Комментарии по теме

«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2013-2014) Дата проведения: 10-11 октября 2013 г. Все мероприятия

Успешный руководитель программы: «Быть или не быть»

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Юрген Отт

У моего доклада название в стиле Шекспира – «Быть или не быть успешным программным менеджером?», и это не случайно: такая роль требует от того, кто ее исполняет, многих личных качеств. Нужно быть человеком гибким, способным со стороны посмотреть на систему, мыслить структурно и даже быть в какой-то степени «убийцей» старого: традиционных систем, бизнес-процессов, привычек.

Но не следует только лишь разрушать: нужно вести людей в новую эру, в новую рабочую среду. Это сложно. Сегодня мы сравним управление программами и управление проектами и выясним, в чем разница требований к руководителям проектов и руководителям программ, а также – какие причины способствуют успеху или, наоборот, провалу программы.

В качестве примера рассмотрим историю страховой группы Allianz. 10 лет назад этот холдинг представлял собой конгломерат из 1200 юридических лиц – и маленькие, и большие компании. В одном лишь французском отделении работали 36 тысяч сотрудников. Необходимо было научиться управлять деятельностью компании, как единым целым.

При этом только лишь в финансовой службе работало около 9000 человек: 7500 в основных бизнес-процессах (бухучет, контроль, управление рисками и IT поддержка) и 1500 в контроле рисков банковской деятельности. И еще в работе финансовой службы были задействованы ИТ-специалисты основного ИТ-департамента. В общей сложности, в Allianz работало 120 000 сотрудников. Использовалось 650 различных бухгалтерских книг, с разным содержанием и структурой, а также было 55 отдельных инсталляций SAP.

Очевидно, что одной из наших основных проблем была не только децентрализованная система, но и децентрализованное отношение персонала – люди не воспринимали себя как часть целой компании. Моя задача состояла в том, чтобы провести автоматизацию и стандартизацию. Все сейчас используют процессы, трансформацию процессов, стандартизацию процессов. На примере истории Allianz очевидно, что это просто необходимо.

Изначально были приобретены лицензии на различные модули SAP, для поддержки того или иного процесса. Кроме того, в каждом из этих модулей были проведены различные доработки. Все это обошлось компании в значительные суммы, однако в итоге система превратилась в нечто непонятное, не поддающееся интеграции и требовавшее все больше доработок и расходов. Именно поэтому она и использовалась в 55 различных проприетарных инсталляциях. Необходимо было привести все – и систему, и мастер-данные – к единым для всей компании стандартам.

Почему мы все же выбрали для этой новой централизованной системы решение SAP, хотя, казалось бы, уже был негативный опыт этих 55 разрозненных инсталляций? Честно говоря, сначала я задумывался о внедрении системы от другого вендора. Но исследование показало, что только у SAP есть решение для крупной компании типа нашей, которое разрабатывалось для бухучета, для контроля в таких масштабах бизнеса. И, кстати, я еще должен был убеждать в течение последующих трех лет моих коллег в том, что можно и нужно использовать SAP. Я сам был в этом убежден, и топ-менеджмент меня поддержал, мы уже приняли стратегически важное решение по поводу выбора провайдера и конкретной версии программного обеспечения.

Проблема в том, что нельзя убедить людей. Люди могут только самих себя убедить: если они не решат сами изменить свой настрой и свой подход, извне это сделать невозможно, и тогда приходится «спускать сверху» решение, топ-менеджмент должен брать на себя эту работу. Но обычно люди, разбирающиеся в предметной области и в процессе принятия решений и по доброй воле желающие что-то изменить, включаются в процесс, участвуют в нем, проявляют инициативу.

С чего начинать такой проект? Начинайте с простой стандартизации бухучета, а заканчивайте созданием новой модели для всей группы. Это моя рекомендация, хотя лично для меня самого такой вывод был в свое время неожиданным. У нас была система сбалансированных учетных показателей и консолидация бизнес-предложений. Я разобрал все процессы, а также ключевые финансовые приложения, инфраструктуру. Хотя я не ИТ-специалист, мне пришлось участвовать в определении ИТ-стратегии на уровне группы, так как у нас стояла задача внедрения SAP именно на уровне группы, а не каждой отдельной компании, как это было раньше.

ИТ и финансы о многом спорили, и во многом не соглашались, но в чем мы сошлись, так это в необходимости стандартизации, общего знаменателя в управлении проектами и программами. Каждый руководитель наверняка помнит ситуацию, с которой сталкивался на первых этапах карьеры: ваша задача была достаточно хорошо структурирована, потому что вы точно знали цели задачи, сроки ее выполнения и бюджет. Ваша основная задача заключалось в правильной мотивации исполнителей, чтобы они могли справиться с проектом.

Но это – проекты, а программа требует другого подхода. Часто в программе цели и задачи не описаны изначально.

Например, недавно мы обсуждали подход к внедрению в Казахстане. Задача проекта была сформулирована как «трансформировать бизнес», не какой-то конкретный, а все направления работы крупного холдинга. При этом не было четко зафиксировано, как вести эту трансформацию, с какого процесса начинать – с финансов или с чего-то другого?

Поэтому одной из ключевых задач руководителя программ должно быть определение ее цели, убеждение людей, способность работать с десятками тысяч контраргументов, которые наверняка придется услышать, и при этом не допустить неуправляемых конфликтов.

Рекомендация

Надо уметь убеждать людей, это ключ к успеху. Я даже тратил на это свои деньги – например, один ИТ-менеджер, чье мнение очень много значило для формирования отношения сотрудников к программе, очень любил ходить в дорогие рестораны – поэтому я приглашал его в пятизвездочные рестораны в Мюнхене. Возможно, это было ближе к подкупу, чем к убеждению. Однако после второго ужина такой подход сработал, он стал проявлять больше открытости и начал задавать вопросы. То есть, видите, я пытался использовать любую дипломатию, любые средства.

Сроки проекта – важный индикатор. Вы должны определять свои бюджеты, особенно если вы работаете над несколькими проектами. Я искренне считаю, что вы должны знать историю, которая легла в основу бизнес-кейса (на основании которого проводились прогнозы эффективности внедрения) и эволюцию вашего примера, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Потому что меняется среда, в которой вы существуете, приходят новые требования, законодательство, технология. Вы должны стратегически понимать, как эта ситуация может развиваться, чтобы не получилось, что через 2-3 года ваша идея уже не сможет получить развития.

Рекомендация

Крайне важно понять, почему ИТ должны объединить усилия с лидерами бизнеса, понять эволюцию ИТ-решений в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Топ-менеджмент платит вам деньги, чтобы вы придумали решение.

Управление рисками

Общение с людьми позволяет вам выявить реальную ситуацию и реальные риски – то, что может остаться за рамками официальных отчетов. Поэтому я не только проводил целые дни на телефоне, беседуя с теми, кто участвовал в программе. Я и мои заместители обязательно участвовали в работе управляющих комитетов, которые занимались координацией наших проектов, а также каждый день списывались по e-mail с проект-менеджерами, финансистами, главными IT-специалистами.

Оказалось, что проблема практически одинаковая: нехватка ресурсов и ошибки, которые делают люди. Это стандартные риски. Представители бизнеса слишком много требований предъявляли к изменениям, а ИТ-специалисты просто хотели заниматься программированием, а не кастомизацией.

Рекомендация

Вам нужно создать хорошие коммуникации с топ-менеджментом, руководством, иметь доступ к финансовым и генеральным директорам, к исполнительным директорам – в общем, к тем, кто имеет реальное право голоса и принятия решения по вашим вопросам.

Моей задачей было изменить фокус работы ИТ с программирования на клиентоориентированный подход, нужный для создания единого решения для всей компании. Вы должны взять риски под контроль, общаться с людьми, чтобы быстрее их выявлять – иначе они эволюционируют и накапливается воз проблем. Поэтому вы обязаны прочувствовать эти проблемы, наладив коммуникацию. Очень многое можно решить, не прибегая к формальным методам. Управление программами, программ-менеджмент – это работа для исполнительного директора, для руководителя.

Самое лучшее решение – снизить неопределенность в сознании людей за счет предварительной коммуникации. Осведомить людей о приближающихся переменах, чтобы люди не терзались в неведении. Люди хотят просыпаться и знать, что все-таки с ними произойдет на работе в ближайшее время. Если они этого не знают, это самый большой риск, самая большая проблема. И чем лучше вы выстроите коммуникацию, тем лучше люди будут себя чувствовать в вашем коллективе и пойдут за вами в любой ситуации.

К примеру, нам нужно было менять принцип использования мастер-данных. Еще не было принято окончательного решения для роллаута во всей группе, но мы уже могли разъяснить людям, что именно будет меняться в ближайшие два-три года. Аналогичная ситуация – с Project management Office (PMO): какие права вы ему дадите, это должно быть обсуждено и доведено до людей.

Устанавливаем цели

Топ-менеджмент группы Allianz ставил цели: улучшить качество, скорость, эффективность финансовых функций. Спустя три года, перед глобальным внедрением, мы зафиксировали основные принципы. Если у вас в холдинге работает 120 тысяч человек во множестве юридических лиц, вы должны обеспечить коммуникацию, как в государстве, по сути – создать свою конституцию, основной закон.

Рекомендация

Это должен быть очень простой, понятный и «живой» документ, он делается не для галочки. Каждый, кто читает, должен четко понимать, что его ожидает, и что он должен делать.

Неважно, кто вы – контролер, бухгалтер или специалист по IT: вы должны понять, что конкретно будет меняться. Мы установили международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) как основополагающие, отойдя от принципа, согласно которому в каждой стране использовались локальные правила. По тем временам это была революция: отказ от сложного и непрозрачного процесса передачи данных в Мюнхен, где их уже приводили к «правильным» стандартам. Я уверен, что во многих компаниях в разных странах такая ситуация сохраняется и поныне. И в Казахстане, кстати, то же самое: децентрализованная система, множество подразделений и субподразделений, где бизнес управляется локально, без единых правил на уровне группы. Проблема – в том, что нет синергии, нет совместной работы. Столкнувшись с аналогичной проблемой, мы убедились, как важно перейти к единому стандарту и поддерживать его.

Каждый план-счет должен соотноситься с групповым: мы должны были собрать финансы воедино, использовать один и тот же стандартный язык, стандартное решение для отчетности – более совершенное, чем использовавшийся Excel. Сопутствующие этому ПО проблемы – недостаточность обновлений, сложности с хранением данных и другие – должны были решиться с внедрением SAP. Как я уже рассказывал, первичный анализ выявил, что в системе обрабатываются 3000 различных отчетов, при этом далеко не факт, что все они были реально нужны и использовались регулярно. Мы предложили сотрудникам, отвечавшим за процесс, самим определить – какие именно отчеты требуются. Процесс необходимо было автоматизировать, сделать его полностью контролируемым. В следующем году в Allianz наверняка уже будет единая система, одно решение во всей группе. Она устраняет изначальные разрозненные ИТ-решения. Единственное, что немного огорчает – что предложение о переходе к единой системе исходило от финансистов, а не от ИТ-специалистов.

Что нужно изменить в бизнесе, чтобы успешно работать в XXI веке?

Мы хотели устранить, уничтожить старые унаследованные системы – многие из них разрабатывались еще в 1960-70 годах. Были установлены реальные, осязаемые цели для локальных проект-менеджеров: рост скорости работы, стопроцентное качество данных. Была разработана мотивационные схемы для всех сотрудников – от уровня С до ключевых участников проекта. Как показываети наш опыт, разработка такой системы мотивации более эффективна, чем готовность заменить сотрудников. Топ-менеджмент пошел на то, чтобы выплатить 20%-ный бонус в случае успеха проекта.

С точки зрения реализации необходимо было определять каждый ETL-инструмент, удостовериться в том, что вся информация используется, оценивается. Здесь хватало работы и для ИТ, и для бизнес-подразделений, включая финансовый департамент: разработка новой инфраструктуры, кастомизация, релизы, апгрейды, все процессы, которые охватывались модулями новой системы. Например, нам предстояло внедрить учет активов, налоги и контроль рисков, и многие другие вещи.

Важно обратить внимание на распределение инвестиций. Операционные подразделения зарабатывают деньги, холдинговая компания получает дивиденды, и эти дивиденды могут передаваться акционерам, либо капитал перераспределяется. Холдинг Allianz был перестрахователем этой группы, так что у нас было достаточно много денег в балансе. И я собирался делать большие инвестиции с учетом циклов на фондовом рынке – в каждом из них есть возможность для холдинга заработать деньги. Бывало очень сложно изыскать эти средства. Нужно понять способ получения основной прибыли.

Например, в Казахстане основная прибыль создается на сырьевых товарах, однако в последние два года идет снижение цен на них, и я предполагал в 2006 году, что этот тренд будет влиятельным еще десять лет. С 2016 года сырьевые товары, скорее всего, начнут расти в цене, так что нужно к этому процессу готовиться сейчас – и для России это тоже очень важно. Кроме того, для цен на сырьевые товары характерны пиковый характер: несколько лет они снижаются, потом вдруг взлетают вверх, но потом снова падают. Такие же пики и спады характерны для рынка драгоценных металлов: цены на золото и серебро были стабильны 19 лет, и буквально в течение пары месяцев в 2011 году цена на золото и серебро в три раза взлетела, а потом снова упала. Такая же картина была и с ураном. Понимание этих трендов важно для российской экономики: на спаде цен сложно зарабатывать большие деньги, и в ближайшие два года тоже вряд ли это можно будет сделать. Этот фактор должны учитывать те, кто отвечает за большие программы трансформации: получить финансирование в ближайшие несколько лет будет сложно. Нужно ждать 2016-2017 года.

Моих консультантов и меня привлекли к этой программе, чтобы мы создали все политики, все положения, блюпринты и даже провели пилотную фазу. Нужно сказать, что я не очень верю в бизнес-кейсы. Они просто обязаны быть положительными – ведь под отрицательный результат инвесторы вряд ли дадут деньги. Поэтому очень часто информация в них не полностью соответствует реальности.

Роли и ответственность

Проект по внедрению SAP в Allianz уникален тем, что впервые за 25 лет руководство им взяла на себя штаб-квартира, так как внедрялся новый принцип централизованного управления. Моей задачей было руководить работой всех CFO и CIO локальных подразделений, создать команду, которая будет обеспечивать согласованную работу штаб-квартиры и подразделений. Это было, конечно, необычно, и потребовалось какое-то время, чтобы все задействованные в проекте люди поняли, что происходят значительные перемены в корпоративном управлении.

Началось все с пяти пилотных проектов, каждый из них, в зависимости от сложности, продолжался от 1,5 до 2,5 лет. Каждая стадия в проекте занимала примерно треть общего срока, структура была в общем виде следующая: сбор бизнес-требований, кастомизация и программирование, и примерно полгода на тестирование – чтобы бизнес ознакомился с новым решением и привык к нему, а также чтобы учесть возможные жалобы и внести обоснованные изменения.

Рекомендация

Этот подход я рекомендую как наиболее универсальный и позволяющий избежать неразберихи. Сначала – создание блюпринтов, затем использование стандартного программного обеспечения, в случае необходимости – его кастомизация, а потом тестирование. Это ключ к успеху. На самом деле, процесс довольно сложный, так как мы постоянно проверяли создаваемое решение на соответствие требованиям, compliance. Я хотел, чтобы местные CFO и CIO всегда присутствовали на заседаниях управляющих комитетов, когда обсуждался ход внедрения. Поэтому, чтобы мотивировать CIO и генеральных директоров участвовать в этой программе трансформации, была принята схема, при которой бонусы руководства зависели в немалой степени и от успешного хода программы в каждом конкретном подразделении. Только такой подход работает. Можете убеждать своих коллег сколько угодно, но важнее убедить не их, а их начальника.

Контроль хода проекта

В декабре 2002 года, 11 лет назад, состоялась первая встреча по проекту: обсуждался бюджет, принципы коммуникации, различные организационные детали. Затем был сформирован управляющий комитет и определены принципы и критерии отчетности по проекту. Отчет о статусе проекта, например, все должны были отправлять во второй рабочий день месяца. Отчет был очень простым по форме и строился по принципу светофора (желтый, зеленый, красный): вехи, главные шаги, что достигнуто, что не достигнуто, где нужно не допустить эскалации ситуации. Каждую пятницу в течение получаса проводилось совещание по статусу проекта, а по его результатам проектный менеджер всю информацию объединял и отправлял в штаб-квартиру.

Этот отчет стал важной инвестицией в оптимизацию наших усилий. Иногда стоит посидеть полчаса и подумать, что вы будете делать дальше, на следующей неделе, если возникает проблема. Мы этот подход использовали в каждой стране и подразделении. Как реагировали на показатели отчета? То, что маркировалось красным, становилось поводом для сбора комитета из десяти человек. Уже даже сам цвет помогает определить эту проблему и настроить людей на правильный лад: что проблема серьезная и требует решения. Мы обязательно анализировали принципы оценки эффективности, чтобы в случае объективной необходимости их корректировать. Иными словами, перемены никогда не должны прекращаться. Это очень важно. Отслеживая изменения, вы видите, что улучшилось, если что-то улучшается, и насколько.

Мы определили ключевые роли проектных менеджеров, обсудили их статус, каждый месяц встречались для анализа хода проекта, в том числе и в штаб-квартире в Мюнхене. Было очень важно показать на уровне всей компании, что штаб-квартира придает этому проекту приоритетное значение.

Я сказал, что нам нужен стандартный план счетов для всей группы, потому что для ERP-системы мастер-данные должные быть стандартные. Эта идея не сразу нашла понимание, и пилотный проект делался без единого плана счетов. Впоследствии пришлось все же проделать эту работу. То есть 5 лет ушло на то, чтобы стандартизировать план счетов всей группы. Мне пришлось воспользоваться служебным положением: в декабре, незадолго до Рождества, я собрал всех финансовых директоров подразделений в Мюнхене и поставил перед ними цель до Рождества сформировать общими усилиями единый план счетов, если они хотят встретить праздничные дни дома, со своими семьями. И за два дня до Рождества они все-таки принесли мне первый проект. На его доведение до окончательного вида потребовалось еще шесть месяцев, но уже была отправная точка, первоначальный вариант. Иногда вот такой подход требуется от проектного менеджера.

Коммуникации в проекте

Как я уже говорил, нашей задачей было свести 650 бухгалтерских книг к 15 унифицированным, с которыми будут работать все подразделения холдинга. Мы провели усовершенствования для того, чтобы учесть все требования и к моменту проведения единого ролл-аута все подразделения должны были уже уметь работать с этими унифицированными книгами.

В 2006 году мы начали глобальный роллаут, глобальное внедрение. Нужно было усвоить новые процедуры, создавать единый шаблон для работы компании. Что в таких процессах зависит от вас? Выстроить их так, чтобы они способствовали постоянным улучшениям.

Роллаут еще не был определен окончательно, но мы уже были готовы рассказать пользователям, как будет проходить внедрение и каковы его цели. И особо подчеркивали, что эта работа будет вы поле зрения самых главных руководителей, что все будет проверено. Как я уже говорил, у меня был один внешний консультант, который работал с нами всю программу. И еще был партнер, который помогал мне разбираться с IT-вопросами. Мой департамент, который занимался этими вопросами, также занимался вопросами quality assurance (управление данными, ежемесячные отчеты).

Что мне тогда помогло? Например, мой босс однажды дал идею ежемесячных отчетов. Хотя я оценивал эту работу как отдельный масштабный проект, она мне понравилась, и сейчас я должен признать, что это было, пожалуй, лучшим выходом из ситуации. Ежемесячная отчетность позволила повысить дисциплину и финансистов, и айтишников, и всех, кто был задействован в проекте. Она помогла привыкнуть к регулярному отслеживанию и обновлению результатов процессов. Важно, что теперь это нужно было делать не 1 раз в полгода, причем по факту – в последние пару недель собирая информацию, а регулярно, ежемесячно.

Рекомендация

Подход fast close был эффективен. Когда вы подводите итоги года, все это делается, как правило, в ноябре или даже в сентябре, в третьем квартале. И потом на корректировки остается месяц или даже три. При ежемесячной отчетности вы можете отточить все требования, которые выдвигаются по усовершенствованию документации, приложений и так далее. Люди привыкают к регулярным обновлениям, апгрейдам, к регулярным изменениям. Это нам очень сильно помогло, хотя сначала мне казалось, что это будет только лишним отвлечением ресурсов.

Я расскажу, почему эти программы могут потерпеть неудачу. Важно, чтобы топ-менеджмент принял в этом участие: если этого не сделать, проект зачахнет в самом начале. Нужно привлечь самых важных для проекта людей и не допускать, чтобы вам мешали внутренние противоречия или политические проблемы.

Управление программой – это работа руководителя. Вы должны убеждать своих коллег, если вы хотите получить финансирование, выпускать новый продукт или получить новый штат сотрудников. Если они почувствуют, что без вашего проекта не могут дальше, то они к вам обратятся еще раз, потому что проблема не уйдет, она останется. Недостаточное лидерство со стороны руководителей, топ-менеджеров, лидеров проекта тоже является проблемой.

Причина успеха

  1. Если проект решает бизнес-проблему, ему будет проще пройти начальную фазу, самую сложную в плане организации и принятия. Бизнес-кейс не может быть здесь 100% гарантией успеха: сегодня создавать бизнес-кейсы и ориентироваться на них – глобальная мода, но я считаю, что решение о судьбе проекта принимает топ-менеджмент. Так же, как принимается решение по другим стратегическим вопросам: выпускать новый продукт, выходить на новый рынок, использовать новый канал продаж и так далее. Если есть потребность, то надо ее реализовывать – и все.
  2. Эффективная прозрачная коммуникация между ИТ и бизнесом, отслеживание, реализация и помощь, преодоление и минимизация рисков.
  3. Удача. В 2005 году мне повезло. Тогда у SAP и других производителей программного обеспечения не было нужного нам на тот момент функционала, и мне было обещано, что в SAP в 2005 году он появится. Однако, когда это произошло, меня не проинформировали – хотя я представлял крупную компанию-заказчика. Я узнал об этом, потому что знакомый из другой компании во время совместного обеда мне сказал о том, что такой план у SAP есть и обновление выйдет в следущем месяце – откуда-то у него эта информация была. Коммуникация со стороны SAP отсутствовала, и мне повезло, что я о планах вендора узнал вовремя. Но дело не только в моем природном везении, но и в умении прогнозировать и в созданной нами хорошей системе коммуникаций с руководителями, которые способствовали принятию эффективных решений.

Как вы понимаете, многие вещи вы не можете контролировать, держать все в своих руках. Например, в 2007 году я пытался создать дэшборд, панель управления, контрольную панель, с помощью которой можно было бы управлять распределением капитала, видеть операционную прибыль и так далее – но это не получилось реализовать, так как технология на тот момент этого не позволяла. Возможно, платформа HANA этот вопрос позволит решить, поэтому я являюсь поклонником данной технологии: она, на мой взгляд, позволит нам принимать более обоснованные решения (управленческие, финансовые, бюджетные и так далее). В любом случае, мы использовали лучшие в своей области решения, которые были на тот момент представлены на рынке.

Не забудьте о том, что мы часто работаем с большим объемом неструктурированных данных. И их крайне сложно структурировать, если у вас нет связи с основополагающими бизнес-процессами. Это может измениться с помощью использования HANA, где вы будете использовать ваши бизнес-транзакции, накапливать их в одной среде, консолидировать, агрегировать и использовать как способ оценки вашего бизнеса в агрегированном виде. Возможно, это изменит ваш бизнес.

Биографическая справка

Юрген Отт – доктор экономических наук. С 2011 года на пенсии, но продолжает выполнять функции делового советника по вопросам бизнес-трансформации, трендов мировых финансовых систем и развития финансовых рынков. Под его руководством Allianz Insurance реализовала масштабную программу реструктуризации бизнеса, трансформации финансовой службы и автоматизации бизнес-процессов.