Комментарии по теме

«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2013-2014) Дата проведения: 10-11 октября 2013 г. Все мероприятия

История трансформации финансовой службы компании Allianz Трансформация бизнеса в IT. Финансы встречают IT Часть 2

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

В первой части своего выступления я говорил о том, что наш холдинг до процесса трансформации был похож на страну и управлялся как страна: со своим законодательством, правилами, нормами. Затем мы изменили финансовый процесс и выстроили его в соответствии с передовой практикой, международными стандартами, шаблоном SAP. Мы привлекли людей со всего мира, собрали их в Мюнхене, чтобы они разработали передовую практику (best practice). Это был очень дорогостоящий подход, но в моей компании в то время это был единственный способ вытащить людей из своих кабинетов, увести их из-под бдительного ока начальства и создать сообщество инициаторов перемен - лидеров, людей, которые приведут компанию в будущее. Мы сознательно потратили все эти деньги и все это время. Представьте себе, их же нужно было привезти, эти же перелеты, отели.

Когда все эти люди прилетели в Мюнхен, я, честно сказать, уже знал, каким должен быть конечный результат, поэтому наша работа состояла в немалой степени из манипулирования этими людьми. Они должны были понимать, что это они сами создали передовую практику, но я-то уже видел, какой должна быть этого практика, чего нам предстоит добиться. Мы не слишком кардинально меняли процесс, нам нужно было договориться с ними о том, какую стандартную модель SAP все будут использовать на уровне организации, и для чего. SAP – это интегрированная система, и таких систем у нас было 55. В принципе, можно было бы всё перепрограммировать, но это было бы слишком сложно. Я решил действовать как абсолютный диктатор и с помощью этой конференции сотрудников, с улыбками и реверансами, мы сделали так, как я хотел — договорились об использовании определенных модулей SAP для определенных процессов.

Мы начали со стандартизации всех операционных мастер-данных, план-счетов, проводки, статистической отчетности, контролирующих KPI; мы интегрировали юридическую и управленческую отчетность и отчетность для регулирующих органов.

Следующим нашим принципом стало постоянное совершенствование процессов и имплементация передовой практики. Вы уже знаете, что это за передовая практика была. Мы внедряли стандартные модули SAP, как я и считал должным. Кроме того, мы внедрили управление данными, Governance. Это был механизм, инструкция внесения изменений в данные по мере необходимости. Все страны пользовались этой инструкцией — описанием процедуры того, как менять данные или формат предоставления данных в зависимости от того, какую отчетность хотел получать руководящий состав.

Невозможно управлять глобальной международной группой, где 1200 юридических лиц, каждый месяц меняя отчетность, добавляя или убирая какие-то требования. Особенно если это бухгалтерия. Вам нужно менять проводки, вам нужно переделывать большие блоки ERP-системы. Если вы в апреле выяснили, что у вас появилось что-то новое, то вам следовало начинать готовить систему к этому новому еще в январе, 4 месяца назад, и переделывать все бухгалтерские книги.

Мой начальник буквально фонтанировал идеями и чаще других инициировал разные изменения. Мне приходилось бороться с ним, наверное, больше, чем с кем бы то ни было. Я ему сказал: чтобы со следующего года были какие-то изменения, все предложения должны вноситься до 1 декабря, чтобы мы успели все поменять к 1 января. И других возможностей нет. Тем самым мы создали стабильность процессов. В конечном итоге, все сработало так, как и было запланировано.

Я также занимался финансовыми приложениями. Очень важно было сделать единые ключевые настройки мастер-данных по всей платформе. Мы впервые разработали центральные технические руководства относительных аппаратных средств, сайзинга и так далее. Я не мог создать абсолютно центральную систему, поскольку у нас изначально система была супердецентрализованная. То есть за один день она бы не появилась. Но мы написали руководство, чтобы эта структура пришла к более или менее однородному виду в этих всех разных юридических лицах, чтобы в конечном итоге мы могли бы создать действительно единую, гомогенную систему в разных регионах, в Европе, в Азии и в Америке.

И поскольку мы не трогали главное приложение страхового бизнеса (я уже вчера об этом говорил), мы решили стандартизовать интерфейсы, то есть интеграцию с back-end. Я могу целый день рассказывать, как это работает, и как мы это все сделали с точки зрения бизнеса вместе с IT. Дело в том, что я перестал наши системы для поддержки бизнес-процессов страхования, дойдя до цифры 3000. То есть их было наверняка около 4000, так как я ведь прекратил считать, не дойдя до конца. Интегрировать их все в SAP и в бизнес-модели, которые зависят от данных и ничем, кроме данных и отчетности, не являются, – это была, наверное, самая сложная часть моей работы. Я даже до сих пор не уверен, что она завершилась.

В банковском деле, в страховом деле, в управлении активами самое главное – это прийти к единому стандартному интерфейсу. Я думаю, что это ключ к успеху. Если в компании есть единый интерфейс для всего мира, работа серьезно облегчается. Еще мы должны, конечно, определиться со своими ключевыми приложениями, развернуть их везде. Я думаю, что этот процесс, который я инициировал, продлится лет 10-20 и, в конечном итоге, и банки, и страховые компании придут к использованию одних и тех же ключевых приложений, основных приложений со стандартными интерфейсами, к стандартной ERP-системе. Кстати, при таком развитии событий вы можете даже вообще избавиться от своей ERP-системы, она вам будет не нужна — у вас есть правила о том, что нужно сделать с транзакционными данными, как эти данные трансформируются в бухгалтерские данные, в отчет о прибылях и убытках, в баланс – везде. То есть, в принципе, этот финансовый интеллект уже заключен в правилах. Если у вас есть правила, вы можете дальше все автоматизировать, стандартизовать, как вам нравится.
В США принят такой подход. Они разработали электронные мастер-данные для публикации ежеквартальных отчетов на фондовом рынке. Сейчас это только тестовые варианты, и работают они пока только на американской бирже. Но, мне кажется, будущее именно за такими решениями. В 2020 году, наверное, мы их увидим, они будут распространены больше всего.

Всевозможные финансовые подпроцессы – это всякие гроссбухи и бухгалтерские книги, движок правил, я уже сказал, IBCS мы использовали, консолидацию отчетности по группе и по подгруппе, соответствие положениям Basel II, показатели платежеспособности – все, что означают «отчетность в соответствии с законодательством». Это те отчеты, те данные, которые отправляются в регулирующие органы, чтобы те могли определить, насколько ваша компания здорова.

Причем эти отчеты существуют, естественно, в разных форматах: есть GAAP американский, есть какие-то национальные требования, постоянно нужно помнить о разных форматах предоставления отчетности и консолидации. Поскольку нам нужно было консолидировать местные балансы в корпоративный баланс, а в каждой стране свои правила, нужны правила перевода одних единиц в другие единицы и так далее. В общем, модули для этих процессов были стандартизованы для всей компании. Однако то, что касается сбора задолженности и оплаты по счетам, я оставил на усмотрение местных людей. Может, кто-то хотел пользоваться бумагой и карандашом – ради бога. Если учет – это вопрос инвестиций, вопрос стратегии, вопрос корпоративный, то полученные премии и выплаченные по страховым случаям суммы – это вещь локальная. Я разрешил на местах каждому филиалу определиться с этим на свое усмотрение.

Все, что касается отчетности, особенно корпоративной отчетности, мы привели к единому знаменателю. Что я имел в виду, говоря о том, что функция финансов превратилась в конвейер? Я имел в виду мастер-данные. Я не специалист по IT, я специалист по финансам и по бизнесу. Насколько я с финансовой точки зрения, с точки зрения отчетности понимаю роль IT, она сводится к структурированию данных с помощью мастер-данных, и транзакционные данные текут через определенные структуры, через определенные матрицы. Вы можете и не согласиться с моим представлением об IT, но я это вижу так. Соответственно, я понял: если мастер-данные будут стандартными во всех базах данных, тогда транзакционные данные могут течь через эти базы данных и сразу структурироваться в соответствии с определенными правилами.

Транзакционные данные генерируются везде, больше всего - в точках продаж. Нужно было гармонизировать мастер-данные, нужна была инструкция по внесению изменений: как эти мастер-данные с план-счетов, статистической информации, систем сбалансированных показателей довести до уровня наших операционных подразделений в разных странах мира. При этом нужно было контролировать качество данных – от back-end до отчета. Если раньше требовался длительный параллельный процесс по сбору, трансформации, оценке, анализу данных - сначала в соответствии с местным GAAP, потом с корпоративным GAAP, потом с каким-то американским GAAP, и потом все это консолидировать и отправлять в Мюнхен, где процесс повторится... причем может выясниться уже на уровне группы компаний, что где-то на первых этапах вкралась ошибочка, и все отчеты отправлялось обратно для проверки. В общем, это был очень длительный процесс внесения корректировок.

Внедрение контроля качества с помощью автоматизации, с помощью единых мастер-данных стало прорывом. Естественно, мы старались устранять всякие издержки. Я помню пару случаев на уровне штаб-квартиры, когда мы вообще останавливали весь процесс подготовки отчетности, так как нам казалось, что какой-то большой начальник нас вызывает «на ковер». То есть все движение замирало, потом возобновлялось снова — но время уже было потеряно.

Может, это больше психологический маневр, но я вчера говорил, что финансовый альянс – это производство, это конвейер. И ваш продукт – это данные, что сходят с конвейера. И раз это конвейер, вы знаете, что у него есть начало и конец. Мы тоже должны все видеть абсолютно прозрачно: на местном уровне, на корпоративном уровне – везде. И каждый человек должен понимать, что он является частью этого производства, этой цепочки.

Сформулировав единые технические требования, мы начали заниматься консолидацией инфраструктуры и бенчмаркингом. Я вообще не очень верю в эту технологию, особенно когда бенчмаркинг превращается в какой-т нескончаемый процесс. Мы начинали вообще без всяких бенчмаркингов. Потом проводили их в течение, скажем, двух лет, но постепенно это превращалось в соревнование между странами, между офисами. Однако бизнес — это не чемпионат. Даже если вы выиграли эту гонку в этом году, в следующем году вы все равно все должны сделать так же с нуля, как и те, кто не выиграл. Невозможно постоянно держать людей в таком спортивном напряжении.

У нас были заранее сконфигурированные системы в местных офисах и в штаб-квартире в Мюнхене. На уровне штаб-квартиры у нас были сформулированы корпоративные мастер-данные, на локальном уровне мы дали людям возможность добавить какие-то индивидуальные компоненты. Они тоже создавались и внедрялись с помощью стандартных требований: консолидация и хранилище данных. Как раз в тот момент, примерно в 2005 году, SAP вывел на рынок новый GL, и это был первый продукт, который я мог начать использовать уже с первой версии, с версии 1.0. Для меня это был абсолютно идеальный продукт, и он идеально совпал по времени с моим графиком преобразований в компании. При этом я узнал о нем совершенно случайно. Это был такой замечательный продукт, решение с заранее сконфигурированными шаблонами. Внедряя его, мы не меняли ключевое приложение. Начинали мы с тогро, что у нас было 650 разных гроссбухов, или General ledger, или ERP-систем. Когда эта трансформация закончилась, у нас было 10 или 15 ERP-систем, и все они были стандартными, общепринятыми во всем мире. Было 650, стало 10-15. Конечно, стояла конечная цель – 5-10, в зависимости от размера корпорации на соответствующий момент времени. Я верю в то, что все централизовать невозможно. Все равно есть разница в часовых поясах, в конце концов. Кому знать, как не вам, в России. То же и в Азии, и в Америке. И все равно остается вопрос языка. Я верю в то, что люди, которые эксплуатируют систему, должны разговаривать с ней на одном языке. Так что это ограничение, которое трудно преодолеть.

Я вообще считаю, что эксплуатацию, поддержку не надо отдавать слишком далеко от людей, которые пользуются системой. Если система в Америке, то в Индию ее отдавать на поддержку, наверное, не стоит. В Канаду – можно. И апгрейд систем, обслуживание, общие и непротиворечивые мастер-данные и стандартный софт – тоже части трансформации бизнеса — и как бизнес в этом убедить? Убедить невозможно. Бизнес должен убедиться сам – вчера я говорил вам об этом, это правило номер один.

Развертывание новой системы мы начали в 2005 году — сначала пилотный проект, подготовка, а потом уже в полном масштабе. Пилотный проект мы проводили в Австрии, на примере кредитного страхования — это такой специальный продукт для банков. Дальше в Германии мы провели автоматизацию управления активами, бэк-офис, потом наш бизнес по страхованию жизни — крупнейшее в мире направление страхования, и в нашей компании оно тоже играло значительную роль. И, наконец, еще одна бизнес-единица: «Дрезднер Банк».

Всем подразделениям требовалось больше времени, чем мы планировали, потому что нужно было переходить от собственных, привычных систем — например, разработке, которую использовали коллеги во Франции, было 36 лет. А работало в этом филиале 2600 человек. В «Дрезднер Банке» тоже была установлена система SAP с большим объемом собственных доработок. Три года у меня ушло на то, чтобы как агитатор-пропагандист, ездить из одного офиса в другой. Я общался и с руководителями, и с рядовыми сотрудниками. В то время я еще думал, что людей можно убедить словами. Теперь-то я умный и теперь я знаю, что люди должны убедиться сами. Что касается начальников, их убедить было достаточно легко. На уровне группы тоже была четкая поддержка этой инициативы. И также я смог привлечь на свою сторону обычных сотрудников, потому что впервые в своей жизни они увидели представителя штаб-квартиры, который снизошел до того, чтобы к ним прийти и выступить с какой-то речью.

А вот middle-менеджмент, локальное CO, CIO, middle-менеджмент – с ними было сложнее всего. Они сопротивлялись изо всех сил. Через три года я сдался, я сказал: всё, хватит обсуждать, хватит пытаться их уговорить, убедить. Мы переходим на командное управление: делайте вот так, и ваш бонус привязан к тому, насколько хорошо вы делаете то, что мы вам говорим. Всё, точка, переговоры кончились. Я теперь знаю совершенно точно: либо так, либо просто никак. Но при условии, что самое высокое начальство вас поддерживает – президент корпорации и так далее. Это очень важно. И обязательно постараться все-таки завоевать доверие пользователей, рынка и так далее. То есть все равно эта пропагандистская работа необходима. Нужно, чтобы люди хотя бы привыкли к мысли, если уж сами не воспылали энтузиазмом. Middle-менеджменту нам пришлось просто приказать. Мы им сказали: 20% бонуса на следующий год в связи с этим проектом, и больше никаких обсуждений.

Допустим, вы – транснациональная корпорация, и вам приходится развертывать такие проекты волнами. Начинается все с пилотов, с более-менее простых случаев, на которых вы учитесь, приобретаете опыт, потом разворачиваете по другим центрам. Мы создали центр shared services – общих сервисов. Я бы сам Братиславу никогда не выбрал, но мы долго это обсуждали, где лучше разместить центр поддержки этих shared services. Я даже не знаю, кто предложил Братиславу, и как она вообще появилась в разговоре. Ну ладно, в Братиславе сделали. Было нелегко, но в конечном итоге закончилось все очень даже хорошо. Но в начале мне было трудно в это поверить. Мы централизовывали то, что возможно, начиная с финансов. Затем - обслуживание приложений. И компания еще продолжает этот процесс консолидации функций.

У нас были очень долгие дискуссии о передовой практике централизации — как сделать лучше: сначала централизацию, а потом трансформацию, или сначала трансформацию, а потом консолидацию, централизацию и прочее. Наверное, многое зависит от ваших условий, и все решается в каждом конкретном случае по-своему. Но рынок пока не пришел к единому мнению. Мне трудно в этом смысле что-то порекомендовать.

К 2010 году нам пришлось продать банк из-за финансового кризиса. Банк уже был задействован в нашем проекте, но там еще проект не дошел до конца. Франция к 2010 году уже пошла в продуктивную эксплуатацию. В Турции и Мексике, где у нас были небольшие офисы, они тоже подключились к проекту и тоже перешли в продуктивную эксплуатацию. Многие наши компании в Азии, на Ближнем Востоке из-за местных требований существовали в форме совместных предприятий. А совместное предприятие очень трудно привести к стандарту одной фирмы, ведь оно совместное. В Корее у нас тоже был организован IT-центр shared services для подготовки азиатского региона к развертыванию этой инициативы.

Как я уже говорил, основная функция нашего бизнеса – инвестирование денег. Мы собираем деньги от страхователей, инвестируем эти деньги и выплачиваем часть прибыли в виде страховых платежей. Наш бизнес, по сути, - управление инвестициями. На балансе у нас на тот момент было около 2 миллиардов евро, из которых активы банка составляли примерно 400 миллионов. Вместе с SAP мы разработали стандарт для инвестиций, и теперь другие могут им пользоваться — например, этот стандарт уже использует одна из крупнейших компаний-перестраховщиков в мире. Примерно 800 миллиардов мы вложили в разработку этого продукта.

Все началось с централизации IT-инфраструктуры и управления приложениями. Конечно, возникли проблемы с интерфейсами, с локальными трейдинговыми системами и ERP-системами. Если вы централизуете кусок этой системы, часть back-office, какую-то часть вашего баланса, а вторую часть не стандартизируете, то их объединение затруднительно. Вот как выглядел процесс в 2005-2010 годах. В том, что касается качества, эффективности, скорости и мастер-данных, мы достигли хороших результатов, и это оправдало дальнейшее развертывание этого проекта. Если вы выявляете ошибку, ее нужно скорректировать до следующего закрытия книг. Таких корректировок практически не стало, они свелись к нулю. Это один из наших показателей, одно из достижений. Ручной работы вообще практически не осталось, все данные идут через системы. Эффективность, качество повысились, количество дней для подготовки отчетности сократилось. Требовались меньшие людские ресурсы для подготовки отчетности. Все, от транзакционной информации до корректировки, перешло в автоматический режим. И анализ данных тоже проводился автоматически, и риск-менеджмент тоже стал более эффективным.

Естественно, одновременно шло изменение законодательства в сфере банковского регулирования. И мы следили за этими изменениями. Где мы смогли серьезно сэкономить, так это на инфраструктуре. Во-первых, за счет того самого сокращения количества систем с 650 разнородных до 10-15 стандартных ERP-систем. И вот здесь мы действительно смогли сэкономить, и это было частью бизнес-кейса. Мы понимали еще с самого начала. Хотя в чистом виде задачи сэкономить или оптимизировать расходы никогда не стояло. Стояла задача – остаться на рынке.

Я тут встречался со своим знакомым, он теперь работает в России. Он уже в трех местах, в трех компаниях внедрял наш шаблон, этот модуль. Говорит, что отличная система, хорошая, стабильная. И регуляторы, и коллеги по цеху – все хвалят Allianz за разработку этого модуля. Данные отличные, идеальные. Инвесторов они убеждают, и это самое главное. В общем, все стабильно работает. Это то, чем я могу гордиться. Это достижение, безусловно. Но это то достижение, которое трудно измерить.
Что от всего этого получили акционеры? Во-первых, они вложили деньги для того, чтобы разработать этот шаблон, для того чтобы программа пошла. Компания инвестировала примерно 650 миллионов евро, а экономии на инфраструктуре мы добились в размере 65 миллионов. Это означает амортизацию в течение 10 лет. Какие-нибудь контролеры нам сказали бы: «Это мало. 10 лет – это очень долго». Но для стратегического проекта, для такой программы, такой трансформации – я вообще ожидал, что нигде не будет никакой экономии. Может быть, не выдающийся результат, но неплохо.

Я никому не обещал никакой экономии. Я сказал, что, может быть, мы сможем сэкономить 20-30 процентов, если все централизуем, всю функцию финансов, все эти 75 тысяч человек или сколько их там, и еще 30% уволим. Финансовый кризис не обошел стороной нашу группу, нашу компанию. И нам было очень сложно, мы даже продали банк, как я уже неоднократно упоминал. Мы его продали немецкому правительству. Нам повезло, что мы так и не централизовали и не уволили людей в управлении рисками, и в контроллинге, потому что нам потребовался каждый человек, чтобы пережить кризис.

Экономия – хорошая, благородная цель. Мы постоянно пытаемся оптимизировать расходы. Но будьте очень осторожны. Когда речь идет о структурных изменениях, вам требуются люди. Может, в каких-то других условиях экономия и увольнение - неплохой механизм, но не в таких проектах, как наш.

Гибкость. Я сказал так: если вы стандартизируете все, и бизнес будет действовать стандартно на локальном уровне, они потеряют гибкость, да, это я им пообещал. Я все очень честно всем рассказал: будет стандартная система, будет центральное управление. Это цена, которую вы все платите, дорогие локальные офисы, за то, что являетесь частью большой корпорации. Поэтому вас и купили, вас – в Корее, вас – в Португалии или где-то там еще.
В конечном итоге всем всё ужасно понравилось. Хотите верьте, хотите нет, у нас тратились большие усилия, большие деньги на постоянные споры между бухгалтерией и IT, в каждом местном офисе: какую систему использовать, какое решение установить, годами шли эти споры. Какого вендора мы выберем? Вот этого вендора выберем в этом году. Через год выбираем совершенно другого вендора. Сегодня эти консультанты пришли, завтра другие консультанты пришли. Через пару лет ко мне начали приходить люди и из бизнеса, и из IT, и говорят: «Слава богу, Юрген, штаб-квартира тебя назначила, ты всё правильно сделал, как вы всё здорово решили! Даже если мы сначала не соглашались и возражали, теперь задним-то умом мы все сильны, теперь мы вас сердечно благодарим, потому что все эти бесконечные, бесполезные споры, какая система, какой поставщик, это все было ерунда. А вот теперь-то мы зажили!». Но лучше поздно, чем никогда.

Пилотные проекты. Нужно было переделать всю ERP-систему, привести ее в соответствие со стандартным корпоративным планом счетов. У нас ушло еще несколько лет для того, чтобы уговорить некоторые из локальных офисов стать пилотным проектом. И в итоге все вопросы решились за 2 часа во время корпоративного собрания на Octoberfest. Совет директоров подписал регламент, практически не читая. И всё, это стало политикой группы. План счетов – это сердце ERP-системы, и локальным офисам пришлось все переделывать. Я сказал: «Ну что, извините. Если бы вы меня слушали раньше, 5 лет назад, мы бы это уже всё сделали давным-давно. Вы сопротивлялись. Ну, теперь давайте делайте побыстрее».

Как все-таки обеспечить тесное сотрудничество между финансами и IT, в которое я не верю? Программа длилась очень долго, много людей было задействовано. Я скажу так: решение должно говорить само за себя, должно убеждать само, без ваших усилий. Оно должно быть понятным IT-эксперту, и оно должно быть понятным бизнесу. Бизнес согласиться работать с решением, которое уберет проблему людей, облегчит им жизнь. Автоматизация учета, перевод из одного бухгалтерского стандарта в другой, замена ручного труда автоматическим процессом. И я даже могу сказать, что отчетность по направлению бизнеса и аналитика тоже делалась автоматически. Если раньше были какие-то отдельные разработки для составления разных отчетов, то теперь у нас были общие шаблоны, автоматические процессы, на базе которых отчетность предоставлялась соответствующим отделам в штаб-квартире, и эти отчеты было легко читать.

Я все время задаю себе вопрос: почему 8 лет у меня ушло на то, чтобы убедить людей и все это провернуть. Но ответ на этот вопрос я уже сообщил вам вчера: трансформация занимает именно столько времени, сколько занимает. Как мы все это провернули? Благодаря поддержке на самом высоком уровне. По счастью, глава совета директоров был моим бывшим начальником, он мне доверял лично. Он знал меня, он знал, что у нас есть потребность, он знал, что люди в состоянии такой проект осуществить. И мы понимали, что проект будет идти очень долго, десятилетия. И очень важно, что CIO оказывал поддержку.

Как добиться понимания? Во-первых, пропаганда. Вы должны ехать и рассказывать всем, на всех уровнях в организации, про то, как всем будет хорошо жить после проекта. Что касается совсем высокого начальства, то с ним было легко — они знали меня лично. А в связанных операционных функциях, в IT люди, которые поставляли данные, – вот с ними нужно работать очень плотно. Важно, чтобы они понимали, что их ждет, что им будет оказана помощь. И нужно было создать сообщество последователей — тех, кто оказывал бы поддержку пользователям, отвечал на их вопросы.
Я постоянно пытался останавливать вложения в унаследованные системы, которые мы все равно собирались менять. Для IT это тоже была одна из статей экономии, но им было не очень приятно, что директор по финансам вторгается в их сферу и запрещает сделать апгрейд этой старой системы, потому что через год мы все равно ее меняем.

Ну и мой шаблон. Я хорошо представлял себе, как должен выглядеть конечный продукт. Да, я бизнес-человек. Да, при этом я люблю IT. Но нужен кто-то, кто понимает основные процессы, основные сложности и то, как должен выглядеть конечный продукт.

Передовая практика. У меня уже был этот шаблон, это передовая практика. К сожалению, SAP в тот момент еще не выпустил свой модуль General Ledger, поэтому мне пришлось самому программировать и что-то дописывать в это решение. Но, по крайней мере, оно было лучше, чем у кого бы то ни было еще. У меня были все возможные варианты собственных разработок. В ходе этого процесса я давал добро на дополнительные разработки, абсолютно на все. Софт был стандартным. Исключения были сделаны для интерфейсов, для 3-4 тысяч ключевых приложений и банковского софта по платежам. А бизнес все-таки должен контролировать действия IT.

Когда я занялся разработкой шаблона, у нас была центральная команда разработчиков в Мюнхене. Они из Вальдорфа, из штаб-квартиры, пытались заказывать диски загрузки в мюнхенский офис. Я запретил что-либо пересылать в Мюнхен, эти диски прислали мне, а не разработчикам. И только после того, как мы написали все шаблоны бизнес-процессов, проверили, перепроверили, скорректировали — все это шло под руководством бизнес-пользователей — только после этого я передал разработчикам еще не распакованную коробку с этими дисками для конфигурирования и установки. Это был единственный способ не дать айтишникам сначала что-нибудь написать, а потом все это дело исправлять много-много раз. Вот такой подход я внедрил везде, во всем мире. Сначала бизнес.

Я знаю, это очень сложно, и на это тоже уходит много времени. Но это единственный способ понять, разобраться бизнесу, где он сейчас находится, каким должно быть будущее и как перейти из точки А в точку В в смысле процессов, в смысле контента. А потом уже пусть приходят IT и мы объясняем им функционал, который нам нужен, отправляем айтишников, не знакомых с работой в системах SAP, на обучение, и так далее.

Программа продолжается даже сегодня, ее конечная цель — полная интеграция и централизация. Видимо, это будет к 2020 году. То есть это проект на целое поколение, это настоящее путешествие. У нас был очень жесткий бюджет и у нас было планирование – с отсечками, по срокам, и бизнес-кейсы были. Чего не было – не было стратегического глобального, всеобщего бизнес-кейса, бизнес-плана для всей группы, потому что это было невозможно. Мы договорились, что это стратегическая цель. Ключевые люди договорились, что так надо, и всё, и это не обсуждалось. Но локально, изолированно – да, были такие вещи. Верю я в экономию, которой можно достичь в ходе такого процесса? Нет. Извините, нет. Я сам был контроллером, я знаю этих людей, я знаю, что это за личности. Я не верю в бизнес-кейсы. Любой бизнес-кейс, который выглядит на бумаге плохо, я уверен, на практике может оказаться очень успешным, очень выгодным.

Зачастую бизнес может вообще не то что не принять, а отстранить такой проект, если он не видит конкретной выгоды именно сейчас. Не берутся за проекты до тех пор, пока не видят большую выгоду, больших денег, быстрых денег и так далее. Это вопрос бизнеса. Самое главное – это мастер-данные, мы их стандартизировали, наверное, около 90% для формирования единой отчетности. Представьте себе: страховая компания работает с 5 банками, с 50 банками, или, в некоторых случаях, с 500 банками. Через банки идут платежи застрахованным лицам. Это все-таки разница – 5 или 500. Могу ли я из Мюнхена сказать, что вот эта локальная компания, которая сотрудничает с 500 банками в Америке, должна использовать те же мастер-данные, что и «Deutsche Bank» в США, и не использовать или не интегрироваться с «Ситибанком» и не интегрироваться с каким-то другим банком в Америке? Можем ли мы посмотреть на все эти 500 интеграций? Можем ли мы сократить на две трети мастер-данные? Понятно, что столько разных вариантов не нужно. Нужно найти общие моменты и сократить за счет этого объем мастер-данных, соответственно — снизить операционную нагрузку на эту страховую компанию, на этот страховой офис, который сотрудничает с таким количеством разных банков и клиентов. Это, может быть, не такой объем стандартизации, который обрадовал бы меня, но это лучше, чем обязать наш страховой офис работать только с одним банком в каждой стране.

Еще у нас был стандартный cost accounting – учет расходов. Он состоит из трех частей. Вы определяете в отчете о прибылях и убытках статьи расходов: это зарплаты, это арендная плата и так далее. Вот это мы стандартизовали на 100%. Дальше. Распределение по cost-центрам, по центрам затрат, вот этих общих расходов, основных расходов. Делайте соответствующий шаг – стандартизируйте центр затрат. Стандартизовав центр затрат в своей отчетности, вы всю свою глобальную организацию перевели на некий стандартный формат. Это был параллельный проект. CEO и CEOО компании ввели этот корпоративный проект по стандартизации учета затрат. Мы создали виртуальную структуру центра затрат, это была передовая практика, я должен признать, на это ушло 3 года. Мы сделали это для страхового бизнеса отдельно, потом отдельно для банковского нашего направления и отдельно для управления активами в нашей компании. Чтобы сделать нормальный полноценный cost accounting, сначала нужно создать виртуальный центр затрат, опиисать стандартные элементы затрат, статьи затрат, и потом нужно описать процент распределения затрат.

У нас шли ожесточенные дискуссии по поводу того, как страховая компания или банк вообще устроены, как они работают. IT-департамент относил расходы на HR, и когда HR нанимал айтишника (через HR же айтишник нанимается все равно), HR переносил все расходы на IT-департамент. Туда-сюда гонялись деньги по 10 раз, прежде чем они где-то в конечном итоге оседали. Мы решили, что у нас будет единый процесс отнесения затрат на разные центры. Ни в банке, ни в страховом деле без IT не обойтись. Исходя из этого, мы договорились об определенных принципах. Потом мы дали определение центрам операционной деятельности, сервис-центрам, центрам услуг, и так далее. И для каждого из этих элементов договорились о принципах распределения затрат. Я думаю, что 75-80% мы смогли стандартизовать в учете затрат таким образом.

Об авторе:

ЮРГЕН ОТТ
Allianz Insurance AG

Юрген - доктор экономических наук. С 2011 года на пенсии, но продолжает выполнять функции делового советника по вопросам бизнес-трансформации, трендов мировых финансовых систем и развития финансовых рынков. Под его руководством Allianz Insurance AG реализовала масштабную программу реструктуризации бизнеса, трансформации финансовой службы и автоматизации бизнес-процессов