналистский. Третий — поддерживающий тип. И четвертый — коллегиальный. То есть, по сути дела, с этого Ренсиса Лайкерта началась такая наука, как организационная психология — о том, как вообще живут организации.

В 1986 году, уже при нашей жизни, британский организационный консультант Гаррет Морган написал книгу «Изображения организации», в которой сформулировал тезис о том, что на организацию можно смотреть по‑разному, через разные очки. И сквозь эти очки можно увидеть, что некоторые организации похожи на механизм. Имеется в виду, что организация устроена, как машина: каждый на своем месте, все должно работать как часы, полный контроль и ежедневная рутина. Эта метафора родилась не в 50‑е годы XX века, а гораздо раньше: именно так ее описывали в свое время Тейлор, Файоль, к этому стремились советские революционеры, которые создали Институт научной организации труда. Ну и каждый, конечно, мечтает о том, что он уедет отдыхать куда‑нибудь на Мальдивы, а организация будет работать, как часы, и каждый сотрудник на своем месте будет выполнять свою функцию.

Есть альтернативный взгляд: организация — это организм. Она растет, в ней есть неконтролируемые функции — как и в нашем организме, они существуют сами по себе. В такой компании организационная структура развивается без четких рамок и регламентов — как дерево, как цветок, как человек.

Третья метафора организационного развития: организация — это вообще как человек. У нее, например, есть мозг и есть органы. Мозг — это кто? Директор, совет директоров и прочий менеджерский состав. А органы — это все остальные сотрудники, от которых сигналы подаются в мозг. А мозг что делает? Он дает питание — зарплату, премиальные. Именно эта метафора является основой для всех ныне существующих информационных систем. Норберт Винер в свое время описал эту метафору мозга в своей книге, и на основе этой книги Стаффорд Бир, английский исследователь, построил, на мой взгляд, одну из первых информационных систем в Чили. Вместо компьютеров там на рабочих местах использовались телексные аппараты. Из каждого завода в ситуационную комнату, в которой сидел Сальвадор Альенде вместе со своим правительством, поступала информация о том, как работают заводы, сколько нужно питания рабочим на этих заводах и сколько сырья — самим предприятиям для работы. По сути дела, он передал эту метафору в такой схеме. То есть заседание правительства вы можете заменить на совет директоров или на любые исполнительные органы управления, получится то же самое.

Например, для PR-целей или информирования может быть использовано телевидение: людям рассказывают про основные задачи, которые стоят перед предприятием, перед страной, на экране телевизора они это все видят, потом, может быть, в газете где‑то прочитают. Пути коммуникации с советом директоров, с правительством позволяют транслировать удовлетворенность или неудовлетворенность. Собственно, вот такая простая система. Стаффорд Бир ее описал в книге «Мозг фирмы». Она есть на русском языке, можно потом ее даже почитать.

Еще одна метафора Гаррета Моргана — представление организации как культуры. «Мы — одна команда, у нас общие ценности, общие мифы и герои. Мы — одно племя». Есть пятая метафора — организация как политическая система: «Мы разрабатываем политические стратегии, для реализации которых собираемся вместе и защищаем свои интересы». Интересная метафора — каторга, то есть место, где подавляется все человеческое. Довольно много исследователей описывают предприятие именно так.

Седьмая метафора: организация — это процесс изменений. Они изначально обладают способностью к самообновлению, и сотрудники могут повлиять на общую систему, определив, как и где можно вмешаться. Для появления новых способов деятельности необходимо напряжение. Формальная структура организации является только одним из многих уровней ее жизни.

Восьмая метафора похожа на уже озвученный критерий развития: организация — это инструмент завоевания мира. То есть мы расширяемся и осуществляем географическую экспансию нашего предприятия.

Гаррет Морган также рассказал о моделях организаций. По его классификации, «первая модель — это классическая бюрократия». Первое лицо управляет организацией с помощью разных структур, правил, положений и должностных инструкций. Все работает эффективно, если ничего не меняется ни внутри организации, ни вокруг.

Вторая модель — это первое лицо вместе со своими заместителями. Как правило, организация уже достигла определенного уровня сложности: первому лицу тяжело работать со всеми сотрудниками, контролировать в микроменедждменте каждое движение. И он формирует команду, вместе с которой контролирует процесс изменений.

Третью модель он называет «псевдокоманды». Такая модель позволяет решать какие‑то проблемы до тех пор, пока темпы изменений не нарастают. Тогда лидеры этих псевдокоманд оказываются перегруженными (это обычно начальники департаментов), и тогда снова в организации наступает проблема.

Следующая схема — это организация со стримами. То есть, условно говоря, есть какая‑то иерархия в организации и есть стримы (потоки), в которых работают проектные команды и осуществляют какие‑то рутинные действия либо изменения внутри этих контуров.

Дальше Морган рассуждает о возможности появления организаций, где влияние функциональных отделов будет сведено к минимуму: люди назначаются для работы над конкретными проектами. И такая организация, он пишет, идеально подходит для решения проблем и быстрых изменений.

И, конечно, последняя модель — это когда в центре есть команда, мозг, как у Стаффорда Бира, а остальные работают на аутсорсинге: команда в центре только координирует деятельность остальных, будем так говорить, предприятий.

Большое количество исследований по организационному развитию появилось в последние годы. В 1993 году Дэвид Ронфельдт, аналитик агентства RAND (RAND Corporation — основной мыслительный центр, think tank Соединенных Штатов Америки), предложил свою типологию структур. Он говорит, что организации делятся на племена, иерархические организации (такие, как армия, церковь, бюрократическое государство), рыночные организации (там, где есть конкурентный рынок) и открытые сети сотрудничества. И он, кстати, говорит о том, что современные формы организации — это такие, в которых сочетаются все четыре, то есть нет задачи перейти к какому‑то одному.

Нельзя не упомянуть Клера Грейвза, американского психолога. Свою первую статью на эту тему он опубликовал в 1966 году, и его ученики развили на базе его исследований теорию спиральной динамики, дав собственную классификацию человеческих коллективов. Если вы помните, у Гаррета Моргана схемы не цветные. Здесь, для отображения всей сложности, введены не только структурные, но и цветовые индикаторы. Эта типология говорит о том, что есть вообще восемь уровней организаций.

Первый уровень — это бежевые, самый простой: племена. В племени каждый за себя, подчиняется только вождю. Можно сказать, что это школа выживания.

Фиолетовый — это клан: его члены подчиняются только вождю, но уже есть некоторые контуры безопасности, и взаимодействие с другими племенами сведено к минимуму.

Как только встреча с соседними враждебными племенами происходит, возникает красный уровень. Это империя эксплуататоров: со всеми боремся, все ресурсы направляем на борьбу. Следующий уровень — это когда империя эксплуататоров превращается в авторитарную иерархическую структуру: все правила утверждены, понятны, все нормировано. Недавно мы с одной из исследовательских компаний проанализировали по этой методике компании в Российской Федерации и пришли к выводу, что достаточно большая их часть ведет себя, как компании красного уровня: все они находятся в постоянной борьбе за место на рынке.

Достаточно много компаний, корнями уходящих в наследие Советского Союза — они ведут себя, как классические бюрократии. И что удивительно, достаточно много компаний фиолетового уровня, которые надеются на чудо, на магию, на вождя. Наверняка вы согласитесь, что за последние десять лет количество таких компаний существенно снизилось. Все‑таки наиболее интересные и успешные компании — те, кто ориентирован на успех, на стратегию, на прибыль. Это компании оранжевого уровня.

В мире сейчас, как говорят авторы этой теории, наиболее сильны и успешны компании зеленого уровня: их сотрудники являются одновременно социальными сетями, они крепко друг с другом связаны, находятся на одном уровне иерархии. На желтом уровне они выделяют компании, которые ориентированы на процесс и находятся в потоке изменений. Есть еще бирюзовый и коралловый уровни.

Кстати, Дон Бек, один из авторов этой теории, на прошлой неделе читал несколько семинаров в Москве, и я с ним встречался. Эти исследователи ведут достаточно много проектов, в том числе в коммерческих предприятиях, а также участвуют, например, в решении проблем арабо-израильского конфликта. Этой методикой пользуется один из крупнейших экономистов, Саид Давлабани. Задача этой методики — показать, как разные культуры в организациях сменяют друг друга. Наверное, интересно жить в мире, где преобладают зеленые и желтые структуры, где каждый является каким‑то звеном в системе разделения труда и помогает соседям по рынку наращивать как объем продукции, так и выработку на одного человека.

Известный американский профессор-систематик Енир Барьем, который занимается теорией сложности, предлагает похожую теорию. Он говорит о том, что вообще в истории цивилизации сначала были небольшие структуры, которые могли контролировать небольшой уровень сложностей. Потом, поскольку уровень сложностей, количество элементов и людей в самих организациях выросло, потребовалось по‑другому их организовывать. «От полностью контролируемых структур мы, — говорит Енир Барьем, — идем к миру сетей. И, собственно, тот, кто не перешел к миру сетей, выпадает из рынка, выпадает из промышленного производства, потому что в авторитарных бюрократических структурах верхушка неспособна удерживать тот уровень сложности мира и тот уровень сложности в производственных отношениях, который сейчас есть. Эту сложность, которая есть в мире, можно только собраться и взять коллективом».

Мне очень приятно, что сидящие здесь сидят за круглыми столами, и когда требуются изменения в организации, вы собираетесь и общаетесь, как это можно сделать. Потому что, в принципе, можно было бы переложить это на какого‑нибудь другого человека и сказать: «Разработай нам», но ведь наверняка он в одиночку не сможет учесть всего, что в данной задаче важно.

В 1997 году генеральный директор издательской группы Ренальд Мюллер опубликовал книгу «Смена власти и управления: драма и шанс», в которой предложил смотреть на организацию, как на три организации одновременно. По его мнению, в организации одновременно присутствует и слой иерархии (в центре), и организация — одновременно это сеть (внизу). И когда мы смотрим на изменения в организации, мы должны учитывать, что изменения происходят в этих двух слоях. А третий слой — это невидимый виртуальный слой, слой проектов. Достаточно тяжело представить, что организацию можно разрезать на три слоя, в каждом из которых будут одни и те же люди. Но изменения‑то будут происходить в каждом из этих трех слоев.

Вдохновленная этой схемой компания BetaCodex, которая работает в Германии, нарисовала свою трехслойную схему, дав такое определение: «Есть формальные структуры организации, но мы ее обычно себе представляем как иерархическую. На самом деле очень хорошо было бы, если бы мы знали, что это сеть. Есть такой слой в организации, где люди коммуницируют друг с другом и создают ценность продукта. И есть неформальная структура, в которой вообще какие‑то отношения между людьми, которые мы не можем контролировать». Собственно, эта компания BetaCodex работает как раз в сфере организационных изменений. По их мнению, «Основная задача организационного развития — это перейти от формальной бюрократической структуры к новой модели, в которой лидерство бы создавалось в распределенной сети».

Джон Коттер, известный теоретик change-менеджмента, написал в этом году очередную книгу, которая называется «Accelerate». И он нас успокаивает и говорит: «А вообще я всегда знал, что организация эволюционирует от сети к иерархии. И она сначала рождается как сеть, расширяется как сеть, а потом что‑то с ней происходит, и какие‑то отделы в ней сначала кристаллизуются, как иерархия. А потом вся организация превращается в иерархию. И если бы мы с вами были маленькие, как муравьи, я бы сказал: и в этот момент организация превращается в муравейник, и из нее уходит мышление. Каждый сотрудник в этой организации знает, когда вовремя взять соломинку и куда ее нести. И растет этот муравейник. И, наверное, рос бы бесконечно, если бы среда на него как‑то не влияла».

Возможно, он не знает о книге Ренальда Мюллера, но пишет в своем произведении: «Организация — это два слоя: сеть и иерархия. И основная задача развития состоит в том, чтобы уберегать организацию от кристаллизации в своей авторитарно-бюрократической иерархии и постоянно возвращать ее к сети». И, если можно, специальную процедуру для этого сделать, — добавлю я от себя.

Основная наша задача, когда мы приходим в организацию — это посадить ключевых сотрудников за круглыми столами и предложить им обсудить, как они видят организацию, ее стратегию, а затем — договориться об оргпроекте и распределить задачи в нем. И именно в этом, конечно, заключается управление изменением компании. Нет такого рецепта, чтобы поручить кому‑то сделать оргпроект и включить в него мнения всех участников компании. Это может происходить только за счет создания неформальных связей в одном пространстве, поскольку организация, как нам показали авторы — это сеть, неформальная структура в том числе.

Я всегда сравниваю организацию с футбольной командой. Мне всегда хочется, чтобы любая, даже крупная организация, играла, как футбольная команда, чтобы каждый знал, в каком месте он находится, какие комбинации у него в арсенале, какими трюками он может пользоваться. Когда я прочитал книжку Стаффорда Бира, я увидел, что у него тоже есть такая картинка, он тоже писал и сравнивал организацию с футбольной командой. Он говорил о том, что тренер, конечно же, рисует своей команде, кто что должен делать. Если вы посмотрите хорошие книги о том, как должна быть организована командная игра, там будут картинки. И люди, конечно же, за круглыми столами должны рисовать, кто в чем участвует. Как можно договариваться? Только на общем каком‑то листе.

И еще я сравниваю хорошую компанию с оркестром. И я понимаю, что никогда дирижер оркестра не звонит барабанщику и не говорит: «Слушай, сейчас, пожалуйста, бей в барабан посильнее», или скрипачу: «Сыграй это помедленнее, и я тебе еще завтра перезвоню и скажу, как надо играть на самом деле», — потому что в оркестре есть ноты. А в компании нот нет — нотную грамоту для компаний пока не написали. Возможно, наша задача, как теоретиков организационного развития, написать эти «ноты для компании». Первый шаг в этом направлении сделал, конечно, Генри Гант, создавший в начале XX века свои знаменитые таблицы и диаграммы. Эти таблицы Ганта вошли сейчас в Microsoft Project, мы все ими пользуемся и уже не помним о том, что их придумали Генри Гант и выходец из России, инженер Вальтер Поляков, который уехал в Нью-Йорк и консультировал мэрию Нью-Йорка.

Нот, в которых каждый бы нашел свое место, в компании пока нет, и поэтому компания не играет, как оркестр. Поэтому пока мы можем только задать себе вопрос: «А оркестр, даже имея ноты, должен репетировать или нет?». И когда мы собираем за круглыми столами топ-менеджеров, которым предлагаем поговорить о компании, ее устройстве, стратегии и грядущих изменениях, которые предстоит отразить в информационной системе, мы предлагаем потом сыграть в это, порепетировать. Получаются инсайты очень хорошие, становится понятно, что нужно делать с компанией, когда все поговорили, порепетировали четыре-пять часов.

Меня потом спрашивают: «А сколько вообще надо играть?» А я всегда спрашиваю в ответ: «А сколько надо репетировать, чтобы сыграть, как оркестр, например, Большого театра?». Наверное, каждый день можно играть. Потому что в итоге в компании должна появиться слаженность, люди должны почувствовать друг друга. В большом помещении, где происходит игра, они не разделены стенами, телефаксами, электронной почтой. В большой игре они понимают, в чем и когда могут рассчитывать на своих коллег. Как какой‑нибудь полузащитник спиной чувствует, что ему отправят пас. И сыгранность в компаниях (а я имею в виду большие компании) должна быть в итоге такая, как у большого оркестра.

Возвращаясь к российским реалиям и экономике. Если посмотреть с другого ракурса, скажем, брать ВВП не на человека, а в общем, то Россия где‑то на пятом-шестом месте в мире. В конце концов, в 1990‑х ВВП в России был на уровне 1000 долларов, а в 2009‑м уже порядка 9000. То есть за восемь-девять лет рост в 8 раз — это можно считать вполне нормальным явлением. Но вопрос — в выборе критериев. Если мы хотим увидеть точки роста, стоит смотреть не туда, где все в порядк, а на те критерии, где ситуация не столь хороша. Для развития эти критерии гораздо важнее, чем фиксация рекордов.

Я считаю, что в России нужно переходить от сильных структур к сетевым структурам в ежедневном, еженедельном, ежемесячном, ежеквартальном режиме. Постоянно надо выходить в неформальную структуру. Западные исследователи теории организаций сегодня говорят о том, что все структуры, которые неспособны к изменениям, развиваются по принципам бюрократии, вымрут, как мамонты. Выживут только те, которые будут быстро адаптироваться к изменениям. А быстро адаптироваться к изменениям могут компании, которые поддерживают свою неформальную структуру, позволяют сотрудникам внедрять инновации. И вот таким образом компании будут развиваться в мире.

Я думаю, что Китай идет по этой модели. Он берет готовые предприятия и отлаживает производственные процессы. И это хорошо для 10‑х годов XXI века. Что с этими предприятиями будет через 30 лет, когда изменятся качественно материалы (например, уйдет металл), новые виды энергии появятся, будут востребованы новые виды продуктов на рынке? Что будет с этими предприятиями? Возможно, если они не изменятся, они просто будут стоять, как египетские пирамиды или как российские «хрущевки», построенные в 60‑е годы.