Обещанного 3 года ждут : чем мерить достижения и влиять на вероятности
Джон Гриффитс, главный консультант по трансформации бизнеса, SAP UK
Джон Гриффитс
Предметом нашего обсуждения сегодня будет организация офисов управления ценностью — каков их функционал и задачи. Но сначала давайте определим, что такое ценность и выгоды. У этих понятий есть два аспекта. Первый — это определенный количественный показатель, которого мы достигаем в ходе нашей программы. А второй – это время, по прошествии которого можно оценить достигнутую выгоду. Не всегда она проявляется сразу же. Если мы пытаемся сократить издержки на управление складом, даже после внедрения решения по управлению складом какое-то время пройдет, прежде чем мы почувствуем в бизнесе какую-то отдачу от этих усилий. Итак, количественное выражение и срок, когда именно мы получаем ту или иную выгоду — вот ключевые параметры для ее оценки.
С какими трудностями могут столкнуться компании при извлечении выгоды из своих инвестиций? Если мы возьмем бизнес-кейс и «дорожную карту» внедрения, то увидим, что все начинается с одобрения финансирования. Потом возникают различные препятствия, которые мешают быстрому достижению хорошего результата от нашей программы. Что может быть такими препятствиями?
- Согласован недостаточный бюджет
- Как оказывается, цели проекта не были корректно доведены и поняты всеми участниками
- Неправильно согласован объем работ
- Организация не готова жить в изменившихся условиях.
- Недостаточно человеческого ресурса в организации, или лучшие сотрудники заняты другими вещами.
- Изначально были установлены некорректные метрики для оценки результата проекта
- Нет постоянного анализа текущих, уже полученных результатов проекта.
Безусловно, вы сталкивались с такими вещами в своей практике. Я, безусловно, видел, как это все происходило в тех программах, в которых участвовал сам. Как избежать наступления на эти «любимые грабли»?
Давайте вспомним наш цикл создания ценностей, управление ценностью – мы прошли фазу discovery, обнаружения ценности, и теперь мы находимся на этапе реализации ценности. И тут самое главное – обеспечить согласованность миссий. Другими словами, убедиться в том, что абсолютно все одинаково понимают, зачем нужна программа, какие результаты ожидаются, каков объем работ, какие выгоды должны быть получены бизнесом.
Следующий пункт, который у нас называется Design for Value – проектирование ради ценности, концентрация на ценности. Естественно, когда мы составляем бизнес-кейс, мы уже предполагаем, какие процессы должны быть изменены. Может быть, этот список не исчерпывающий, но основное в нем намечено: в результате изменения бизнес-процессов эффективность бизнеса возрастет. Мы понимаем, какие изменения произойдут, формируем карту этих изменений. И в проекте нашего решения, тем более, если это IT-решение, эти изменения должны быть отражены.
Возможно, проектирование изменений выйдет за рамки IT-решения и выльется в изменения в политике управления, в ролях, людях, процедурах. Все эти вещи необходимо предусмотреть при проектировании и внедрении системы, то есть на этапах дизайна и проектирования. И тут нужно вспомнить про метрики – те самые KPI: что именно мы будем измерять, кто отвечает за эти KPI, как они будут отслеживаться, и как руководство компании будет получать отчеты. Все это, вместе взятое мы называем реализацией ценности.
Таким образом, если взглянуть на процесс реализации ценности в целом, то начинается он с бизнес-кейса. Затем наступает пункт, который у нас называется «Картирование ценности» – создание карты ценности. Мы берем запросы, требования по изменению процесса, и подключаем бизнес-кейс к проектированию нашего решения.
| Рекомендация |
|---|
|
Проектирование решения необходимо вести, исходя из бизнес-кейса, и сразу определить круг лиц, ответственных за изменения в организации. Важно также сразу определить KPI. |
Есть и другие факторы получения ценности, которые нужно учесть. То есть это — замкнутый цикл. Мы последовательно проходим через все эти этапы и на каждом этапе сверяемся с бизнес-кейсом. Здесь приведен пример бизнес-кейса. Общая оценка экономии составляет где-то 200 миллионов долларов, и дальше идет детализация.
Например, закупки материалов разбиваются по статьям: цепочка поставок, производство и так далее. Для каждой из областей процесса мы идентифицируем возможности получения дополнительной экономии, извлечения выгоды. Вот здесь у нас речь идет о переговорах по цене, здесь у нас консолидация закупок. То есть понятно, что за каждой из этих строк стоит изменение процесса.
Мы начинаем с бизнес-кейса - берем каждую строку в нем и для нее составляем карту ценности. Мы декомпозируем преимущество и разъясняем, за счет каких наших действий и каких изменений оно будет реализовано.
Я думаю, также стоит посмотреть на этот процесс «с высоты птичьего полета». Если взять реализацию, а потом поддержку и дальнейшее совершенствование решения – по моему опыту, всегда есть соблазн начать немедленно выстраивать решение и что-то проектировать. А проектирование процессов воспринимается как часть проектирования всего решения. Мы предлагаем другой подход.
Если вы в самом-самом начале потратите чуть больше времени на анализ процессов и поймете: «Вот процесс, который нас интересует больше всего, именно за счет его модификации бизнес получит большую эффективность», и в дальнейшем проведете еще несколько этапов уточнения первоначального анализа, вы получите преимущество.
Какое? Во-первых, вы уже выбрали процессы, изменения которых дадут бизнесу максимальную отдачу. Ваши затраты, связанные с лишней работой, сократятся. Соответственно, общие затраты по этой программе тоже будут снижены.
| Рекомендация |
|---|
|
Прежде чем вы что-то начнете делать, определиться, где заложена максимальная польза; понять, что это за процессы, как их изменить, чтобы эту выгоду извлечь. |
Еще несколько слов про создание карты ценности. Исходная позиция такая, что ценность берется из изменения процесса, а процесс меняется с помощью технологии. Мы меняем процесс – получаем ценность с помощью технологии. Мы определяем возможности и понимаем, что основное нужно поменять в этом процессе, устанавливаем KPI, разрабатываем эти KPI. И на следующем этапе определяемся с владельцем изменения процесса и KPI соответствующего.
Этот этап сильно зависит от того, кто будет определен владельцем процесса в организации — скорее всего, эти же люди будут и владельцами изменения процесса. И дальше нужно соединить бизнес-кейс с проектом решения. То есть мы наш проект должны наложить на бизнес-кейс — и они должны совпасть.
Естественно, эта карта меняется в процессе имплементации. Если вы приходите к выводу, что вам нужно поменять объем работ по программе (Scope), вы сразу увидите, как это повлияет на конечную ценность. Здесь приведен простой пример – бизнес-императивы. Эти императивы взяты из бизнес-стратегии повышения производительности и упрощения бизнеса. В бизнес-кейсе вы поняли, что, например, вот по этому направлению вы можете поработать над закупками, на этапе дистрибуции, а здесь – над операционными издержками и так далее.
А дальше вы переходите к детализации. Во-первых, выражаете количественно: сколько можно сэкономить или заработать. Цель ставите: зачем это вам нужно? Объясняете себе: зачем нужен этот процесс, зачем нужно зарабатывать эти деньги? А дальше приводите примеры KPI – финансовых KPI. Финансовые KPI нужны для того, чтобы вы помнили о цели: зачем вы этим занимаетесь?
Возьмем, например, такую область, как отчетность. Здесь могут быть такие цели: стандартизация финансовой отчетности, процессов и определение