Комментарии по теме

«Две со­ста­вля­ю­щие Value Management: ко­рпо­ра­ти­вный интеллект и ко­рпо­ра­ти­вная культура»
Олег Точенюк:
Напомнило...   Выходит мужик к железной дороге. В какой стороне Таллин он не знает. Видит старик на дрезине едет. Мужик: - Скажите, пожалуйста, до Таллинна далеко? - Нетт, не талеко. -...
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html
«Ко­мпле­ксное решение для эле­ктро­нно­го до­ку­ме­нто­о­бо­ро­та на базе SAP ERP»
Иван Савчук:
Не хватает технической части. В остальном все очень подробно.

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2013-2014) Дата проведения: 10-11 октября 2013 г. Все мероприятия

Управление ценностью: как планировать

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Как спланировать реализацию проекта с учетом управления ценностью? В сегодняшнем докладе мы также рассмотрим решения по поддержке, которые доступны клиентам SAP. Компания может этими решениями воспользоваться самостоятельно либо с помощью системного интегратора — мы рассмотрим ряд сервисов, с которыми можно работать в таком режиме.

Управление ценностью в фазе открытия использует этот инструмент из пяти составных частей, за который вы, в общем, уже заплатили: рекомендации по сценарию, business prediction и так далее. Разработанный вами бизнес-кейс определяет масштаб проекта детально, подробно, но этого недостаточно для того, чтобы начать работать непосредственно над созданием кода, необходимого для кастомизации решенеия. Эту работу добавляем на стадии реализации.

На стадии бенчмаркинга, определения бизнес-KPI, и в бизнес-кейсе вы определяете основные параметры, по которым будет оцениваться работа компании. Потом, после внедрения, вы сможете ориентироваться на эту базу и понять, какие выгоды вы получили.

Когда мы начинаем такую реализацию, обычно возникает типичная проблема, которую не стоит игнорировать. Это бюджет — как правило, он выделяется в меньшем объеме, чем запрашивается. Этот момент нужно обязательно иметь в виду, когда вы приступаете к планированию.

Часто возникают сложности с определением программы трансформации — ее необходимо четко расписать и спланировать все действия в ее рамках. Всегда необходимо помнить о бюджете — проект должен быть реализован вовремя и в рамках рекомендуемого бюджета.

В первой сессии мы видели результаты исследования МакКинзи, который показывает, что происходит часто в таких масштабных проектах. Может быть очень хороший бизнес-кейс, прекрасные задачи, великолепные цели, которых вы стремитесь достичь, планируете контролировать затраты. Но когда начинается реализация — возникают сложности: решение недостаточно изучено, освоено, не вовлечены бизнес-владельцы, меняется ситуация, меняются требования.

Необходимо «нажимать на педаль газа», ускоряться для того, чтобы реализовать все вовремя — но выгода снижается шаг за шагом, а затраты растут. Почему?

  • Нечеткие бизнес-требования означают, что вам придется переделывать несколько раз то, что уже было сделано, и менять некоторые задачи в проекте.
  • Новые требования могут появляться в фазе реализации и значительно изменить вашу программу, масштаб, задачи — и вам будет очень сложно показать, какая будет отдача, и какая будет выгода от этих изменений.
  • Если у вас есть опыт реализации, это хорошо, но, чтобы они были, должна быть организация, которая будет о них знать, обладать опытом практической работы, и использовать их.
  • Существуют некоторые ключевые факторы успеха, которые нужно также принимать во внимание при планировании решегия и его реализации на таком уровне, который даст компании практическую выгоду и ценность.

Рекомендация

Помните о том, что вы приняли изначально стратегически важное решение: использовать то, что реализовано в системе, а не начинать с нуля.

Это означает, что вам необходимо использовать как можно больше стандартных функций, реализованных в системе. Вы должны быть уверены в том, что это решение будет использовано по максимуму — ведь вы заплатили деньги за содержание этой лицензии, а не за использование его в качестве платформы для разработки. Вы должны максимизировать эффективность ваших инвестиций — это один из ключевых факторов успеха, который определяет конечную выгоду.

Некоторый клиентский код бывает необходимо добавлять, но и это можно оптимизировать до определенного уровня. Кастомизируя решения компании SAP, вы должны понимать, как учитывать будущие изменения, насколько доработки позволят впоследстии развивать решение. Если вы создаете решение сложное, то, вполне возможно, что сможете извлечь краткосрочные выгоды от такого решения, но будут расти и затраты. Мы уже видели во второй сессии, что очень часто клиентский код, создание которого потребовало значительных затрат, впоследствии не используется.

В фазе планирования вы должны спроектировать решение, исходя из выгод для бизнеса. Для этого нужно понять, какой будет приоритетность процессов, исходя из ожидаемых результатов, и реализовывать это на следующем этапе наиболее эффективно. На этапе «Run» ваши затраты не должны расти из-за того, что решение плохо спроектировано. Поэтому на фазе «Build» вы должны использовать передовые практики — особенно если вы сравниваете свою работу с услугами внешних системных интеграторов, вы должны помнить о том, как будете управлять решением.

Решения должны быть задокументированы, все противоречия должны быть устранены — это самое важное, и часто этим вопросом пренебрегают. Но вы должны быть абсолютно уверены в том, что управляете этим решением во время реализации, во время эксплуатации, во время всего жизненного цикла. Наш бесплатный продукт, Solution Manager, позволяет вам с этим справиться.

Фаза «Run» — пожалуй, одна из самых важных составных частей управления ценностью. Вы должны быть уверены в том, что даете нужный уровень эффективности, а для этого нужно уметь ее измерять, в полностью автоматическом режиме. Разработка такого инструмента не должна быть слишком дорогой, но важно найти способ обеспечить IT-подразделению или бизнес-пользователям возможность этих измерений. KPI должны определяться просто и доступно, чтобы вы могли контролировать происходящее и получать обратную связь о причинах отклонений, если они возникают. Некоторые проблемы относятся к управлению изменениями, например, или к способу взаимодействия тех или иных пользователей с решением. Если пользователь неправильно использует решение, какой в этом смысл? В этом нет никакого прироста эффективности и никакой выгоды.

Чтобы этого достичь, мы должны организовать то, что называется «value management office». В его структуру входят program management office, business process management. В program management office включаются конкретные практики, которые обсуждались в методологии управления оценкой, чтобы мы были полностью синхронизированы с бизнес-стратегией. Портфолио-менеджмент тоже важно учитывать — он определяет, на какие бизнес-проекты. которые будут у вас в портфеле, оказывают влияние IT-проекты. Так вы сможете выявить риски неудачи. Косвенное влияние тоже нужно учитывать, оно также может повлиять на конечный результат.

Мы обсуждали вопрос управления ценностью, но также важна оценка инвестиций — ее нужно обязательно сделать. Помимо всего прочего, мы также должны быстро среагировать на изменения стратегии, в требованиях — особенно это касается долгосрочных программ (продолжительностью от 6 месяцев до года): бизнес-стратегия может измениться, и вы должны всегда быть готовы к тому, чтобы показать, какое влияние это окажет на бизнес, на IT. Если вы сможете это сделать — вы сможете лучше контролировать то, что будет происходить в будущем, и показать всем стейкхолдерам, всем, кто принимает решения, какие перемены к лучшему они могут реализовать из-за изменившихся бизнес-требований.

Иногда такую оценку приходится делать за день или даже за несколько часов, и это приводит к тому, что она получается весьма приблизительной. Не знаю, что хуже — вообще ничего не ответить или дать грубые оценки. Мы должны помнить о том, что уровни зрелости бывают разные, и скорость перехода на более высокие уровни зависит от приоритетов организации, от управления ценностью, от того, насколько готова организация к применению данных практик.

Конечно же, мы можем начать разрабатывать примеры, которые можно почерпнуть из каких-то бизнес-кейсов, адаптировать к нашей организации и примпнить в конкретных проектах. Это просто сделать, когда в нашей команде есть опытные специалисты — они могут помочь с реализацией этих практик. Центр эффективности должен следить за тем, как реализуется ценность в IT, как это влияет на затраты в компании, а на самом высоком уровне зрелости вы уже можете поддерживать стратегию компании с помощью IT-проектов, исходя из ценностей.

Во время реализации, как и во время эксплуатации решения, вы должны отслеживать показатели с помощью dashboard — панели управления, которая показывает все получаемые выгоды и помогает вам понять, как важно постоянно улучшать и проактивно разрешать те проблемы, которые могут снизить KPI, если их оставить без внимания.

Мы также должны отслеживать рыночные тенденции, которые влияют на новые программы и их реализацию. Синхронизация бизнес-стратегии – я уже несколько раз освещал эту тему, это очень важный, и, пожалуй, ключевой фактор успеха: должна быть взаимосвязь IT с бизнес-стратегией и жизненным циклом инвестиций.

И еще одна вещь — мы должны постоянно думать о том, что происходит вне рамок SAP, потому что эта методология подходит не только к решениям SAP, но и к другим системам поддержки бизнес-процессов. Во время реализации вы должны быть в состоянии отслеживать взаимосвязь операционных KPI и KPI бизнеса — только так вы можете отследить затраты и выгоды, а также увидеть, какое влияние оказывают эти изменения на затраты и на выгоды во время реализации бизнес-проекта.

В телеком-компании, где я работал несколько лет назад, мы реализовали подобный подход: на стадии проектирования показали, во сколько обойдется изменение бизнес-требований и какое влияние это окажет на бизнес-процесс. И проделать эту работу мы смогли буквально за пару часов. У нас была хорошо структурированная информация по KPI — это тоже очень важная деталь, и мы предоставили бизнес-владельцу нужную информацию о затратах, о выгоде, о ценности, о том, как это повлияет на бизнес из-за внедрения новых требований. Представьте себе, что происходит, когда появляется много новой информации, и по ней нужно быстро приняь решение — реализовывать ли это новое требование или нет. Вы должны заключить соглашение между организацией и вами — обеспечить безопасность ваших IT-проектов и защиту их от рисков, чтобы вы могли показать бизнес-владельцу стоимость под риском, ценность под риском, и прочие показатели.

Эффективность организации

Есть передовые практики, которые можно использовать, привлекать экспертов и определять стратегию управления изменениями. Мы сейчас говорим о программе трансформации бизнеса, в конечном счете — это инжиниринг новых бизнес-моделей, то есть проблема не сводится только к IT — она также касается бизнеса. Пользователь должен изменить свой способ ведения деловой активности, управления бизнесом, и специалист по управлению изменениями должен контролировать эти изменения.

Последнее, но не менее важное — портфолио-менеджмент: вам необходимо чеико понимать, что происходит в проекте, чтобы вы могли максимально снизить риски

Рекомендация

Value management в каждой компании реализуется по своим правилам, у всех свои собственные требования и свои ограничения. Нужно помнить о том, что VMO, в основном, относится к IT, но необходимо синхронизировать IT-часть и всю остальную компанию, привлекая к участию представителей бизнеса, которых данная программа непосредственно затрагивает.

Здесь вы видите три компании — две из Америки, одна из Европы, которые применили value management office в своих компаниях. Первая — Philips, это IT-компания, и value management office был там создан как часть управления ценностью. Вот ключевые компоненты PMO и value management office, metrics coordinator, program manager, value engineer, и прочие компоненты, которые отвечают за управление ценностью. В этот процесс вовлечены различные руководители, и они могут реализовывать эти практики на втором и третьем уровне зрелости. Если мы хотим вырасти до 4 уровня, придется учесть, что он больше ориентирован на зрелую организацию, в которой используется value management. Этот подход как раз и был использован в «Valero» и «Exxon Mobil», где внедрены портфолио-менеджмент, project management, processes of optimization, financial management, change management – у различных дисциплин были конкретные хозяева, владельцы.
Это, пожалуй, экстремальные примеры. Пример, который слева — это начальный вариант, а то, что справа — это конечный результат.

В value management office можно включить тех специалистов, которые занимаются реализацией программы трансформации бизнеса. Применяется ли это только к программам трансформации бизнеса? Нет. Компания может быть вполне стабильной, учитывать бизнес-решения и использовать их для получения максимальной выгоды, оценивать эффективность использования IT-решений. Определяя проблемы, которые можно решить сейчас, можно сделать так, чтобы они не появлялись в будущем, и максимально обеспечить непрерывность ведения бизнеса и улучшить управление бизнес-процессами.

Вкратце я хочу вам рассказать, какие сервисы, которые могут вам помочь спланировать, построить и запустить эти процессы. Мы определили следующую концепцию: control center, контрольный центр, где мы помогаем клиенту реализовывать инновационные решения, ориентируясь на ключевые факторы успеха, используя максимально передовые практики, снижая риски неправильной реализации и снижая сложность решения SAP. Самое важное здесь заключается в следующем: Solution Manager используется для того, чтобы поддержать вас и ваших сотрудников, которые наделены соответствующими полномочиями и имеют право доступа к различным экспертам SAP. Это центр контроля, он находится в Вальдорфе, где сотни наших коллег занимаются мониторингом клиентских решений, дают соответствующие советы, обеспечивают поддержку этих клиентов. Solution Manager предоставляется бесплатно, лицензионная оплата за него не взимается.

Рекомендация

В фазе «Plan» вы должны помнить о том, что вы будете использовать передовые практики, и «привязать» их к техническим аспектам — так вы сможете понять и оценить ту выгоду, которую можно будет измерить и во время реализации, и по завершении проекта.

Об авторе

ДЖАНЛУКА Баттальини

SAP AG

Вице-президент глобального подразделения

Maintenance Solution Management

Джанлука Баттаглини является Вице-президентом глобального подразделения Maintenance Solution Management. Он отвечает за формирование предложений по максимизации ценности реше ний SAP и поддержки на всех этапах внедрения и эксплуатации.

До этого Джанлука возглавлял южно-европейское одразделение.

Value Engineering, помогая адаптировать лучшие практики управления ценностью индивидуально для каждой компании