Комментарии по теме

«Семь мифов SAP обучения»
Елизавета Целовльникова:
Эффективны ли курсы SAP? Я давно уже задаюсь данным вопросом. Если сотрудник видел систему пару дней, то много ли он поймет на курсах? Если сотрудник достаточно продвинут в своей области, а курсы...
«Семь мифов SAP обучения»
Олег Точенюк:
"Профилактический медосмотр – это затраты или инвестиции" - Ха на этот вопрос, был как-то получен ответ инженера охраны труда, одной не маленькой, но очень мобильной компании. Ответ звучал...

Видео

В данном разделе собраны видеозаписи о SAP и ее продукции, об инновациях и бизнес-решениях, о компаниях и их опыте использования системы SAP

Система непрерывного профессионального образования ИТ-специалистов в ОАО "Сургутнефтегаз"

Просмотров 4281 Комментариев 0
«Сургутнефтегаз» является одним из признанных лидеров в области корпоративного обучения: SAP используется в этой компании уже 20 лет, за это время пройден огромный путь. Практически все решения для организации обучения уже давно «Сургутнефтегазом» используются, а объем работы, которую компания проводит по обучению сотрудников, поистине уникален. И сегодня мы систематизируем этот опыт.
В «Сургутнефтегазе» работает около 110 тысяч человек, и вся цепочка операций — от разведки до переработки и продажи сырой нефти и нефтепродуктов, — отражена в информационной системе компании, созданной на базе решений SAP. Внедрение решений началось 20 лет назад, и сегодня количество пользователей SAP уже составляет более 28 тысяч, а команда ИТ-специалистов — примерно 500 человек. Используются и консалтинговые компетенции вендора — в инновационных проектах на тех продуктах, которые раньше в компании не использовались. План-график внедрения разрабатывается на три года, и ежегодно реализуется 120‑150 проектов. В ближайшее время запланирован переход на новую современную платформу — все наработки, которые уже были реализованы на SAP R3, на нее будут перенесены.
 

Как организовано обучение

Обучение ведется собственными силами «Сургутнефтегаза», и компания заинтересована в сохранении команды, так как специалисты на рынке широко востребованы. Комплексный подход к обучению стал для компании одной из важных возможностей удерживать и мотивировать персонал. Реализована концепция непрерывного развития, учитывающая интересы всех участников рынка — в том числе, и государства.
 
 
Зачастую сегодня работодатель не может найти на рынке квалифицированных специалистов — но и специалист не может понять, в каком направлении ему развиваться, чтобы быть полезным своему предприятию. Что может нам помочь в этой ситуации? Единый подход и терминология, с помощью которой все участники рынка будут общаться между собой. Эти принципы и положены в основу модели компетенций «Сургутнефтегаза». Например — о связи с государством: уже второй год работает ИТ-кафедра «Сургутнефтегаза» в Сургутском государственном университете. На этой кафедре есть и коммерческие, и бюджетные места — государство выделяет квоту для наших магистров. И надо сказать, что это очень непросто — учить людей. В прошлые годы у нас было по 8 человек в группе, в этом году мы набрали 15, и все свободное время тратим сейчас на становление обучения.
 
 
Соответственно, вендоры очень серьезно участвуют в этой работе: так, мы и SAP E-Learning Hub пытаемся общими усилиями встроить в нашу систему непрерывного образования. Хочу подчеркнуть, что только системный подход позволит нам правильно организовать систему обучения. Обратите внимание, что темой модели компетенций на государственном уровне уже заинтересовались более 100 стран. На рисунке синим обозначены страны, которые имеют зрелую систему компетенций квалификаций — в Европе это только Англия и Франция. Также к таким странам относится Австралия. В Африке страны практически завершают процесс становления. А Россия среди тех стран, которые только начинают развивать свои профессиональные стандарты. И именно ИТ-специалисты, как наиболее близкие к технологиям, уже у нас в стране такие стандарты разработали, и мы ими сейчас активно пользуемся.
 
 
Сравнивая их с общеобразовательными стандартами, с европейской моделью, могу сказать, что они гораздо более эффективны для наших целей. В своей модели компетенций, в своем справочнике, мы используем именно эти стандарты — европейские ориентированы больше на общее понимание. Очень сложно сформировать программу профессионального роста специалиста, руководствуясь этими стандартами. А общеобразовательные тоже не подойдут, так как они достаточно далеки от реальной практики. Так что именно профессиональные стандарты, разработанные с учетом российской специфики, вполне пригодны для того, чтобы использовать их как справочник в информационной системе.
 

ИТ-специалисты наших дней

В начале мы говорили о том, что по профессиональным стандартам, которые мы все‑таки разработали, человек сам себя может сориентировать в ИТ-шном мире, выбрать, что ему надо учить, какую он хочет получить профессию. Однако обратите внимание: больше половины ИТ-шных проектов во всем мире идут с превышением бюджета на 80 %. Это признанный факт. В России такая статистика не собирается. Но вспомним недавнее заявление Минкомсвязи о том, что у нас в 3 раза меньше ИТ-специалистов, чем нужно: нам понадобится 350 тысяч, а выпускают ВУЗы всего 25 тысяч ИТ-шников в год. Следовательно, мы до 2018 года получим где‑то в районе 150 тысяч, а нехватка составит 200 тысяч ИТ-шников, больше половины нам будет не хватать на рынке. То есть внедрять информационные системы, в общем‑то, будет некому. И обратите внимание, когда к вам приходит молодой специалист — сколько времени нужно, чтобы он вошел в проект, адаптировался к реальной работе? Наверное, полгода, год. Но статистика того же Минкомсвязи говорит, что только 15‑20 % выпускников готовы к работе, остальных требуется обучать.
Когда мы начали разрабатывать свою внутреннюю модель компетенций, то нацеливали ее на взаимодействие со всеми участниками рынка и развитие собственных специалистов. Цели очень простые, но тот, кто имеет опыт проектов по внедрению, поймет, что этого очень сложно добиться.
 
 
Мы хотим, чтобы у нас на проекте была команда из нужных специалистов нужной квалификации; мы хотим, чтобы наши специалисты оставались у нас и продолжали работать на проектах, используя свой опыт. По поводу отбора кандидатов на вакансии могу сказать, что сегодня мы уже видим последствия демографической ямы, которая произошла в 90‑х годах. Из-за значительного снижения рождаемости еще примерно 7 лет нам будет сложно набрать достаточное количество квалифицированных специалистов. Например, Сургутский государственный университет: в хорошие времена на всех факультетах училось более 20 тысяч человек, сейчас — около 2000, то есть, в 10 раз меньше. Преподавателей меньше не стало, а вот число студентов значительно снизилось. И сегодня у нас с вами есть возможность повысить качество студента, сформировать свои требования. Когда через 7 лет придет более многочисленное поколение, больше выпускников с ИТ-специальностями, эти требования помогут выбрать самых лучших.
 

Модель компетенций «Сургутнефтегаза»

Наша модель компетенций состоит из четырех кластеров, и очень важно, что они все должны быть сбалансированы и работать в комплексе. Неэффективно развивать только профессиональные компетенции: специалист может обладать универсальными знаниями, но при этом не уметь эффективно работать на предприятии. И понять причину, почему он неэффективен, несмотря на все свои знания, помогают другие кластеры.
Начну с самого сложного в нашем ИТ-шном понимании кластера — ценностно-смыслового. Что такое профессионал в нашем понимании? Это не просто человек с определенным уровнем профессионального развития, но также и способ, модус, в котором он находится. Вот пример: специалист приходит и говорит: «Дайте мне стул, стол, компьютер, тогда я вам сделаю хорошо». А профессионал приходит и говорит: «Отойдите, и я вам сделаю хорошо», — он умеет создавать условия, чтобы работа была сделана качественно. Вот это основное отличие, в нашем понимании, профессионала от хорошего специалиста. Настоящий профессионал условия для работы создает себе сам.
Конечно, мы хотим воспитывать профессионалов. Нам помогает методика Звонарева: этот ученый-психолог взял за основу три модуса, о которых говорят многие философы, и попытался совместить с ними технические характеристики. Условно говоря, если мотивация сотрудника — заработать побольше денег, это не возбраняется, но он также должен понимать, какую пользу людям принесет своей работой. Если он находится исключительно в модусе обладания либо в области движения к цели, соперничества, и не придает смысла своей работе — в конце концов, наступит профессиональное выгорание, он разочаруется в своей профессии или столкнется с другими препятствиями, которые не позволят ему развиваться дальше.
 
 
Но было бы неправильно стараться сразу всех «пересадить» в правильный модус. Например, выпускник ВУЗа не настолько зрел, чтобы быть в модусе служения, но оценить вектор его развития, понять, в правильном ли направлении он движется (а при необходимости — помочь определиться с этим направлением) вполне возможно.
Следующий кластер — изучение иностранных языков. Это важно для общения с иностранными коллегами, чтобы можно было задать вопрос и получить решение, например, от наших специалистов в Альтдорфе.
 
 
Наши студенты разработали специальные инструменты для сбора знаний: например, глоссарий терминов мы пополняем автоматически с помощью специальной программы, когда размещаем на сайтах свои презентации для различных конференций. В процессе размещения идет подсчет слов, и если незнакомых слов больше 10 — они переводятся на английский язык и включаются в наш глоссарий. Эта идея родилась, когда мы испытывали трудности с оценкой профессиональных компетенций наших линейных ИТ-руководителей: например, начальника отдела или руководителя проектов. То, что у него глубокие предметные знания — несомненно, но эффективен ли он на таком же уровне в других компетенциях? Здесь нам помогла книга Спенсора «Управленческие компетенции»: из нее мы выбрали те, которые наиболее подходят для ИТ-специалистов «Сургутнефтегаза». Затем мы провели серию «мозговых штурмов» в формате Design Thinking и выделили 4 группы компетенций: когнитивные, административные, коммуникационные, профессиональные.
Если рассматривать когнитивные компетенции, то аналитическое, концептуальное мышление, командная работа очень важны для реализации проектов. В этой книге описана специальная методика оценки компетенций — «360 градусов», мы взяли ее модификацию «270 градусов». Все эти модификации поддерживает программный продукт SAP E-learning Hub. Он позволяет организовать и оценку «360 градусов», но это очень длительный, фундаментальный процесс. Мы взяли стандартную анкету и сократили ее примерно в 5 раз.
Ниже приводится пример картины социально-личностных компетенций руководителя звена, который занимается проектированием наших ИТ-решений. Желтым выделен оптимальный профиль, который мы, как руководители, выработали для этого руководителя среднего звена. Почему мы поставили ему очень низкую степень административных компетенций и директивность? Так как, по нашему мнению, если руководитель проектировщиков очень директивен, он забивает творческие мысли. Но у него должна быть высокая степень развитости навыка командной работы, потому что проекты делает только команда. Оценка этого руководителя выделена красным. Он был назначен на эту должность недавно, в прошлом году, и мы видим, что он настроен командовать. С этой особенностью мы работали весь год, и в этом году будем опять проводить эту оценку, посмотрим на результат. В этом году мы выделили группу так называемых ГИПов, руководителей проектов по областям, и хотим их оценивать по такому же принципу, чтобы понимать, как помочь им выстроить свою работу более конструктивно.
 
 
Теперь — профессиональный кластер: он самый развитый, так как с него мы начинали развитие всей модели. Например, у нас есть корпоративный университет, это очень интерактивная часть обучения. В нее мы включаем электронные курсы, электронные тесты и так далее, работает также и наша базовая кафедра, очные курсы и многие другие программы. Кроме того, мы оцениваем в комплексе все практические навыки.
 
 
Только по тестам и курсам невозможно определить на 100 %, действительно ли специалист обладает нужной квалификацией. Поэтому мы внедряем ряд программных продуктов SAP — например, SAP IPM (управление проектами), ChaRM (управление изменениями), Service Desk (управление пользователями). То есть в IPM-е все проектировщики, в Service Desk — технологи, сопровождение пользователей.
 
 
Мы также используем эту информацию для того, чтобы высчитывать ключевые показатели эффективности каждого нашего специалиста и проекта: как по отдельности, так и в общей картине работы компании.
 
 
Центром нашей модели является каталог модели компетенций, который увязан со справочником работ в технологическом процессе. Контент мы набираем из национальной рамки квалификаций, профессиональных стандартов. Каталог модели компетенций связан с работами в этих системах. Смотрим, какую работу выполняет, например, технолог в Service Desk: обрабатывает заявку. В этом году мы усовершенствуем систему так, что она сможет ранжировать заявки по сложности: анализ этого года показал, что без этой градации оценка необъективна.
Все объекты из всех информационных систем мы закачиваем в SAP HANA и создаем в этой системе всю аналитику. Мы использовали для целей обучения SAP E-learning Hub, но я рекомендую сейчас присмотреться к SAP SuccessFactors: хотя «Сургутнефтегаз» не использует облачные решения, в данном продукте реализована та идеология, которую мы закладывали в свои решения. Так или иначе, сегодня около 300 наших специалистов подключены к E-Learning Hab и используют материалы этого решения для обучения.
 
 
В SAP E-Learning Hub есть 60 тренингов, то есть широкий выбор практических задач, а также можно организовывать совместную работу. Из пожеланий — расширить локализацию решения.