Комментарии по теме

«Семь мифов SAP обучения»
Елизавета Целовльникова:
Эффективны ли курсы SAP? Я давно уже задаюсь данным вопросом. Если сотрудник видел систему пару дней, то много ли он поймет на курсах? Если сотрудник достаточно продвинут в своей области, а курсы...
«Семь мифов SAP обучения»
Олег Точенюк:
"Профилактический медосмотр – это затраты или инвестиции" - Ха на этот вопрос, был как-то получен ответ инженера охраны труда, одной не маленькой, но очень мобильной компании. Ответ звучал...
«Обе­спе­че­ние ре­зу­льта­ти­вно­сти SAP-о­бу­че­ни­я. Ру­ко­во­дство»
Олег Точенюк:
1. По таблице 3 - использование новичков в обучении -может быть ошибкой, зависит от модуля SAP, и от начальных требований, предъявляемых к новичкам.   Не согласен, новичок не может обучать...

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Как построить систему управления внутренними изменениями организации

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Как построить систему управления внутренними изменениями организации

Прежде, чем перейти к презентации, хочу рассказать историю о трансформации. Германия — страна, где много регионов. Я родился в Берлине, вырос в Пруссии — на севере Германии, сейчас живу в Мюнхене — это Бавария. Между пруссаками и баварцами всегда существовала сильная конкуренция. Но я на баварке женился, и несколько дней назад моя жена мне подарила баварский традиционный костюм, который принять носить во время особых мероприятий — например, на Октоберфесте. Но все‑таки я не являюсь коренным баварцем, говорю с прусским акцентом — так что необходимость надевать этот костюм меня несколько смущала. Но я 14 лет уже в Мюнхене живу. Сначала смущался, а потом мне начало нравиться. То есть, по сути, произошло изменение: от неприятия к приятию. Я, кстати, защитил диссертацию по теме изменений и сегодня расскажу вам про управление изменениями в ходе проектов по внедрению решений SAP.
Кратко представлю мой профессиональный опыт. Я руковожу командой, которая занимается управлением изменениями в SAP Business Transformation Services. В компанию SAP я 12 лет назад пришел из McKinsey, занимался и ранее стратегически важными проектами в области управления изменениями, в последние несколько лет участвовал в проектах по внедрению IT-решений и в бизнес-проектах. Я глубоко убежден: если люди не примут новое программное обеспечение, не согласятся с новыми процессами, очень высока вероятность того, что цели проекта достигнуты не будут. Как с этим бороться? Сегодня мы рассмотрим основные моменты, а в январе этой теме будет посвящен целый отдельный модуль, где детально будет рассмотрено все, касающееся управления изменениями.

Почему в любом проекте важно управлять изменениями?

Обычно спонсоры и менеджеры проектов заинтересованы в конкретных кейсах, примерах, фактах, которые помогут изменить процессы, организационную структуру и выполнить другие задачи, связанные с внедрением IT-решения. Например, создание нового рабочего коллектива, команды — это серьезное изменение. Меняются задачи, которые выполняет коллектив. Меняется отчетность, подотчетность персонала. На индивидуальном уровне часто в проектах по внедрению SAP назначаются новые роли, новые ответственные за задачи. Сотрудники должны брать на себя новую сферу ответственности, выполнять новые дела, и для этого часто требуются новые навыки. Это все очевидно и для менеджера проектов, и для спонсора, и для руководителя компании. Но, фокусируясь на этом,они забывают, что существуют и другие факторы — они менее ощутимы, но влияют на результат. И управление изменениями в основном фокусируется на так называемых, софт-факторах, «мягких факторах» — как раз на том, что не всегда очевидно, но всегда присутствуют.
 
 
Например, в рамках организации, особенно если компания международная, смешиваются разные культуры и иногда возникают культурные конфликты и столкновения. Если в ходе проекта предстоит изменить бизнес-процессы, создать новые модели поведения — весьма вероятно, что они будут противоречить старым, уже сложившимся. Люди будут придерживаться старого паттерна поведения. Если с этим не работать, все придет к отрицательному результату. А людей надо стимулировать работать более эффективно, вводить больше данных в систему, быстрее это делать, вводить их полностью, не забывать ни о чем. Поэтому они должны меняться. И вы должны работать с этим на уровне организации.
Если говорить о динамике развития группы, чисто психологические факторы тоже всегда присутствуют, и их тоже нужно учитывать, иначе они помешают вам достичь успеха. Часто приходится иметь дело с человеческими страхами — например, люди боятся потерять в результате проекта работу, особенно если речь идет о реализации крупного проекта, о снижении затрат. Это неосязаемая часть проекта, один из тех самых «мягких факторов», и она всегда связана с SAP — в штате проекта всегда должен быть специалист, который помог бы вам с ними разобраться. Проджект-менеджеры, программ-менеджеры, ключевые стейкхолдеры, руководители часто об этом забывают, когда речь заходит о реализации проекта. А забывать ни в коем случае нельзя: очень часто проекты завершаются неудачно именно из‑за недооценки этих неосязаемых, «мягких» факторов.

Почему обязательно нужно использовать управление изменениями в любом проекте?

Когда я об этом говорю высшему руководству компаний, они не верят и считают, что в это не стоит деньги вкладывать. И тогда я им показывают исследование МакКинзи, проведенное в 2002 году. В нем проанализировано немало самых разных проектов: стратегии реализации IT, интеграции компании, процессов, связанных со слияниями и поглощениями, дальнейшего развития после этих событий. И они состояние «до» и «после»: какую выгоду дал проект после его окончания, каким был «процент пользы». Также они оценили, какую роль в этом результате сыграло управление изменениями. Это исследование опубликовано, с ним можно подробно ознакомиться.
 
 
Итак, они решили проверить уровень эффективности и пользу от проекта. И результаты показали: чем лучше было построено управление изменениями, тем выше была выгода от проекта. Я часто использую эти данные, чтобы убедить: вложения в управление изменениями окупаются. неплохо. Хорошее исследование. Не так много, кстати, такой информации приводится на тему того, почему управление изменениями, действительно, дает пользу и выгоду для проектов. Почему так? Потому что данные для этого исследования получить не так просто. Маккензи — стратегическая, консалтинговая компания. Она имеет доступ к такого рода информации.
BCG — конкуренты Маккензи — также приводят свой анализ, с ним можно ознакомиться на сайте компании. Они рассматривают ключевые компетенции, способности, возможности — например, корпоративную культуру, управление проектами, лидерство и так далее. В рамках исследования было опрошено более 1000 человек. Им задали два вопроса.
1. Как вы можете оценить ваш уровень компетентности в этой теме, от низкого уровня до высокого уровня.
2. Что будет для вас важно в будущем, какие компетенции?
 
 
Подавляющее большинство участников считает, что сейчас у них низкий уровень развития компетенций, а в будущем потребуется очень высокий. Многие компании изначально оценивают свои навыки управления изменениями, как низко развитые, но очень важные для развития в дальнейшем. Поэтому важно именно в управление изменениями вкладывать деньги: не просто нанимать внешних консультантов, но создавать собственные компетенции в этой области, увеличивать свою стабильность. Внешние консультанты приходят и уходят. Приходят со знаниями, и уходят со знаниями. Лучше создавать свои собственные компетенции, развивать их, а потом привлекать внешних консультантов в помощь вашим.
В каждом моем проекте я обязательно спрашиваю: где ваш специалист по изменениям или целая команда специалистов, если масштаб проекта это предполагает? И, конечно же, я не буду приступать к своей работе, как консультант, пока не будут доступны мне менеджеры, отвечающие за управление изменениями. Потому что я считаю, что успеха можно добиться лишь только в том случае, если будет человек, понимающий все сложные неосязаемые факторы и специфику компании: ведь я — внешний консультант и не могу ее знать в деталях, знания такого рода хранятся в самой организации. Этого человека я могу обучить, выполняя роль коуча, и он ко мне в ходе проекта может обращаться с вопросами.
ИТ-проекты по внедрению решений SAP могут продолжаться 2‑5 лет, это значительные инвестиции и ресурсы, включая внешних консультантов. Несколько лет назад ко мне обратилась международная британская нефтегазовая компания — им необходимо было организовать обучение управлению изменениями для специалистов IT-отдела. Этот проект, которым я руководил, длился около года и включил в себя не только обучение, но и найм специалистов. Рассмотрим масштаб изменений, которые нам пришлось преодолеть вместе с клиентом. Что у нас на старте?
1. У компании был крупный IT-отдел, который занимался широким спектром внедрений в представительствах компании по вскему миру. Внедряли и SAP, и другие решения.
2. Шел активный процесс приобретения активов в разных странах, и новые компании необходимо было интегрировать в уже существующую структуру.
3. У них был глобальный шаблон
4. У них был глобальный шаблон ERP-системы, что позволяло ускорить интеграцию, но требовало достаточно серьезных изменений в бизнес-процессах приобретаемых компаний.
Эти факторы и стали ключевыми в организации управления изменениями. Во-первых, приобретаемые компании довольно активно использовали услуги внешних консультантов, фрилансеров, и при этом практически впали от них в зависимость. Фрилансеру выгодно быть единственным источником знаний о системе, так как в этом случае к нему будут постоянно обращаться. Но для компании это плохо, потому что теряются и деньги, и контроль над системой. Привлекать внешние ресурсы обходится дороже, чем растить и использовать внутренние. Это применимо ко всем странам, включая и Россию. Каждый новый консультант, фрилансер использовал свой собственный подход. В каждом сегменте бизнеса шло 2‑3 IT-проекта с консультантами-фрилансерами, которые используют самые разные подходы. Результат — непрозрачность, нестабильность, большой объем транзакционных издержек, отсутствие системного подхода. И, как следствие — низкое доверие к IT как бизнес-партнеру. Это применимо и к компетенциям, к поддержке пользователей и многим другим аспектам.
 
 
Что решено было сделать? Избавиться от этих недостатков и развить компетенции, связанные с системным подходом к управлению.
Мы использовали два подхода.
1. Сначала определили общую стратегию, используя лучшие в своем классе подходы, методологию.
2. Создали организацию по управлению изменениями, которая могла бы управлять всеми IT-проектами, в том числе — проводимыми с использованием внешних ресурсов.
На первом этапе вместе с контрагентами из компании SAP мы разработали миссию: «Мы предлагаем самую лучшую экспертизу управления изменениями для того, чтобы поддерживать IT-проекты в компании и извлекать бОльшую выгоду для бизнеса. Бизнес-выгоду, самую большую выгоду для бизнеса, ценность для бизнеса. IT поддерживает бизнес». Мы также должны были поменять команду, чтобы улучшить имидж IT-подразделения на уровне всей компании.
В результате выгоды получил и IT-отдел, и бизнес в целом. Что было выгодно для бизнеса?
1. За счет правильного подхода по управлению изменениями проекты IT-отдела воспринимались бизнесом гораздо лучше, было очевидно, что теперь за ними стоит стандартный, выверенный подход.
2. Возросла вовлеченность: у проектов появился владелец, в них стали участвовать и представители бизнеса.
3. Появились собственные стандарты качества: использование лучших подходов позволило сформировать определенные требования к уровню качества.
 
 
Какие выводы можно сделать из этого проекта? Для достижения успеха проаналируйте ситуацию, составьте хороший план коммуникации, используйте стандартный подход. И, конечно же, пользоваться услугами внешних консультантов и фрилансеров вполне можно, но на основании выверенного, формализованного подхода.
Как обычно работают с внешними консультантами? Как правило, всегда есть разница в уровне знаний этих специалистов и сотрудников компании. Поэтому эксперты компании не могут оценить, насколько правильныи перспективны предложения внешних исполнителей. Для того, чтобы извлекать максимальную пользу от сотрудничества с ними, эту ситуацию нужно сбалансировать: люди должны понимать друг друга и общаться на одном уровне. Сотрудникам компании это непросто, так как приходится выходить за рамки привычных представлений. Но это обязательно нужно сделать: если я, как представитель бизнеса, нанимаю внешнего консультанта и плачу ему за это большие деньги, я все же хочу, чтобы этот консультант сказал мне то, что я не знаю, раскрыл мне секреты, о которых я не догадываюсь, а не говорил мне о том, что я и так знаю. Вот тогда будет, действительно, выгода от привлечения такого консультанта в компанию.
Какие плюсы такой подход несет для IT и для бизнеса?
1. Лучшая поддержка бизнес-стратегий. IT-проекты всегда должны поддерживать бизнес-стратегию, исходить из нее. Чем больше IT поддерживают бизнес, тем выше вероятность, что стратегия будет реализована.
2. Улучшается восприятие изменений конечным пользователем. От этого во многом зависит успех преобразований в таких проектах, как внедрение SAP. Новыми системами будем пользоваться не мы, внешние консультанты — их получат конечные пользователи в отделе маркетинга, продаж, на складах — где угодно. Если они не воспринимают новую систему, если она им не нравится, вы не получите никакой бизнес-выгоды. Управление изменениями помогает улучшить восприятие системы конечными пользователями. Это самая важная составляющая.
Конечно же, управление изменениями — не единственная тема. В рамках трансформации бизнеса проводится также управление программами, управление ценностью. Мы же сегодня рассматриваем еще две составляющие: управление изменениями и обучение.
Помимо этого, оптимизировать нужно и эффективность использования ресурсов: если бизнес работает без перерывов, вы быстрее получаете нужную выгоду.
Каким был следующий шаг? Мы разработали стратегию, концепцию управления изменениями. Нам задали вопрос: как лучше определить управление изменениями? Мы решили дать свое собственное, прниятое в SAP определение, и клиент с ним согласился. По нашей методологии, в управление изменениями в организации обязательно входят тренинги, обучение. Это является мощным рычагом, который определяет поведенческие изменения в компании. Изменения и тренинги идут воедино, нога в ногу. Часто бывает, что тренингами и изменениями занимаются отдельные команды, их действия не согласованы и приводят к разным результатам. В более правильной ситуации они находятся под одним «зонтиком»: один лидер, менеджер, помогает им работать с людьми и направляет их работу в единое русло.
Подчеркиваю: мы работаем с людьми. Нужно учитывать их мотивацию, их страхи, их заботы и их сопротивление — то, что мешает им двигаться вперед, или, наоборот, помогает. Организационные изменения в компании позволяют бизнесу и IT мобилизировать нужных людей, чтобы поддержать проект, реализовать новые процессы, внедрить систему и так далее.
И, бесспорно, должна быть методология: что конкретно мы будем делать, что будем внедрять.
Эту работу можно разделить на несколько фаз: установочный период (setup), управление, анализ, вмешательство, мониторинг. Нужно, естественно, создать коллектив — команду с целями, правилами, задачами, ресурсами. Если у нас, например, международная компания, то в разных странах должны быть агенты изменений и ключевые пользователи, продвинутые пользователи. Это тоже ресурсы, на которые мы должны полагаться. И все это должно быть четко, понятно и подконтрольно менеджеру, который управляет проектом. Потому что, в общем‑то, для этого ресурсы и выделяются.

Управление стейкхолдерами

Отношения с лицами, заинтересованными в проекте, необходимо выстраивать на системной основе. Первым делом нужно узнать, кто они — заинтересованные, вовлеченные лица, стейкхолдеры. На кого влияет этот проект, чьи интересы он затрагивает? Кто оказывает влияние на успешный исход проекта? Если 5 человек спросить об этом, получишь 5 разных ответов, и это — сильный риск. Четко определить стейкхолдеров, их потребности и опасения нужно на самой ранней стадии проекта.
Ответив на этот вопрос, переходим к следующему: что мы должны с этими стейкхолдерами делать? Вот здесь мы можем проявить в полную силу наш ключевой навык — коммуникацию. Создавать рассылки, порталы с информацией, организовывать регулярную коммуникацию и просвещение людей. Коммуникации слишком много не бывает, есть недостаточная коммуникация или неорганизованная.
Обучение и тренинги. Прежде всего, обучение конечных пользователей.
Но есть и другая важнейшая тема — управление эффективностью. Об этом часто забывают, когда речь заходит о проектах по внедрению SAP. Как мы можем использовать имеющиеся практики, например, постановку целей, инициативы, мотивацию более успешно?
Представьте себе ситуацию. Вы работаете над проектом внедрения ERP-системы в вашей компании, проект охватывает несколько заводов. У всех предприятий — разные директора, у каждого директора — свои цели и обязательства, которые он должен выполнить в конкретном году. Это обычное поведение руководителей, у которых есть цели. На достижение целей выделены деньги, от результата — например, выполнения плана — зависит бонус. Но при этом проект влечет за собой конфликт: например, директор завода должен выполнять план, используя ресурсы, снижать издержки. А проект требует таких ресурсов от директора: выделить людей, провести их обучение, отвлечь от основной работы. Что, естественно, снижает вероятность выполнения плана на данном заводе. Что этот директор делает? Он или она. Обычная ситуация — отвести проекту меньший приоритет, заниматься им по остаточному принципу, так как основные деньги и доходы идут не от него.
Так вот, управление изменениями помогает скоординировать цели так, чтобы избежать такого рода конфликтов в бизнесе. Пренебрегать этим нельзя, так как, если проект идет несколько лет, у вас есть возможность цели предприятия адаптировать, объединить с целями проекта. Например, поддерживая проект, директор может обеспечить себе некий минимальный бонус.

Обратная связь

Не менее важен мониторинг изменений. Без отзывов, без обратной связи от людей нельзя никогда оценить эффективность вашей деятельности. Любому человеку нужна обратная связь, отзывы о том, что он сделал, чтобы поддерживать этот процесс совершенствования. Без постоянной обратной связи нельзя двигаться вперед. Это достигается за счет обучения и коммуникации. Мы пытаемся создать каналы обратной связи, которая позволит оценить нашу успешность. А если поступят отрицательные отзывы — понять, что нужно корректировать.
Существуют различные способы получать обратную связь. Интервью, наблюдения, собеседования. Социальная наука, кстати, разработала различные опросы и прочие инструменты разного уровня сложности. И мы данный подход используем, чтобы определить передовой опыт работы, который можно отобрать для каждого конкретного клиента. Это и есть те лучшие практики, которые мы выбираем и используем. И у нас есть очень хороший набор инструментов, откуда можно выбрать более 200 шаблонов, инструментов, которые можно применить у клиента. Этот инструментарий был разработан с участием наших сотрудников. Таким образом, это делает его более надежным и эффективным. Это очень важно.
Например, создание сети агентов по изменениям. Если вы работаете только в одной стране, это не обязательно. Но если у вас крупный проект в разных странах, на разных площадках, вам нужны такие агенты изменений, и это нужно обсуждать дополнительно.
Очень важно уметь объяснить людям, чем вы занимаетесь и в чем ценность вашей работы. Мы с этим вопросом сталкиваемся в каждом проекте. И обязательно проводим занятия, на которых объясняем людям, в чем суть работы специалистов по управлению изменениями. Запуск проекта — это всегда коммуникация, нужно людям объяснить, почему мы запускаем этот проект, объявление, анализ и так далее.
 
 
Например, когда я начал работать с новой компанией, то провел опрос: как налажена коммуникация, какими инструментами располагает компания, используются ли новостные рассылки или интранет-портал, корпоративные издания, радио, телевидение? В каждой компании этот вопрос решают по‑разному. Важно понять, как это делается. Мы должны использовать для коммуникации эффективные, имеющиеся каналы коммуникации. Но иногда полезно придумать абсолютно новые: когда люди получают информацию из какого‑то нового канала, они ее лучше запомнят. Например, с помощью смартфонов организуйте рассылку в виде сообщений сотрудникам. Почему бы и нет?
Управление эффективностью — это, в первую очередь, координация действий в организации. Кстати, очень важная вещь в проектах по внедрению SAP, позволяющая правильно распределить и назначить системные и проектные роли, организовать обучение соответствующих сотрудников и к моменту в проекте этот ресурс уже будет подготовлен.
В мониторинге изменений очень важна регулярность. Например, мы собираем людей из самых разных отделов ежемесячно или 1 раз в 2 месяца на общее совещание. В течение двух-трех часов они обсуждают, что известно о проекте, какие отзывы дают о нем коллеги, какие вопросы возникают. Исходя из этого, создается коммуникация, формулируются ответы, при необходимости вносятся изменения в задачи или стратегию. Мы понимаем, какая информация конкретным людям в конкретном отделе. У нас получается двухсторонняя коммуникация. Информация и понимание проекта в центральном офисе и на предприятии в далеком регионе разные. Поэтому получить отзывы нужно и из центрального офиса, и с этого завода, чтобы проектная команда не варилась в собственном соку в отдельном департаменте, находясь в головном офисе, не отрывалась от реальности.
Получить информацию о том, насколько компания готова к изменениям, можно очень просто — через web-опрос. Достаточно сформулировать 3‑5 вопросов, чтобы оценить все эти аспекты. Пример такого опроса:
1. Понимаете ли вы цель этого проекта?
2. Видите ли вы преимущества, которые дает этот проект?
3. Как вы получили информацию?
4. Качественная ли она?
5. Достаточно ли ее?
Рассчитав результат, его можно обсудить с OCM-командой, и если результат нужно улучшить — можно выработать конкретный план действий. Перед реализацией проекта, перед запуском мы опрашиваем людей опять, еще раз. В нашем примере эффект положительный оказался: повысилась готовность людей к проекту, понимание, принятие, риски проекта благодаря этому снизились.

Как организовывать управление изменениями?

В первую очередь, требуются специалисты и лидер по управлению изменениями и по обучению. В управлении изменениями могут быть задействованы и другие сотрудники, у каждого из которых — свои задачи. Например, есть человек, который работает с сообществом пользователей, с ключевыми пользователями. Если пользователей много, для этого нужен отдельный ресурс, ими нужно управлять постоянно. Эту работу могут выполнять приглашенные специалисты, но можно и внутри компании найти людей, которые могли бы вести такую работу. В их поисках может помочь отдел кадров, IT-отдел. Таким образом проект помогает человеку проявить себя ярче, задействовать те способности, которых не требуется в его текущей работе.
Как заставить людей начать работать эффективно? Во-первых, нужно учиться на месте, на работе. Это мождно делать в формате ворк-шопов и семинаров, обучающих курсов. Иной раз стоит отвлечься от повседневной деятельности и посидеть в классе, поучиться. Но важно и «влить свежую кровь»: использовать услуги внешних провайдеров, вплоть до проведения курсов на английском языке, с выдачей соответствующих сертификатов. Так сотрудники смогут получить больше знаний и лучше их усвоить.
И, наконец, как мы выбираем инструментарий? Берем лучшее из лучшего, то, что реально увенчалось успехом. Например, я могу предложить подход SAP к управлению изменениями, как один из лучших. Но, не используя его, вы не сможете понять, насколько он хорош. Но если мы начинаем работать вместе, использовать новый подход, вы изучите его гораздо глубже и адаптируете для своих задач. Поэтому поиск наиболее эффективного подхода нужно вести вместе с клиентом. Например, в нашей практике был проект, когда одна компания купила австралийскую газовую компанию, в которой работало 2 тысячи сотрудников. И, как я ранее говорил, все эти люди должны были адаптироваться к порядкам новой компании. И мы предложили такой подход совместного поиска наиболее эффективного решения, что также позволило сгладить культурные различия.
Что произойдет с организационной структурой по управлению изменениями, когда проект будет завершен? Этот вопрос задают очень часть. В случае, если компания большая, процесс масштабных изменений идет в ней практически постоянно, и созданная структура может аккумулировать в себе весь опыт изменений. Эта структура может входить в IT или являться частью бизнеса, она может быть и независимой, подчиняющейся непосредственно спонсору проекта.
Функциональная область : Обучение / Education
Ролевое назначение : Руководитель / Manager
Ключевые слова: Лучшие практики для менеджеров / Best Practices for CxO, Обучение / Education