Андреас Каллен
Пример облачного решени: «HR goes cloud», то есть HR в облаке
Докладчик: Андреас Каллен
SAP — международная компания, которая работает в 69 странах, наша команда включает в себя более 70 тысяч человек по всему миру. В Германии расположено основное подразделение, но также есть и другие страны. Поэтому тема HR для нас очень важна, когда дело касается границ и масштаба программ.
У нас есть свое собственное on-premise решение, где реализованы и HR-процессы. Это решение, которое популярно в нашей компании и часто вызывает зависть других компаний, потому что не у всех оно есть. Но с другой стороны, важно понимать, как в рамках этого решения управлять глобальным и локальными процессами.
Например, локальные процессы — это выплаты пенсий в Германии. Но выплата зарплат — это международный процесс, потому что зарплату нужно платить сотрудникам во всем мире (это уж точно). Поэтому это выделяется в международную глобальную группу — это наше on-premise решение, собственное решение, ERP H7 система. Но теперь уже 2 года используется облачное решение, куда вынесены следующие международные процессы: управления сотрудниками или, как мы называем, талантами (Talent management) — это уже облачное решение, которое используется на международной основе.
Но мы по‑прежнему хотим модернизировать эту систему следующим образом. Мы хотим все больше расцентрализовать эти процессы и сделать их глобальными, всеобъемлющими и перенести их в облачные системы. Это и является концепцией программы «HR goes cloud» (HR в облаке).
Почему это важно? Когда представители бизнеса поставили передо мной эту задачу, я вспомнил поговорку «слона проще съесть по кусочкам». И спроектировал трехмерный куб, который помогает нам определить рамки и границы этого проекта. Этот трехмерный куб позволяет нам также дифференцировать эти куски программы по порядку и степени. Прежде всего, во внимание принимаются функции в HR. Второе измерение — географический фактор: 69 стран, в которых мы работаем. И есть еще одно измерение — юридические лица. Компания SAP время от времени приобретает компании, пополняет наше портфолио, и в наши ряды входят новые сотрудники, которых нужно интегрировать в мир SAP. Также появляются и новые юридические лица, которые не на 100 % интегрированы в SAP.
Как мы работаем с кадрами, о нашей структуре и о том, как это организовано. У каждой программы есть управляющий комитет, управление программами, менеджмент, который в этом принимает участие, и ОУП (офис управления портфелем проектов). И также есть матрица, которая позволяет нам в трехмерной среде, о которой я говорил, эффективно работать.
Проект делится на вертикальные функции и процессы, которые вы видите здесь — наиболее распространенные процессы выделены в программе отдельными проектами. Есть и cross-функции, которые отвечают за работу в разных бизнес-проектах. Например, они используются в Business Solutions Architect, в IT-Architect и в управлении бизнес-релизами (business release management). Это важно, потому что программа оценивается, и проекты оценивают на предмет их продуктивности достаточно часто.
Каждым релизом руководит отдельный релиз-менеджер, но процессы в общем и целом должны вписаться в границы и рамки. Мы не пытаемся сделать развертывание по принципу большого взрыва везде и повсюду, это большой риск.
Есть также еще один очень важный поток — управление изменениями и коммуникацией (change and communication management) в рамках организационного управления изменениями. Это очень важный фактор успеха любой программы.
Мой опыт подсказывает, что даже самое идеальное решение не работает, если клиент не подготовлен к его использованию. И одной из причин неудач может стать неумение управлять изменениями. Также важный аспект программы — сотрудничество и обеспечение совместной работы с помощью специального совета.
У нас в SAP есть определенная проектная культура, на которую мы опираемся при реализации проектов и программ. Лучше всего начинать с пилотных проектов и по их результатам и обратной связи корректировать первоначальные представления и реализовывать идеи дальше, в том числе –распространяя их в других странах.
Как я уже говорил, change management (управление изменениями) — это очень хороший инструмент для того, чтобы применять наше решение в разных странах, создав определенный шаблон. Если вы хотите реализовать это в других странах — надо организовать формальный процесс, который у нас есть и который тоже тестируется как пилотный проект по мере того, как мы используем наше решение во всех этих трех измерениях нашего куба. Управляя изменениями в первой стране, мы получаем отзывы, обратную связь, усваиваем полученный опыт, приступаем ко второй стране и так далее.
Также для нас важна вовлеченность конечного пользователя. Как я уже говорил, у нас работают практически 70 тысяч сотрудников — нельзя включить в проект каждого из них, но можно задействовать представителей, проводников идей. Они дают отзывы по поводу usability, производительности и так далее, представляя интересы всех сотрудников и высказывая свои предложения от их лица.
Я считаю очень важным максимально упрощать коммуникацию. Мы используем Success Map — это наша внутренняя система факторов успеха, такая карта успеха. На ней каждому сотруднику видно, как он должен выстраивать свое развитие, если он хочет сделать карьеру в SAP. Это очень простой и наглядный инструмент коммуникации.
Из других HR-процессов, которые уже реализованы, отмечу управление компенсациями, человеческими ресурсами (Talent management), профилями сотрудников. Многие другие вещи также уже реализованы на глобальном уровне по общим для всей компании принципам, которые были описаны выше в этом трехмерном кубе. Некоторые из них были оттестированы и применены в отдельных странах, а часть из них — например, Talent management — работает по единым правилам для всех стран.
Итак, что же делает особенным управление программами в «облаке» по сравнению с программами on-premise. Существуют четыре аспекта:
1. управление изменениями,
2. реализация и тестирование,
3. подход,
4. стратегия и модель поддержки.
Управление изменениями в организации подразумевает определение границ и развертывание программ в этих границах. И управление изменениями тоже становится актуальным, если эти изменения происходят правильно, целенаправленно в отдельных странах. С помощью облака это становится актуальным повсеместно. Бизнес, будучи локальным, жил практически в идеальном мире: локальное on-premise решение позволяет выполнять практически любые требования бизнеса. Облачный подход подразумевает использование публичного облака, основанного на стандартных процессах. Они покрывают примерно 80 % требований, и в результате бизнес должен отказаться от 20 % специфических требований, а это не так‑то просто сделать.
Управление изменениями с самого начала нужно выстраивать с клиентами по определенным правилам — это облачный централизованный подход. Очень часто люди неохотно идут на это, возникает сильное сопротивление, так что управление изменениями уже с самого начала становится очень важным.
Для SAP действительно важна открытость в облачных проектах. Как консультант я видел разные подходы к работе. Некоторые компании не хотят выносить на всеобщее обозрение все эти изменения. А я бы вам рекомендовал, если вы отвечаете за облачные программы, использовать более открытый подход. Нельзя отрицать истину, которая сразу же становится очевидной с помощью облачных технологий, понятной и ясной для всех. Поэтому я с самого начала рекомендую быть мегапрозрачными и открытыми.