Академия передовых практик внедрения  и поддержки SAP

23-24 мая 2013 года

Бизнес-Школа «Сколково»

Докладчик: Д-р Юрген Отт, ex-CFO Allianz Insurance

Dr.Juergen Ott, ex-CFO Allianz Insurance

Пример проекта бизнес-трансформации: Allianz

Сегодня мы обсудим действия, относящиеся к начальной стадии проекта: как правильно составить бизнес-кейс, нужно ли делать бенчмаркинг и так далее. Я абсолютно убежден, что ключ к успеху – это некоторая основополагающая идея - базовая, очень простая идея развития бизнеса. Соответственно, наш анализ проекта будет сосредоточен вокруг реализации идеи: как такие проекты продвигать, какие должны быть цели, как отслеживать достижения, как минимизировать риски, и наконец – выводы и извлеченные уроки.

Allianz занимается, если так можно сказать, «финансами широкого профиля»: управление активами, банковские операции, страховые операции. В этой связи нам в процессе бизнес-трансформации требовались, в первую очередь, стандартизация и упрощение процессов. Я думаю, что это всегда является отправной точкой таких больших проектов. Важно внедрить передовые практики и единые для всех фундаментальные принципы.

Например, если говорить об IT: что это такое? На мой взгляд, IT автоматизирует массовые потоки данных, вот такое простое определение я для себя выработал. Как вы понимаете по этому определению, сам я — совсем не айтишник, но я так себе представляю деятельность IT. Любой компании нужны данные, и их всегда очень много. Потоки этих данных нужно автоматизировать. Для этой автоматизации должна быть какая-то структура. В страховой отрасли тоже обрабатываются огромные объемы данных. Например, клиент заключает договор страхования, и если наступает страховой случай, обращается к страховщику и, если есть основания, получает компенсацию.

Другой пример — банковский бизнес. Там другие транзакции, к тому же с момента недавнего банковского кризиса на Кипре в банковском бизнесе больше неопределенности, даже чем в страховом. Но, так или иначе, есть какие-то денежные потоки, амортизация, списания, выплаты. Каждый денежный поток - это данные, а структура данных, как правило, везде своя.

IT-система — SAP или любая другая - это база данных, определенным образом структурированных. Это структура мастер-данных, и еще есть транзакционные данные, которые постоянно через эту базу передаются. Для достижения финансового успеха компании, для создания новой ценности, добавленной стоимости, необходимо стандартизировать структуру массовых данных во всех ваших база данных — сколько бы их у вас ни было.

Вот есть цепочка бизнес-событий: клиент подписывает контракт, переводит нам первый платеж, потом в результате страхового случая подает заявление о возмещении и страховая компания эти деньги выплачивает. Но это все разнесено во времени, все эти эпизоды происходят через определенные промежутки времени. И во время этих промежутков деньги клиента каким-то образом используются компанией: например, инвестируются в развитие. Безусловно, имеет место бюрократия, куда без нее: финансы, бухгалтерия, контроллинг, отчетность.

Так вот, эта информация – первый платеж – проходит через пару сотен разных баз данных. Актуарные базы – это первый платеж, счисление и снятие, финансовые базы данных, контроллинг, при этом в каждой базе данных своя структура мастер-данных. Контроллинг хочет транзакции видеть в одном разрезе: через какие каналы продаж, в каких регионах, какая социальная база клиентов, какие продукты, тарифы, категории рисков и так далее.

Как я это все себе представлял? Я думал: для того, чтобы добиться успеха, нужно начинать с бэкэнда, с финансового директора всей группы. Я проанализировал поток данных по всей цепочке: откуда берутся цифры, какие цифры, от бизнес-события вплоть до директора по финансам. И занялся стандартизацией мастер-данных, чтобы транзакционные потоки данных формировались в едином формате. Потом занялся консолидацией баз данных: менял разные гроссбухи на единый формат. Это достаточно простой подход, его можно легко объяснить, причем нужно это делать в первую очередь не айтишникам, а представителям бизнеса: если они поверят в эту идею, найдут ее убедительной, они за вами последуют и окажут поддержку.

Если речь идет о длительной программе, в которой несколько десятков проектов, затрагивающих тысячи пользователей, важно, чтобы каждый понимал эту основополагающую идею, видел «свет в конце тоннеля» и шел бы за вами. Я абсолютно уверен, что никого никогда невозможно будет заставить: пытаться подталкивать, финансово стимулировать и так далее. Человек должен сам убедиться. Пока он не увидит пользу для себя, он за вами не пойдет.

Возьмите правильно устроенное государство: хорошее правительство – это то, которое ведет население в светлое будущее. Даже если население сейчас не верит в лидера, но верит в это самое «светлое будущее», оно продолжает сотрудничать с государством, а не вставлять ему палки в колеса.

Обязательно нужно помнить о конечных пользователях: все, что вы делаете, вы делаете ради них. Возьмем, например, бухгалтерию. В ней есть свои стандарты. Нам нужно было все автоматизировать: вместо множества локальных бухгалтерских систем внедрить одну, чтобы мы потом в Excel сводили все результаты. Нам нужна была единая система, но до 2005 года такой вообще не было на рынке.

Обязательно нужно провести качественную проверку тех цифр, которые в самом конце этой производственной цепочки появлялись у финансового директора. Мы брали этот конечный результат, который видит финансовый директор, и прослеживали весь ход этой цифры, от начала до конца – откуда она берется, как она трансформируется.

А SAP – это единственный продукт, который вырос из финансов. И все, и тут решение уже было совершенно очевидно. Поймите, что вам нужно, и вы не сможете принять неправильное решение. Мне не нужна была база данных, мне не нужен был продукт по управлению кадрами, мне нужен был финансовый продукт. В SAP есть шаблоны, темплейты, которые нужно постоянно использовать и наполнять новым содержанием — так и мы, когда разрабатывали свои форматы, тоже стремились к такой универсальности, шаблонности. Мы хотели, чтобы у нас была единая платформа для создания отчетности по всем подразделениям. Чтобы появилась такая платформа, нужно было понимать потребности каждого из них. Мы брали бизнес-задачи и переводили их на язык IT-проекта.

Если вы знаете, что есть какая-то очень сложная проблема, с которой борются очень давно и безуспешно, понятно, что только средствами IT такую проблему решить нельзя. Скорее всего, потребуется перестройка процессов. Опять же, одними лишь средствами бизнеса тоже невозможно такую длящуюся проблему решить - скажем, нанять еще десяток человек. Требуется структурная перестройка самого бизнеса, что приводит к организационным изменениям, перепроектированию архитектуры бизнеса, бизнес-процессов и так далее.

То, как проходили изменения в нашей группе компаний, выглядело довольно довольно забавно. Например, наш налоговый департамент. У них есть, конечно, требования законодательства. Но для того, чтобы получить налоговые льготы (а мы работаем в разных странах и везде свое налоговое законодательство), налоговый департамент учреждал в каждой стране свое юридическое лицо. С точки зрения налогообложения идея понятна, но как только доходило до оценки рисков, сводной отчетности и так далее, все эти разные юридические лица представляли собой дополнительные осложнения, вплоть до самого верхнего уровня в организации: юридических лиц оказалось у нас слишком много. Мы начали их потихоньку закрывать. Как только мы посчитали, во что нам обходится содержание всех этих компаний, какие затраты несет организация из-за того, что у нее такое количество юридических лиц, и какие налоговые льготы мы получаем, - мы поняли, что какие-то из этих юрлиц можно закрыть. Но для этого потребовалась очень плотная работа с моим начальником и с самым главным нашим налоговым экспертом в Германии. Мы всем коллективом убеждали его с цифрами в руках.

Я уже говорил о стандартном учете расходов: необходимо организовать процесс так, чтобы все компании в вашей структуре понимали, какие в плане счетов статьи расхода, как их нужно учитывать, каков порядок распределения денег по разным департаментам. Мы долго спорили по этому поводу.

Дискуссия была очень продолжительной. Давайте представим себе, какова традиционная организация работы банка или страховой компании. Его сотрудники принимают решения. Эти решения предполагают расходы. Расходы затрагивают соседние департаменты, и все это выливается в определенную цену продукта, в определенный тариф. Но мы понимаем, что в современном мире банки и страховые компании занимаются не только банковским и страховым бизнесом: у всех стоят компьютеры, поэтому они в такой же степени айтишные компании, как и банковские – как мы уже говорили, потоки денег – это потоки данных.

Нам нужно было унифицировать учет расходов по всей компании. Для этого мы разработали организационную модель: расписали всю цепочку создания стоимости. Когда мы поняли, где и как создается стоимость, мы поняли, где у нас стандартные центры затрат и как обычно распределяются расходы в компании. В результате, когда мы увидели эту картинку, у нас оказался совершенно новый проект, новая программа под руководством операционного директора компании. Все это привело к полной реорганизации группы и к новой иерархии в группе, новой системе подотчетности.

А начиналось все с задачи стандартизировать распределение расходов. И через 5-6 лет мы, по сути, уже работали в новой организации. Наша структура в результате этих изменения стала более простой и унифицированной.

Возьмем контроллинг. Я обожаю контроллинг и всегда был его фанатом, поэтому я всегда мечтал о том, что у нас будет трехмерная система сбалансированных показателей KPI для контроллинга. Что это значит? У всех страховых и банковских компаний в мире есть портфель продуктов, и отчетность у них тоже делается по продуктам. Есть ипотека, есть кредитные карты, автокредиты, страхование жизни и так далее, и даже региональный разрез присутствует, потому что есть продавцы. У нас все это есть в базе мастер-данных. Вы можете «вытянуть» эти данные в любом разрезе, но начинаются сложности, когда мы пытаемся анализировать наших клиентов и устанавливать по ним какие-то целевые показатели. Мы, наверное, лет 5-6 обсуждали, как нам классифицировать своих клиентов: молодые – старые, богатые – бедные, мужчины – женщины. Это непросто, потому что разные срезы дают разные результаты.

Другой пример - бизнес-сегмент: управление активами, страхование, банк устроены и управляются по-разному. Я надеюсь, у вас складывается представление о том, насколько комплексный этот вопрос, как трудно стандартизировать мастер-данные в таком конгломерате, как наш. При этом мы говорим только про финансовую часть - другие даже пока не затрагиваем.

В конечном итоге, мы договорились сделать несколько стандартных отчетов, добились определенной стандартизации внутри бизнес сегментов, но реализовать эту нашу блестящую идею полностью нам не удалось. У SAP в тот момент не было нужного нам инструмента. У нас были еще и чужие системы для аналитики в контроллинге.

Что касается актуарных услуг, расчета платежеспособности и создания единой отчетности - тут не было стандартного решения. Мы поставили себе цель все стандартизировать, но оказалось, что на рынке нет решения, которое бы нас устроило. Аналогичная ситуация была и с налоговым учетом.

Итак, мы делали бизнес-кейс для всей группы. На это ушло 6 месяцев, в течение которых мне пришлось серьезно попутешествовать по миру, изучая опыт разных стран.

Как происходила наша работа? Мы собрались в аудитории и завесили все стены листами ватмана, на которых начали рисовать схемы бизнес-процессов. Начиналось все со звонка клиента: он заявляет о страховом случае, и что происходит в организации дальше? До самого конца, до консолидированной отчетности всей страховой группы, мы эту претензию раскладывали по кирпичику. На каком этапе возникают вопросы и проблемы: инфраструктура, люди, деньги? Впервые мы сделали такие иллюстрации бизнес-процессов для того, чтобы понимать в комплексе, как выглядит этот процесс. При этом у всех сложилось единое понимание: что у нас хорошо, что плохо, где мы не дорабатываем, в каких компаниях, в каких странах.

Это было очень полезно, потому что бизнес-люди и айтишники сидели в одной комнате и все открыто обсуждали. Для них это было, наверное, важнее, чем для меня, потому что впервые они вместе и так открыто обсуждали все свои сложности в присутствии начальника.

Сначала у нас были сплошные проблемы и вопросы. Когда мы все посчитали, то оказалось, что нам требуются инвестиции примерно в 600 миллионов евро, а по максимуму – чуть больше миллиарда. Как вы помните, у нас 3500 разных интерфейсов, ключевых приложений – как я уже говорил, 3400 мы насчитали, а потом устали считать, смысла не было продолжать, все было понятно.

Мы думали, что 60% от этой суммы пойдет на специализированные приложения и 40% - на стандартные. 55%, соответственно, процессы, 45% – люди. У всех сегодня есть компьютер, поэтому процессы и люди – это, по сути, одно и то же. В итоге мы потратили 655 миллионов - значительно меньше самого оптимистичного прогноза. Что касается текущих расходов, 90 миллионов в год требовалось для того, чтобы чтобы обслуживать даже не критичные бизнес-приложения, а просто IT-инфраструктуру финансов. У нас было 7500 человек в блоке «финансы» - 7500 штатных единиц, и это нам обходилось примерно в 950 миллионов: 650 на страховой бизнес, и 300 миллионов – на банковский.

После того, как мы трансформировали банк, банковское направление мы продали другой немецкой компании. Оно постоянно было для нас убыточным, поэтому я очень рад, что мы избавились от этого актива. Не знаю, отсюда ли ноги растут у кипрского банковского кризиса и того, что Германия так в нем увязла, но хочу извиниться, если вдруг это случилось по нашей вине. Когда мы пришли к совету директоров со всеми нашими выкладками, в зале заседания стояла гробовая тишина. Это был 2002 год. Мы говорили о том, что нужно инвестировать в бизнес более миллиарда евро – но тогда евро только начинался, еще не был единой валютой, мы еще считали в дойчмарках, и выходило, что нужно примерно 2,2 миллиарда дойчмарок.

Мы представили бизнес-кейс, и совет директоров принял стратегическое решение: «Одобряем». При этом нас настойчиво попросили постараться минимизировать расходы.

Когда меня спрашивали: «Сколько времени потребуется?», я все время отвечал: «Столько, сколько потребуется». «Ты же отвечаешь, ты должен знать», - удивлялись мои собеседники. Но как я могу знать? Десять тысяч человек. Я – как пастух, который идет в определенном направлении, впереди стада, и рассчитывает, что стадо в этот момент идет за ним. Я могу обернуться назад и увидеть, что кто-то идет рядом со мной, а кто-то уже отстал. Я, конечно, еще могу туда собак направить, чтобы они согнали этих овец в стадо, но это не моя проблема. Это организация должна поменяться, а не я. Я могу только показать им направление движения. Я могу привести их к свету в конце тоннеля, а уж сколько мы будем туда идти – сколько потребуется. Безусловно, наши внутренние аудиторы очень расстроились, когда услышали от меня эти слова, потому что они хотели четких сроков и обязательств.

Бенчмаркинг

Мы воспользовались матрицей «Hacked Group» для оценки результативности и эффективности. Они говорят о том, что она ориентирована на мировые стандарты, и занять высокое положение в этой матрице всегда очень сложно. Но мы все же пошли на это, потому что нужна была какая-то внешняя «линейка». У меня не было стандартного учета расходов и я даже не знал про то, что у меня 7500 человек. Да, у нас был PeopleSoft, у нас был HR-модуль в SAP, но все это существовало на уровне отдельной страны, а не на уровне группы. Поскольку у нас не было стандартных центров затрат, иногда айтишники учитывались в финансах, финансисты учитывались в IT, налоговики в бухгалтерии, а бухгалтеры в налоговом департаменте. У людей с одинаковыми должностями были совершенно разные обязанности: мои коллеги которые сидели в Швейцарии в таком же офисе, как мой, но задачи решали совершенно другие.

В первую очередь, нам нужно было понять, сколько у нас человек и какие у нас затраты хотя бы приблизительно. Поэтому мы решили провести такой бенчмаркинг. Наши показатели оказались выше, чем мы предполагали, и стало казаться, что миллиард евро нам может и не понадобиться. Если говорить про результативность, мы узнали, что работаем достаточно продуктивно в финансах. Конечно, наши затраты по сравнению с лучшими результатами в отрасли были выше, но не настолько, чтобы кусать себе локти.

Мы решили, что мы на нашей программе можем действительно сэкономить. Когда мы делали расчет, что нам понадобится от шестисот тысяч до миллиарда, никто бы не поверил, если бы нам сказали, что мы сможем так сэкономить. Но, когда вы сами видите такие результаты и понимаете, что все у вас получится, становится очевидно, что в первую очередь для достижения этой экономии нужно стандартизировать, унифицировать транзакционные данные, мастер-данные, автоматизировать их. Даже если вы платите очень много денег за лицензии SAP или Oracle.

SAP - это интегрированный подход, интегрированная платформа, где объединяется много разных вещей. Но, чтобы возникла эта самая экономия, в первую очередь вы должны договориться: как вы будете стандартизировать и упрощать свой бизнес для того, чтобы получить всю отдачу от интегрированной платформы, чтобы раскрылся ее потенциал. Я считаю, что это, в первую очередь, задача бизнеса. Вы должны стимулировать эти изменения.

Что еще главное я могу назвать, это коммуникации, особенно в начале пути. Я ездил по миру не только для того, чтобы расширить кругозор: нужно было, чтобы я и наш проект обросли горячими сторонниками на местах. Помните мы говорили с вами, что менеджмент на среднем уровне, как правило, сопротивляется больше всего, потому что для этих менеджеров такие проекты оборачиваются самой большой головной болью: и расходы все на них падают, и людьми надо управлять и так далее.

А вот обычные сотрудники, на операционном уровне, с большей готовностью проследуют за вами, если они поймут идею и ею проникнутся. Так же и самое высокое начальство. Мой начальник все время говорил: «Я хочу, чтобы наша финансовая функция была лучшей в мире». Я пошел на должностное мини-преступление. Я подкупил наших лучших айтишников, пригласил их в ресторан в прекрасной пятизвездочной гостинице в Мюнхене, чтобы убедить их, что нам для функции финансов нужна специальная веб-страница, портал, чтобы они занимались только этой страницей и так далее.

У нашей компании был инвесторский рейтинг «tripple A» (три буквы «А»). Потом рейтинг снизили, он стал на одну букву «А» меньше. Нам нужно было его обязательно вернуть — так мы и сформулировали для себя задачу. Сначала я решил, что мне не повредит маркетинг и брендинг нашей программы. У нее появилось английское название - «Global reporting program» (GRP). Через пару оказалось, что так же называется глобальная программа ООН по борьбе с изменениями климата. У ООН даже вроде были претензии, что мы используем эту аббревиатуру, но развития история не получила. Потом меня пригласили на мировой слет бухгалтеров в Дубай в 2005 году. Тогда еще Дубай не был банкротом - все было здорово, на Пальме, семизвездочный отель… И произошел казус: едва я начал рассказывать про нашу Global reporting program, как ведущий меня прерывает и говорит: «Вы о чем здесь нам рассказываете?» Я говорю: «О трансформации, о функции финансов, вы же для этого меня пригласили?». Оказалось, что и их сбила с толку аббревиатура, но все-таки мне дали рассказать мою презентацию. Когда я встречался с людьми и про эту программу рассказывал, я всем говорил о том, что наша жизнь станет лучше и веселее. На практике, конечно, это было не так, но в словах есть своя сила, и если часто их повторять, иногда «во рту становится слаще», вот я их все время и повторял.

Группа наша была децентрализована. Когда я выступал с презентацией перед Советом директоров, в протоколе было записано, что я назначен ответственным за общее улучшение качества скорости и эффективности работы всей функции финансов в компании. Мы решили сформулировать принципы Совета директоров и добиться, чтобы все генеральные директора эти принципы подписали. Поскольку мы своей деятельностью затрагивали всю организацию, то мы решили, что нужно получить подтверждения от всех начальников, что они не возражают. В тот момент времени мы внедряли буквально революционные принципы деятельности и, возможно, они и для некоторых сегодняшних компаний прозвучат как революция. Мы выработали основополагающие принципы гармонизации процессов.

Потом они были разбиты на ряд целевых показателей для местного руководства. Эти показатели тоже имеют отношение к бухгалтерии: закрытие книг, консолидация отчетности за определенное время, и так далее. Мы установили себе стандарты мирового класса для страхового направления. И мы хотели, чтобы все данные, которые вносятся в систему, с первого раза заносились бы правильно, чтобы не приходилось исправлять ошибки, опечатки и так далее.

У нас были, конечно, написаны разные документы, политики, руководства, хартии под программы. Но пока человек сам не проникнется идеей, он за вами не пойдет. И, тем не менее, мы решили простимулировать принятие нашей программы. Мы сказали, что 20 процентов годового бонуса CEO, CFO и COO на местном уровне будут «привязаны» к успеху этой нашей программы Global Reporting.

Цели программы

Мы вчера говорили про блюпринты для бизнеса и блюпринты технического свойства. И дальше мы по функциям составили график внедрения. Мы начинали с интерфейсов и основных приложений, потом занимались IT для финансов, инфраструктурой SAP, потом бухгалтерской инфраструктурой и так далее. Все это было сделано в течение первых трех лет: разработка, подготовка, развертывание. К 2003–2004 году все документы были сформированы и наступил этап развертывания по всей группе, по всем подразделениям. Мы уже ничего не меняли, а до 2005 года внедряли так, как написали в 2003 году. Я тестировал разные инструменты отчетности и понял, что лучшим инструментом будет система светофора в отчетности. Она наглядна и понятна.

В рамках нашей программы Global Reporting я каждые полгода проводил конференции - с менеджерами проектов, бизнеса, с IT и так далее. Однажды я даже вручал в костюме Санта-Клауса разные конфеты и пирожные тем менеджерам, кто в уходящем году выполнил свои цели. Через смех люди хорошо все воспринимают. Люди до сих пор вспоминают про меня в роли Санта Клауса. Они уже ничего не помнят про проект, и что там было плохо, а что было хорошо, но вот об этом мероприятии в компании до сих пор ходят легенды.

Очень важно, чтобы вы присутствовали на управляющих комитетах, ежемесячно собирали отчетность с них. У нас одно подразделение три раза внедряло шаблон SAP, пока мы не сказали им, что наконец все внедрено правильно. Там были два менеджера, которые сопротивлялись, вставляли палки в колеса. Из-за этого у них только в третий раз все получилось.

У нас было очень сильное сопротивление со стороны всего сообщества IT. Потом, по мере того, как мы продвигались в проекте, люди своими глазами убеждались в том, что, в общем, это все делается не напрасно, и в этом есть разумное зерно, рациональное, – и сопротивление снижалось. В компании ведь было около 120 тысяч человек. Всегда найдется какой-то процент людей, которым вы не нравитесь, и которые не нравятся вам, кстати сказать. Но надо понимать, что это работа. Надо относиться к таким ситуациям профессионально. IT-специалисты не всегда сотрудничали, да и в бизнесе тоже люди боялись этих изменений. Первое, что приходит в голову, когда людям сообщают об изменениях — это мысль «Меня уволят». И к таким опасениям надо относиться серьезно. В первую очередь надо людей успокоить. «Может быть, изменится ваша должностная инструкция, но вы останетесь в компании». Я все встречи начинал с этого. «Не надо бояться потерять работу». Чем больше люди видят эти изменения, чем больше они в них живут, тем проще они к ним относятся, тем легче они их воспринимают. Потому что внедрение SAP предполагает изменения и на уровне руководства, управления, а не только среди рядовых сотрудников. И начальники тоже переводятся на другие позиции и так далее. В общем, любое изменение – это дело привычки. Чем больше вы тренируетесь, тем легче оно у вас получается.

Через два года после внедрения SAP ваша система выглядит уже практически так же, как та, которую вы когда-то заменяли этой системой. Так что вам постоянно нужно следить за обновлением стандарта: соответствуете ли вы новой практике, во всех ли офисах у вас делаются апгрейды и так далее. А вся эта работа ведется уже, конечно, после внедрения. Поддержание стандартов иногда оказывается делом более сложным, чем внедрение.

Снижение риска

Лично я не верю в количественный анализ риска. Например, любой мировой финансовый кризис за последние 500 лет всегда начинался с банковского бизнеса. И кто же сегодня использует самые продвинутые инструменты оценки рисков? Банки. Но при этом каждый кризис все равно зарождается в банковском секторе.

Откуда возникают риски? Появляются какие-то непредвиденные сложности, неправильный человек на неправильном месте и так далее. В принципе, если вы с людьми разберетесь, если вы будете все тщательно перепроверять, прежде чем что-то делать, вы быстрее снизите риски, чем когда вы будете их обсчитывать. Это как в инженерном деле: семь раз отмерь – один отрежь. Не устаю повторять, что такая трансформация – это трансформация бизнеса, а IT – это только поддержка. Только бизнес знает, какой результат нужен, а IT может только помочь, но ни в коем случае не указывать. В конечном итоге, все сводится к людям. Найдите лучших людей, бизнес-экспертов. Не IT-экспертов, а именно чтобы со стороны бизнеса в проекте участвовали грамотные специалисты. Важно правильное соотношение мужчин и женщин — тогда меньше риски срыва сроков и конфликтов. И если уж весь коллектив напряженно работал, то обязательно нужно завершение этого дела отметить. Я даже свои бюджетные деньги выделял на такие праздники. Это, наверное, очень важный фактор.

И чем все закончилось? Когда увидел окончательные цифры, то сам удивился. Мы экономили вот тут в итоге для бизнеса около 70 миллионов в год: исходные затраты были 95 миллионов, а стало 25 миллионов. Если говорить о внутренней норме доходности, то это 10 процентов примерно.

Другой показатель: мы сэкономили на амортизации в течение 10 лет. Я не могу сказать, что мы существенно смогли снизить штатную численность, но мы избавились от бесконечного ручного исправления ошибок в системе. И мы автоматизировали аналитику. Примерно 20 процентов сотрудников постепенно, в течение нескольких лет, переобучились, перешли на другие работы и так далее. То есть у нас не было сокращения кадров как такового, а было, скорее, переобучение кадров за счет автоматизации и снижения необходимости ручного исправления ошибок.

Выводы

Базовая идея должна быть простой, понятной. Она должна продавать сама себя.

Решение должно исходить из бизнеса. IT – это поддержка.

Цели должны быть четкими, понятными. Обязательно нужно отслеживать исполнение, каждый шаг.

Постарайтесь создать некоторый институт выявления ошибок и их устранения.

Вы не можете управлять таким проектом из кабинета, из своего офиса, с помощью Power Point и монитора. Вы должны быть с народом. Вы должны разговаривать с людьми на всех уровнях: с начальством, с рядовыми сотрудниками. И только так вы узнаете, насколько хорошо движется ваш проект.

Нужна команда. Помните, что вы все гребете в одной лодке.

И последнее по порядку, но не по значению – лидерство. Залог успеха такого проекта – это лидерство. Пастух и стадо. Будьте хорошим пастухом.

Что бы я сделал по-другому? Какие свои шаги изменил бы? Если бы я сейчас начинал, я бы, наверное, с самого начала приступил к Shared services centers. Распределенным центрам поддержки бизнес-функций. Внутри этих функций я бы сделал 3-4-5 сервис-центров, вот этих центров совместных услуг: финансы и так далее. Консолидировал бы сначала побыстрее и пожестче бэк-офис, а потом уже все остальные изменения прошли бы быстрее и более эффективно. Многое зависит от окружающей ситуации, от рынка.

Я сам считаю, что следующая большая трансформация во всем банковском и страховом секторе будет связана с заменой множества унаследованных систем одним каким-то пакетом, каким-то вот таким продуктом единым, стандартным, который будет охватывать все эти бизнесы групп. Вот это следующая волна крупных изменений, которую я ожидаю. И, я думаю, следующий, еще один шаг развития – это прогнозы. Сейчас уже недостаточно подводить итоги прошедших периодов, сейчас очень важно иметь возможность точно прогнозировать следующие периоды. У вас есть все ваши данные, все ваши цифры, но прогноз – это серьезное математическое упражнение. Количественные прогнозы требуют больших человеческих ресурсов и сложного математического аппарата. Вот HANA – новая технология от SAP – безусловно, изменит управление банковскими и страховыми компаниями. Потому что HANA – это, по сути, прогноз и это возможность прогнозировать денежные потоки, возможность прогнозировать результаты ваших капиталовложений, скажем, в фондовые рынки. Это можно использовать в контроллинге финансов, где угодно: в ежедневном режиме, в еженедельном режиме. Вы можете делать моделирование на совете директоров и сразу, моментально, видеть, каков будет финансовый результат того или иного решения. То есть оно высказывается – и вот вы сразу кнопку нажимаете, и вам все обсчитывается.

Сейчас внимание сдвигается с фактических цифр на прогнозные значения. Сейчас важнее прогнозы, чем подведение итогов, чем сверка плана с фактом. Не только эти интерфейсы, но вообще все движки расчетов, то есть актуальные расчеты, оценка рисков, аналитика через HANA – все это должно быть связано с отдельными функциями, отдельными ролями и с конкретными отчетами. Должны возникнуть вот эти новые интерфейсы. Потому что сейчас это, по сути, изолированные блоки работы. Я думаю, что в других отраслях этот тренд тоже проявится (если еще не проявился). Так что работы хватит всем: и тем, кто придет на мое место, и совсем молодым специалистам. Это работа бесконечная. У нее конца.

Для организации поддержки нужно, чтобы совпадали часовые пояса и язык. Я не верю в географически удаленный аутсорсинг. Понятно, откуда возникла идея аутсорсинга: разница в уровнях оплаты труда между Востоком и Западом. А сейчас все меняется. Уже и на Востоке зарплаты растут. Китай становится самой крупной экономикой мира. Уже в этом году, мне кажется, они собираются обогнать США по объему своей экономики. Соответственно, и зарплаты растут. Поскольку планета наша круглая, может, через десять лет все вернется на круги своя, и shared services centers через десять лет будут располагаться в Германии. Я не удивлюсь этому.

Я желаю вам, друзья мои, всего самого наилучшего, чтобы все ваши проекты были успешными. Не забывайте отмечать каждый достигнутый успех.

Об авторе