Комментарии по теме

«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Николай Кронский:
Виталий, информация по генерации преподнесена верно, но вот тема использования вызовов ФМ в собственной АВАР-разработке, мне кажется, раскрыта не полностью. Внесу пару дополнений, если не...
«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Виталий Ванин:
Спасибо, Николай! Очень полезная информация.
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2013-2014) Дата проведения: 10-11 октября 2013 г. Все мероприятия

Организационные изменения: теория и инструменты. Трудности управления изменениями в ИТ-проектах. Модель управления преобразованиями Курта Левина

Модель, которая получила имя Джона Коттера – восьмишаговая модель управления организационными изменениями, успешно зарекомендовавшая себя. Понятная последовательность, понятная рекомендация не пропускать и не менять порядок шагов, понятные переходы из каждого предыдущего шага в последующие. Причем каждый следующий шаг использует результаты не только предыдущего, но и тех, которые были до него.

Итак, первый шаг – создание ощущения срочности, необходимости меняться, понимания невозможности избежать перемен. Каким образом может быть это ощущение создано и что этому может мешать? Цель этого этапа: разрушить успокоенность текущей практикой, привить ощущение того, что нужно менять ситуацию, не вообще менять, а менять прямо сейчас.

Это как с профессиональным развитием. Если вы сегодня не учитесь новому, послезавтра вы никому не нужны на рынке. Ощущение необходимости меняться – важнейшая необходимая предпосылка для того, чтобы это изменение состоялось. Причем, более 70% руководителей, принимающих решения, и лидеров команд согласны с тем, что по-старому нельзя, надо двигаться вперед. В качестве противопоставления, основных угроз этому ощущению срочности Коттер называет ложное ощущение срочности, которое я бы обозначил словом «суета». Суета, беготня и паникерство. А на противоположной шкале – не менее опасная для реального ощущения срочности успокоенность, убежденность, что мы можем почивать на этих лаврах бесконечно долго, или что вообще эти перемены нас не касаются.

Приведу пример – однодневную деловую игру про управление организационными изменениями, разработанную нашими голландскими партнерами, компанией GamingWorks. Называется «2020». Видимо, год имеется в виду. Начальная игровая ситуация: есть союз государств, одна из стран которого, Touristiana, зарабатывает на туризме. В ней есть какие-то города, какие-то достопримечательности и какой-то аэропорт. И из этого аэропорта людей надо доставлять к этим достопримечательностям. Поэтому одной из функций в этой Touristiana является пассажирские перевозки, трансфер людей к местам достопримечательностей. Туристы привозят в эту экосистему деньги – за что им большое спасибо. А для того, чтобы можно было их доставлять, есть автомобильный заводик в соседней стране. В российских реалиях ближе всего к этому описанию, например, ситуация Краснодарского и Ставропольского краев.

Итак, заводик в соседней стране делает машины из моторов и машинокомплектов, как у нас принято. Моторы делают в другой стране, где есть моторный заводик. Для того, чтобы делать моторы и делать машины, отапливать гостиницы, питать бензином эти машины, есть еще одна страна, где делают электричество из газа. А еще в одной стране из нефти, которая поставляется извне, в обмен на деньги, делают машинное масло, бензин и газ для этой теплоэлектростанции. И вся эта система работает.

У каждого руководителя есть бизнес-цель. Он должен в каждом игровом периоде (условно говоря, годе) зарабатывать какие-то деньги. Поскольку это новая для участников тренинга ситуация, то они через пару игровых лет научаются зарабатывать деньги. А еще есть небольшая команда, которая все это будет менять. Потому что нефть заканчивается, и поэтому цены на нефть растут. Потому что «зеленые» активисты пикетируют нефтеперерабатывающий завод. Потому что туристы не едут в загрязняемую, экологически ухудшающую ситуацию, поэтому снижается их поток.

Поэтому Совет союза понимает: надо переходить на экологически чистые виды топлива, на электромобили. И для этого – переоборудовать автомобильный заводик, моторный заводик, осваивать другие источники энергии и так далее. Все это они понимают, и у них есть вводная – добиться этих изменений.

А в это время люди, которые работают на местах, зарабатывают деньги. Они оптимизируют свои бизнес-процессы. Они проводят свои микропроекты, выстраивают взаимоотношения, совершенствуют некоторую практику – как раз ту, которую Совет союза уже признал как неправильную, подлежащую изменениям. И это совершенствование заведомо несовершенной практики - их цель на время игры. В частности, гражданин, который отвечает за страну с нефтеперерабатывающим заводиком, вообще не нужен в новой картине мира. Его не будет. А он приходит с инициативами на тему «давайте экологически чистым образом эту нефть добывать или перерабатывать, оптимизируем, построим нефтехранилище». А потом его приходится в детский сад переоборудовать или в аквапарк.

Так вот самая сложная часть этой игры, по опыту ее проведения, – это донести необходимость изменений до сознания людей, которые встроились в новую для себя игровую ситуацию и научились получать от нее удовольствие: зарабатывать деньги, достигать результатов. Их очень трудно убедить в том, что нужно меняться и что все, чему они научились только что, надо будет пересмотреть, а некоторым придется искать новое место в этом новом мире.

Причем это удивительная ситуация для гейм-лидера в команде, потому что ему-то надо конкретного человека куда-то пристроить. Он-то не категориями стран мыслит. У него есть его коллега, например, или незнакомый человек в открытой сборной группе, который вроде сел играть – и сейчас вот, по нашим планам, на вторую половину игры он не нужен. Очень непросто убедить этих людей, что не меняться нельзя. Потому что для них это игра. «Нормально, чего. Пусть дорожает нефть. Больше заплатим. Ну не привезут. Ну не достигнем целей». У них нет еще переноса на личное. – «Ну проиграем…». А агенты изменений говорят: «Нет. Надо выигрывать и по-другому». Это очень сложная ситуация, очень часто конфликтная. Если этот этап не пройден, то, как правило, формальные цели игры не достигаются. Если пройден – почти всегда достигаются. На мой взгляд, здесь большая часть успеха. Если все поняли, что так жить нельзя, то все как-то изменятся. Причем, может быть, даже так, как запланировали. Когда-нибудь. Примерно. И не все.

Итак, когда 75% руководителей согласны, что жить привычным образом больше нельзя, начинается движение. И очень важным фактором этого движения дальше является создание того, что у Коттера называется Guiding Coalition – некоторой команды, которая будет выступать как движущая сила этого изменения. В ней, в зависимости от масштабов изменений, может быть три человека, может быть десять, но не один. Это значимые лидеры, значимые эксперты, как правило – люди, которые обладают авторитетом, пониманием того, что надо меняться. И в идеальном случае – обладают ресурсами и способностями к проведению необходимых изменений.

Хорошо, если они репрезентативно представляют организацию. Хорошо, если они, как я уже сказал, – авторитеты для остальных. Вот тоже такой частный пример. Пару лет назад мне попался на глаза кейс – описание успешного проекта по внедрению ITIL. Выражение «внедрять ITIL» – нонсенс. Потому что внедрять библиотеку – очень странно. ITIL – это IT Infrastructure Library. Внедрение неких практик управления IT. Поскольку авторами публикации были люди, которые на тот момент владели этим сводом знаний, то они так и называли ITIL – Improvetation. Реорганизация управления IT на базе некой процессной модели о 26 процессах, довольно мудреной.

Компания, которая стала жертвой этого изменения – это Disney Parks and Resorts, самое крупное структурное подразделение компании Disney, отвечающее за парки развлечений и круизные корабли. У них была не очень большая команда айтишников (порядка 250 человек), которые должны были перестроить свои процессы. Они всех этих 250 человек отправили на базовый курс, где им рассказали, как «космические корабли бороздят Большой театр», и дали добровольную возможность сертифицироваться на базовом уровне по схеме сертификации, которая с этим ITIL сопоставлена.

Примерно половина участников обучения эту возможность использовала, то есть идея была ими принята, ее дослушали в достаточной степени, чтобы понять, что бывает ситуация и лучше, а кое в чем мы уже молодцы.

А двадцать человек из числа руководителей структурных подразделений (неформальных, но лидеров в области компетенций) «прокачали» на уровне обучения и сертификации до верхнего экспертного уровня, и это заняло месяц чистого времени. Полный курс обучения и сертификация обходились в России порядка 300 000 – 400 000 рублей, в Европе раза в полтора дешевле, но все равно довольно много и дорого.

В результате в организации сложилось больше количество лидеров, которые буквально «нашпигованы» ITIL. Они жаждут нести новое. И именно эти люди стали основой того проекта, того преобразования, той реорганизации, которая дальше за этим последовала. Скорее всего, их привлек и масштаб задач, и работать на крупную компанию, заниматься интересным проектом, с возможностью применить на практике эти знания в области управления IT для этой конкретно организации. Часть курсов была доступна в формате e-learning, и проходили их последовательно, то есть ситуации, когда все 250 айтишников сидели и учились, а работа страдала, не было.

Другой пример: мы, как консалтинговая компания, в этом году довольно много проектной работы делаем для IT-службы «ВТБ24», и эти преобразования касаются не только, например, миграции с одной системы автоматизации на другую, но и создания неких процессов, – а именно, процесса управления уровнем услуг. Это, конечно, предполагает обучение довольно большого круга лиц. Но этот круг лиц не пошел весь дружно учиться. Я не помню, были ли корпоративные курсы, когда они там собрались вдесятером или впятером, или в основном это люди, которые по одному-двое ходят в открытом формате и учатся.

Что происходит в процессе изменений: люди, которые осознают, что «так жить нельзя» и готовы вести других вперед, привлекать значимых участников, авторов предложений и так далее, формируют видение, определяют, собственно, целевое состояние и коммуницируют это видение участникам. Из вот этого неправильного состояния «так жить нельзя» собираемся идти в правильное, которое вот такое, там город-сад, там вот такие плюсы, там вот такие практики, там вот так это будет работать.

Должно быть четкое видение целевого состояния, по возможности объяснимое, интересное, так сказать, прозрачное. Вот кто-нибудь когда-нибудь формировал, например, миссию IT-департамента? Предоставлять лучшие в классе IT-услуги к вящей удовлетворенности заказчиков и пользователей с учетом сегодняшних и завтрашних потребностей, экологически чисто. Примерно одинаковые формулировки получаются у всех, кто пытается это делать – почти по Льву Толстому, «все счастливые семьи счастливы довольно похожим образом». Здесь не подойдет абстрактное утверждение, что мы хотим быть лидером рынка. Нужно четко формулировать, для чего и когда это лидерство будет достигнуто.

Должен быть явно демонстрируемый прогресс, причем в понятной для целевой аудитории коммуникации форме. Формулирование и коммуникация этого видения должны получить максимальный охват. И это – очень рискованный шаг. Я знаю, что многие организации избегают этой практики. Их логика: «Сейчас мы тихонечко внедрим что-нибудь огромное, а скажем об этом, когда внедрим. Потому что, если не получится, тогда вроде как и не внедряли. А если мы сейчас скажем, что мы это сделаем, это ж делать придется, да еще и сроки соблюдать».

На мой взгляд, если решено какие-то преобразования делать, лучше о них сказать – будет больше сторонников, будет больше шансов, что сделаем, будет яснее картина. Понятно, что только очень маленькая организация может «незаметно, пока никто не видит», внедрить SAP, причем силами двух айтишников, где-то раздобывших взломанную копию решения.

Рассылка про цели – это постоянная пропагандистская работа, ее основной смысл – доносить до людей, что компания работает в рамках проводимого изменения, статус этого изменения вот такой, цели этого изменения вот такие, главные по изменениям - вот эти люди, к ним обращайтесь, если это вас касается. Активность должна быть постоянной: требуется информационное пространство, которое не дает людям расслабиться, которое подчеркивает, что по-старому нельзя, а по-новому можно, по-новому будет вот так, и мы работаем над тем, чтобы это так и было, и вот чего уже добились.

И вот мы начинаем работать над этим изменением: предпринимаем конкретные действия, реализуем те программы, проекты, инициативы, которые были в плане, поддерживающем эту стратегию. И здесь очень важно поддерживать коммуникации, сохранять поддержк руководства, лидеров и менеджеров, не забывать финансировать эту работу. Она продлится долго, даст отлаженные результаты и, конечно, приведет нас вот к этой вот известной кривой, когда вроде энтузиазм уже закончился, а результатов еще нет, когда усилия вкладываются, а счастье еще не наступило, когда начинаются наиболее жесткие проявления сопротивлений и часто слышится «мы вроде вот мы же стараемся, а результата нет».

На этом этапе помогает демонстрация быстрых побед. Мы должны запланировать в рамках плана изменений какие-то, как теперь принято говорить, «низко висящие фрукты» – быстрые победы, которые позволят продемонстрировать, что вот эта инициатива позволила получить такие-то улучшения, упрощения, уже через год стало лучше, а еще через сто лет нам всем станет хорошо. И тогда те, кому стало чуть лучше, и другим расскажут, и сами подтвердят, и, может быть, еще поддержат это изменение и добавят энтузиазма и энергии, которые так нужны для следующих шагов. Очень важно планировать демонстрацию «микроуспехов», и Левин в своей теории тоже отмечает это.

Следующие важные шаги – то, что соответствует повторной заморозке, фиксации нового состояния и поддержке работы с изменениями в будущем. Здесь мы продолжаем прилагать усилия, не довольствуясь уже достигнутыми малыми успехами. Мы не заявляем, что победили, пока не дошли до конца, не создаем ложного ощущения успокоенности. Мало того, что мы установили систему и она, кажется, работает в продуктиве - кто на нее фактически перешел, какие бизнес-процессы реально отлажены, какие пользователи реально обучены, мы получили хоть какой-нибудь экономический эффект от ее работы, мы ради чего это вообще всё делали? Ради того, чтоб один экзешник на другой поменять? Нет. Ну, тогда давайте продолжать работать.

И вот это тоже сложный этап с точки зрения вовлеченности участников, здесь очень высок риск того, что люди скажут: ну вот, самое главное мы сделали. Это, наверное, то чувство, которое было у Сизифа каждый раз, когда он почти докатил камень до вершины – и тут все снова начинало катиться куда-нибудь вниз. Финальный – восьмой – это шаг закрепления изменения, фиксации нового состояния, демонстрация того, что новая практика работает. Это однозначный отказ от старых практик и интеграция новой модели работы в культуру предприятия. Новые люди, которые приходят, попадают уже в новую ситуацию, у них не будет сопротивления, потому что для них это не изменение, они открыты для новых правил.

Но эти правила должны быть такими: когда человек приходит на работу, а ему говорят: «Мы сейчас работаем в трех системах, причем первая у выводится из эксплуатации, со второй мы временно работаем, пока мигрируем, а третья у нас когда-нибудь будет. Поэтому бизнес-процессы тоже имеют матрицу три на три, девять вариантов». В этот момент мы получаем еще одного «сопротивленца», который в штыки встретит переход к чему-то новому.

Если же новичку говорят, что есть новая практика, и не добавляют при этом что-то вроде «а раньше мы работали гораздо лучше и по-другому», то мы получаем человека, сразу интегрированного в новую практику. Важно, чтобы люди понимали, что изменения уже были и позитивно завершились, а значит, можно спокойно готовиться к новым. Картинка, которая сейчас на экране, – это картинка из еще одной религиозной публикации про управление информационными технологиями, тоже наверняка многие из вас с ней знакомы: она называется «СobiT». До прошлого года это была аббревиатура, которая означала «Control Objectives for Information and Related Technology» и переводилась в русской публикации как «Цели и контроль для информационных и смежных технологий».

В прошлом году вышла новейшая текущая версия «СobiT-5» – это весьма любопытное чтение, если вы отвечаете за IT-governance, контроль и аудит ИТ. Вы видите, что модель, которую они нарисовали, такой семидольный апельсин, она содержит три круга внедрения. Вообще здесь объединено несколько разных моделей, так как создатели COBIT вообще пытаются всё на свете интегрировать, но второй круг этих моделей как раз называется change enablement и включает в себя такие шаги в «СobiT-е»:

  1. сформировать желание меняться,
  2. сформировать команду внедрения,
  3. всем сообщить, куда мы, собственно, стремимся,
  4. идентифицировать исполнителей
  5. обеспечить эксплуатацию и использование, то есть применение.

Интегрировать, зафиксировать новые практики, удерживать достигнутое. В семидольном апельсине объединены методологии PMBOK и шестишаговая модель постоянного совершенствования, почерпнутая в ITIL, а также несколько моментов из Коттера.

Для чего мы это анализируем?

  1. Чтобы убедиться, что можно применять универсальные практики для разных задач: связанных как с автоматизацией, так и с реорганизацией управления и другими аспектами.
  2. Ни одна из этих книжек, ни одна из этих методик, техник не должна стать религией, объектом поклонения. Настрой «Мы живем по Коттеру», «Мы живем по ITIL», «Мы живем по ISO 9000» – это идеологически неверно.

Любая из этих методологий, методик, техник – это, как говорила Масяня, «офигительный набор отверток», который мы можем использовать по своему усмотрению. Используйте все весь набор инструментов, который можно и нужно иметь в арсенале менеджера. И чем выше уровень менеджмента, тем больше этот набор инструментов.

Есть три уровня – оперативный, тактический, стратегический, у кадого из них разные инструменты, искусство состоит в том, чтобы применять их по назначению и с пользой. Если это остается «воздушным менеджментом», так сказать, техникой ради техники, то это может доставить вам пользу и удовольствие, занять вас на какое-то время и даже, может быть, удержать в компании, пока она позволяет вам играть в эти игрушки. Но вряд ли принесет какую-то конечную пользу и результат.

Но для того, чтобы все эти инструменты и методы использовать, нужно с этим знакомиться.

Я когда-то работал в розничной компании почти 10 лет. Когда компания начиналась, в середине 1990-х, автоматизация большинства бизнес-процессов была реализована на неком средстве, для которого были характерны такие слова, как клиппер и диБейс, вполне понятные в 1995 году. По мере развития компании она взяла курс, во-первых, на довольно серьезную экспансию (сейчас это часть «Пятерочки», которая Х5 Retail групп), и, во-вторых, на централизацию управления. Развитие технологий простимулировало централизацию ряда функций – автоматических заказов, автоматической отчетности и так далее.

Постепенно компания пришла к состоянию, когда архитектура имеющейся системы парализовала развитие – просто потому, что с такими объемами данных в режиме реального времени работать, так сказать, в структуре диБейс-3 невозможно. Мы жили, довольно долго совершая неаппетитные операции под названием «обрезание базы данных», потом там лепили из лоскуточков, чтобы сформировать какую-нибудь длинную отчетность, и так далее, по несколько раз в год.

У этой компании были очень понятные предпосылки для перехода со старой системы, которая перестала удовлетворять требованиям по производительности, по объему данных, на новую. И эти предпосылки были очевидны, в том числе, и для бухгалтерии – одного из ключевых потребителей. Новая система не была системой SAP, более того: у компании опять получился ИТ-зоопарк, потому что это был кусочек из Axapta плюс кусочек, написанный своими руками. Нет идеальных систем, но в данном случае было понятное преодоление понятного кризиса.

Я согласен с тем, что оно было понятно больше главному бухгалтеру, что конкретному бухгалтеру легче стало нескоро, сначала ему стало сильно тяжелее. Поэтому быстрые победы для него или для нее могли состоять в возможности, во времена формирования отчетности не ночевать постоянно на работе, иногда уходить на ночь домой. Есть какие-то фичи, которые могут устранить головную боль пользователей: например, не отправлять отчет по факсу, чтоб потом сканировать и вбивать в Excel, а отправлять его сразу в Excel. Такие «мелочи», удовлетворяющие требования конкретных ключевых пользователях, делают их счастливей.

Есть часто конфликтующие интересы разных стейкхолдеров. Конечно, в первую очередь, нас интересуют в рамках этого проекта интересы спонсоров этого проекта – например заказчиков конечных, тех, кто ставит цели. Но поскольку проект идет с конкретными живыми людьми, которые вполне могут его затормозить, поломать, и конкретно руководителю проекта значительно испортить и проектные KPI, и его личные, то задача покупать их лояльность – микрозадача с точки зрения макроизменения, но от этого она не менее болезненна. Поэтому приходится тратить время на поиск возможности купить эту лояльность, стимулировать ее или наоборот, какими-то практивными мерами решать.

Чем больше людей с вами, тем меньше вам надо сопротивляться. Если это ключевой участник процесса, который в состоянии, своим телом заблокировать движение этого поезда, необходимо с ним договориться, чтобы он как минимум убрал тело с путей, а еще лучше – потянул поезд вместе с нами. На самом деле ведь за этим может стоять банально, например, премия за выполнение. То есть если за пять дней закрыли период, то это для данного пользователя может быть важным не просто как отсутствие наказания, а еще и, например, как некое поощрение.

Большинство руководителей, стейкхолдеров, влияющих на ход проекта, должны понять, что без этого никак. Вот у меня, например, есть такая проблема в той работе, которой я занимаюсь. Поскольку мы маленькая компания, у нас некая многозадачность, и я выступаю там как руководитель разного уровня, как сотрудник. Доля времени ресурса, которую я выделяю на операционную деятельность, больше, чем, условно говоря, на развитие. И для того, чтобы перестать пилить и начать точить пилу, нужны какие-то очень серьезные триггеры, изменение схемы сертификации, внешний триггер. Один из триггеров, который у нас, например, сработал недавно – появление у конкурентов каких-то интересных предложений.

Если мы не развиваем продуктовый портфель, послезавтра нас не будет на рынке. Вот если осознание этого есть, то я в какой-то момент, условно говоря, не иду читать курс как тренер, а занимаюсь формированием матрицы QVD для ответа на вопрос, какие курсы делать. Но интериоризировать вот это ощущение, что надо не зарабатывать деньги сейчас, а думать про деньги потом, очень сложно.

С системой комплексной автоматизации та же история: в примере про миграцию в розничной компании, о которой говорилось выше, достаточно быстро пришло понимание, что текущее решение не будет справляться. Но окончательно это было осознано, только когда привело к тупику. До этого айтишники многократно подтвердили свою способность заткнуть амбразуру телом, держать провода зубами и совершать чудеса.

Очень важно вот это ощущение, что нельзя не внедрять SAP сегодня, если компания хочет жить послезавтра: нельзя не консолидировать сегодня какие-то процессы, если компания хочет сохранить управляемость послезавтра. Но, учитывая масштабы решения ERP-класса, аудитория проекта - руководители высокого уровня, которые соответствующие уровни инвестиций будут одобрять и соответствующей длительности проекты будут оценивать.

Если вы каждые полгода замораживаете и размораживаете одно и то же, то, как и в случае с продуктами, от повторной заморозки это портится. Поэтому, если бизнес-юнит живет перманентно в состоянии изменений локальных или системы в целом, хочется надеяться, что они просто представляют собой некоторый комплекс проектов, каждый из которых должен пройти через разморозку, изменения, заморозку. В результате мы «заморозимся» в состоянии умной, красивой, талантливой, богатой компании, а не будем размораживать и замораживать умного все время.

Хочется надеяться, что в результате случится замораживание в разных областях, которое приведет к комплексному, конечному состоянию. Если этого не происходит, если постоянно размораживаются и замораживаются одни и те же компоненты, скорее всего, нет видения конечного состояния. Один мой коллега-разработчик когда-то на вопрос, что делает ваш продукт, который вы наваяли, сказал: «Система ничего не делает, она просто работает». Я знаю организации, которые так живут: у них нет видения целевого состояния, целевой конфигурации, они «просто работают». Точно так же можно «просто меняться».

Отлично, если мы любой проект поверяем соответствием стратегии. Вообще красота, если мы, например, любой ИТ-проект поверяем соответствием бизнес-стратегии. Но вот тема объединения бизнеса и ИТ – это, как уже говорилось, тема отсутствия управления ИТ в компании, отсутствия синхронизации между бизнес-планами и ИТ-планами. Источники этой беды – и на стороне ИТ, и на стороне бизнеса. Это обоюдное неумение работать вместе на общий результат. Если его нет, тогда, например, основными источниками для переконфигурации или для доработок, для сопровождения системы являются частные запросы функциональных заказчиков, те самые микрофичи, про которые я говорил. Сегодня главный бухгалтер чего-нибудь запросил, потому главный маркетолог запросил, завтра логист, послезавтра производственник, поэтому ИТ непрерывно вносят изменения в систему и приходят через два года к состоянию, когда новый релиз платформы на нее не ложится, потому что объем произведенных доработок этого не позволяет, изменений слишком много.

Вопрос не в том, чтобы бояться изменени.й Вопрос в том, чтобы они делались не ради самих изменений, а чтобы это была способность фиксировать достигнутое, ставить новые цели, – прекрасно, если в разных областях. Организация, которая способна так меняться, обладает огромным конкурентным преимуществом перед всем остальным миром. Такими свойствами сегодня обладают веб-компании: они живут в настолько стремительно меняющейся бизнес-среде, что вынуждены постоянно меняться. Поэтому там другой уровень формализации, другой уровень свободы, другие требования к личности, к сотрудникам. Там в смысле бизнес-практик стабильности почти нет, все очень гибко и малоформализовано. Вот пример отрасли, в которой состояние постоянного изменения является имманентно присущим.

Об авторе:

Роман Журавлев
Cleverics

Роман отвечает за развитие персонала компании Cleverics.Он работает в области управления ИТ более 10 лет. Автор ряда учебных курсов и статей по управлению ИТ. Автори переводчик книг по управлению ИТ-услугами. Эксперт Форума по ИТ Сервис-менеджменту в России (ITSMF Russia). Преподаватель программ MBA РАНХиГС при президенте РФ и Государственного университета управления.