Управление ценностью: проектирование

14–15 ноября 2013 года
Бизнес-Школа «Сколково»
Докладчик: Эрнст Кренкель, директор департамента Business Transformation Services SAP СНГ

Наша задача — проанализировать подход, который по-английски называется Benefits realisation, а по-русски — «получение выгод», в частности, от программы внедрения, которая ведется в компании. Это подход, который, с одной стороны, автоматизирует бизнес-процесс, а с другой стороны, помогает проводить изменения в бизнесе.

Итак, допустим, что на инвестиционном комитете вы защитили бизнес-кейс — планы и цифры. Прежде всего, это размер инвестиций и финансовый эффект. Возможно, есть и некие нефинансовые показатели. Один из опасных показателей — планировать уже в начале программы сокращение персонала. Нам очень важно, чтобы выгоды, которые мы обещаем в бизнес-кейсе, были измеримы. И не менее важно контролировать, когда же эти выгоды реализуются. В конце доклада мы поговорим о структуре затрат, связанных с таким проектом.

В ходе любой программы или проекта есть несколько точек, когда вы можете принять решение: стоит ли продолжать данный проект или какую-то его часть? Этот вопрос может возникнуть, например, из-за необходимости дополнительных затрат. Нужно посчитать, получится ли компенсировать данные затраты за счет выгод, которые даст проект.

После защиты бизнес-кейса у вас появляется «дорожная карта»: как достигнуть планируемого результата. Что обычно является самым сложным? Когда организация не готова к тем изменениям, которые планируются. По умолчанию, никакая организация не готова к изменениям. Поэтому с точки зрения реализации есть три больших блока, которые важны.

Первое — это информирование и коммуникация. Крайне опасно для вашей программы, если ваши спонсоры, стейкхолдеры не знают, или недостаточно знают о том, что в ней происходит. Нужно также информировать о ходе программы на уровне всей компании. Даже если часть людей не вовлечена непосредственно в проект, они потом будут работать в этой организации, с этими процессами и требованиями, которые вы сейчас будете в рамках проекта или программы создавать. Поэтому должна быть коммуникация и информирование.

Второе — это понимание, что любая сложная программа — это не только внедрение IT-инструментов. Если вы автоматизируете хаос, вы получите автоматизированный хаос. Речь в крупных проектах идет об изменении процессов, изменении организационной структуры, изменении требований к навыкам, знаниям и умениям людей, которые их исполняют, людей и KPI процессов, и уже следствием из этого является выбор и внедрение IT-инструментов.

Третье — это четкие измерения достигнутых результатов и успехов, и зафиксированная ответственность конкреных людей за конкретные части и участки программы. Масштабные проекты бизнес-трансформации не являются исключительно техническими или исключительно инфраструктурными. Процесс внедрения бизнес-приложений не может реализовываться силами только IT или только бизнес-подразделений. Это процесс, который организуется либо IT, либо бизнесом, но всегда там есть, минимум, два участника: эти самые IT и бизнес. Соответственно, технология в этом случае только помогает организовать те процессы, которые вы в организации создаете или реформируете, и поддержкать их более эффективное исполнение. Следовательно, проектная команда должна включать в себя как людей со стороны бизнеса, так и со стороны IT.

Тут есть две крайности. Первая — это когда бизнес имеет более сильное влияние. В этом случае IT выполняет роль «Да, сделаем», не спрашивая, почему. Это не очень хорошая точка. Но и в случае, когда IT слишком сильны и не очень интересуются мнением бизнеса, это тоже ни к чему хорошему не приводит.

Здесь вы видите высокоуровневый пример бизнес-кейса, в котором показан наиболее вероятный сценарий и консервативный. В зависимости от того, какова культура вашей компании, склонна ли она к агрессивному преследованию целей или более консервативна, вы можете выбрать тот или иной сценарий при защите бизнес-кейса.

Сейчас мы обсуждаем, как пройти путь от бизнес-кейса после того, как вы его защитили, и до того момента, когда вы возвращаетесь к вашему спонсору, управляющему комитету и докладываете о результатах проекта, программы. По сути, это процесс планирования создания ценности, Value mapping. Вам необходимо понять и спланировать, каким образом вы достигнете обещанных результатов. От простой декларации, что процесс продаж станет более результативным за счет того, что мы его полностью автоматизируем, продажи вряд ли станут лучше. Дело ведь не в том, что вы быстрее начнете выставлять счета или клиенты их будут более оперативно оплачивать. Соответственно, вам нужно понимать, какие изменения нужно сделать с точки зрения процессов.

Первый шаг — задуматься о реинжиниринге процессов. Второй — об организационных изменениях, которые должны произойти в компании. Почему именно об этом? Потому что зачастую процесс может быть прекрасно спроектирован, но плохо выполняться, потому что в организации не проведены соответствующие изменения или нет исполнителей для новой конфигурации процесса. Третий — определить KPI процессов: даже в идеальном процессе ключевым фактором являются люди и структурные подразделения, которые его осуществляют, и если это не измерять, то не будет информации о качестве этого процесса. Четвертое — контроль и ответственность за ту работу, которая должна быть проделана для успешной реализации программы. Что я имею в виду? Когда вы начинаете программу, вы не можете представить себе во всех деталях тот объем дополнительных действий, которые придется выполнить для достижения запланированного результата. Одна из задач value-менеджера и change-менеджера — это, как минимум, регистрация этих дополнительных изменений и определение — кто отвечает за выполнение того или иного изменения?

Если этого не произошло, то может возникнуть ситуация, когда у вас прекрасно сконфигурированная система, прекрасно обученные пользователи, но в момент старта продуктивной эксплуатации ничего не заработает.

Для этого, в качестве одного из шагов, нужно декомпозировать ваш бизнес-кейс, детализировать: за счет чего вы достигнете тех выгод, которые были обещаны. Какие конкретно действия улучшат ваш процесс, ускорят его, позволят улучшить финансовые показатели?

Давайте рассмотрим случай отчетности. Во-первых, с точки зрения финансовой отчетности, должен быть финансовый KPI — по нему вы будете оценивать успешность процесса преобразований в целом. Также у вас есть ключевые изменения процессов в рамках отчетности. То есть, должны быть процессные KPI и финальный KPI — на уровне всей программы.

Как реализовать планирование, финансовое или операционное, с точки зрения оборачиваемости того или иного продукта? Важный вопрос. Организация всегда взаимодействует с другими: клиентами, поставщиками, партнерами, и среди них могут быть как добросовестные, так и недостаточно ответственные. К тому же и бизнес-подразделения внутри самой компании не всегда четко формулируют свои цели. Такое хаотичное взаимодействие может приводить к фатальным ошибкам. Но на самом деле, определить, чего хочет бизнес, можно — и ключевые показатели эффективности как раз одна из таких возможностей. Если у вас есть информация о бизнес-подразделении, то, скорее всего, вы знаете и о проектах, которыми они занимаются в данный момент. Как правило, это 3-4 основных проекта. Из этого можно понять, как развивается то или иное бизнес-подразделение.

Необязательность поставщиков — к сожалению, это факт, реальность. Но я знаю проекты, которые как раз направлены на то, чтобы дополнительно развивать поставщиков. Этот вопрос, скорее, из отдельной области: как повысить эффективность управления цепочкой поставок.

Если бизнес не готов сам модернизировать и улучшать свои процессы, кроме чисто технических внедренцев есть внедренцы управленческие. Например, я знаю, что проект по реорганизации своих стратегий по управлению категориями сейчас ведет компания «Северсталь», и в нем участвует сторонняя компанеия — консультанты по оптимизации. Это именно совместный проект: специалисты «Северстали» вместе с консультантами планируют и проводят эту оптимизацию и реорганизацию. Когда консультант уйдет, внутреннее знание в компании останется.

В принципе, когда мы говорим о программе, мы говорим не только о внедрении бизнес-приложений, но и об управленческом консалтинге. Задача Value Management офиса, если он есть (или Project Management офиса, если Value Management не выделен) состоит в том, чтобы, с одной стороны, решить четкие и понятные технические задачи, с точки зрения классического внедрения SAP, а с другой стороны — задачи на уровне структуры и стратегии компании, чтобы проект был успешен и внедренная система хорошо работала после старта.

Кстати, организационные изменения нужны еще и для того, чтобы не перегружать технические решения.

По классике, есть более 60 стратегий ведения переговоров с поставщиками, в зависимости от того, в какой области вы ведете переговоры, в какой ситуации спрос и предложение и так далее. Поэтому любую проблему можно попытаться решить.

Возвращаясь к управлению реализуемой выгодой. Первое, нам нужно очень хорошо понимать механику: как будет получена выгода? На стадии бизнес-кейса вы можете ссылаться на бенчмаркинг, на опыт других компаний. Это подготовка и убеждение себя, организации, ваших основных спонсоров и инвесторов в том, что задуманное можно сделать, это имеет смысл. На стадии реализации нужно уже составление плана и его выполнение.

Этот процесс, соответственно, нужно измерять — насколько он эффективен, для чего сформировать финансовые и операционные KPI и понять, откуда будет браться информация для оценки. И то, что называется baseline, основа. В начале проекта желательно

Материал мероприятия