Внедрение ERP-систем в крупных, вертикально-интегрированных компаниях практически всегда связано с изменениями бизнес процессов. Насколько целесообразно исполнение требования спонсоров таких проектов: “причесать всех под одну гребенку”? Каковы плюсы от «выравнивания» бизнеса и какие риски несёт такая активность?

 В этой статье представлено мнение автора, которое не является полныем и исчерпывающим ответом на поставленные выше вопросы.. Цель написания этой статьи - инициировать диалог о перспективах шаблонизации процессов в корпорациях.

1. «Из огня»…

Бизнес крупных компаний априори разнороден и структурирован, что называется, “с разной степенью гранулярности”. Регламентные документы, принятые в управляющих компаниях, зачастую не раскрывают логику процессов на местах, и местные руководители вынуждены выступать в роли толкователей «свода законов». Толкование же одной и той же размытой позиции приводит к тому, что в двух дочерних обществах два квалифицированных руководителя определяют логику своих действий по-разному. Это, в свою очередь, часто приводит к тому, что при агрегировании показателей деятельности на уровне компании происходит сравнение “сладкого и синего” - руководство теряет прозрачность отчетности и не может принимать взвешенных решений. Идея шаблонизации процессов при внедрении ERP-системы состоит в том, чтобы не позволить сотрудникам на местах по-разному трактовать позиции регламентных документов, выпущенных управляющей компанией. И автоматизированные системы класса ERP имеют хороший набор инструментов, чтобы обеспечить это выравнивание. Ключевые плюсы такой стандартизации процессов лежат на поверхности - это и повышение качества отчетности, и своевременная идентификация возникающих проблем, и снижение времени на анализ внештатных ситуаций. Не стоит также забывать про стоимость владения инструментами/системами, обеспечивающими исполнение этих унифицированных процессов. ТСО системы, содержащей в себе единую референтную процессную модель, на порядок ниже аналогичных затрат по содержанию системы, которую перекроили под специфику и нюансы процессов каждого из дочерних обществ.

На рынке наличествует множество примеров решений, предполагающих при автоматизации на базе ERP отсутствие выравнивания процессов - наложение системы на процессы “как есть”. В результате таких решений клиент получал дорогой и нестабильный продукт, для поддержания функционирования которого требовалось оплачивать услуги специалистов, обладающих “тайными знаниями” соответствия функционала системы и текущих процессов компании. Конечно, ИТ-специалисты и руководители, принимающие решения об автоматизации в большинстве своем выучили эти уроки и сейчас такие внедрения уже изжили себя.

2. Не надо «в полымя»!

Другая крайность - взять стандартную поставку программного обеспечения ERP и “обтесать” процессы компании под модель, заложенную в этот продукт. Результатом такого внедрения обычно является стабильная и условно недорогая система, которая, однако, не содержит части показателей, необходимых менеджерам для анализа и принятия решений об эффективности функционирования бизнеса, Такая система, зачастую неудобна в части пользовательских интерфейсов форм ввода/отчетов, что повышает вероятность ошибок ввода информации/получения отчетности.

Понятно, что бросаясь в крайности выравнивания процессов или полного сохранения бизнес-модели в рамках внедрения ERP клиент, скорее всего, не будет удовлетворен результатами внедрения в достаточной степени. Необходим баланс между унификацией бизнеса и объемом доработок системы; Для определения этого баланса – либо профессиональная компетентность, либо «большое искусство» команды внедрения, а также руководителей от ИТ и бизнес-подразделений, вовлекаемых в проект.

3. Хозяин бизнес процесса – не барин, а менеджер…

Для определения верного уровня унификации процессов в каждом конкретном внедрении (в последнее время эта практика часто используется в