Добро пожаловать

Адрес электронной почты Пароль

Станьте участником SAPLAND и получите доступ к самым интересным публикациям SAPPRO

Зарегистрироваться

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Как построить систему управления внутренними изменениями организации

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Как построить систему управления внутренними изменениями организации

Прежде, чем перейти к презентации, хочу рассказать историю о трансформации. Германия — страна, где много регионов. Я родился в Берлине, вырос в Пруссии — на севере Германии, сейчас живу в Мюнхене — это Бавария. Между пруссаками и баварцами всегда существовала сильная конкуренция. Но я на баварке женился, и несколько дней назад моя жена мне подарила баварский традиционный костюм, который принять носить во время особых мероприятий — например, на Октоберфесте. Но все‑таки я не являюсь коренным баварцем, говорю с прусским акцентом — так что необходимость надевать этот костюм меня несколько смущала. Но я 14 лет уже в Мюнхене живу. Сначала смущался, а потом мне начало нравиться. То есть, по сути, произошло изменение: от неприятия к приятию. Я, кстати, защитил диссертацию по теме изменений и сегодня расскажу вам про управление изменениями в ходе проектов по внедрению решений SAP.
Кратко представлю мой профессиональный опыт. Я руковожу командой, которая занимается управлением изменениями в SAP Business Transformation Services. В компанию SAP я 12 лет назад пришел из McKinsey, занимался и ранее стратегически важными проектами в области управления изменениями, в последние несколько лет участвовал в проектах по внедрению IT-решений и в бизнес-проектах. Я глубоко убежден: если люди не примут новое программное обеспечение, не согласятся с новыми процессами, очень высока вероятность того, что цели проекта достигнуты не будут. Как с этим бороться? Сегодня мы рассмотрим основные моменты, а в январе этой теме будет посвящен целый отдельный модуль, где детально будет рассмотрено все, касающееся управления изменениями.

Почему в любом проекте важно управлять изменениями?

Обычно спонсоры и менеджеры проектов заинтересованы в конкретных кейсах, примерах, фактах, которые помогут изменить процессы, организационную структуру и выполнить другие задачи, связанные с внедрением IT-решения. Например, создание нового рабочего коллектива, команды — это серьезное изменение. Меняются задачи, которые выполняет коллектив. Меняется отчетность, подотчетность персонала. На индивидуальном уровне часто в проектах по внедрению SAP назначаются новые роли, новые ответственные за задачи. Сотрудники должны брать на себя новую сферу ответственности, выполнять новые дела, и для этого часто требуются новые навыки. Это все очевидно и для менеджера проектов, и для спонсора, и для руководителя компании. Но, фокусируясь на этом,они забывают, что существуют и другие факторы — они менее ощутимы, но влияют на результат. И управление изменениями в основном фокусируется на так называемых, софт-факторах, «мягких факторах» — как раз на том, что не всегда очевидно, но всегда присутствуют.
 
 
Например, в рамках организации, особенно если компания международная, смешиваются разные культуры и иногда возникают культурные конфликты и столкновения. Если в ходе проекта предстоит изменить бизнес-процессы, создать новые модели поведения — весьма вероятно, что они будут противоречить старым, уже сложившимся. Люди будут придерживаться старого паттерна поведения. Если с этим не работать, все придет к отрицательному результату. А людей надо стимулировать работать более эффективно, вводить больше данных в систему, быстрее это делать, вводить их полностью, не забывать ни о чем. Поэтому они должны меняться. И вы должны работать с этим на уровне организации.
Если говорить о динамике развития группы, чисто психологические факторы тоже всегда присутствуют, и их тоже нужно учитывать, иначе они помешают вам достичь успеха. Часто приходится иметь дело с человеческими страхами — например, люди боятся потерять в результате проекта работу, особенно если речь идет о реализации крупного проекта, о снижении затрат. Это неосязаемая часть проекта, один из тех самых «мягких факторов», и она всегда связана с SAP — в штате проекта всегда должен быть специалист, который помог бы вам с ними разобраться. Проджект-менеджеры, программ-менеджеры, ключевые стейкхолдеры, руководители часто об этом забывают, когда речь заходит о реализации проекта. А забывать ни в коем случае нельзя: очень часто проекты завершаются неудачно именно из‑за недооценки этих неосязаемых, «мягких» факторов.

Почему обязательно нужно использовать управление изменениями в любом проекте?

Когда я об этом говорю высшему руководству компаний, они не верят и считают, что в это не стоит деньги вкладывать. И тогда я им показывают исследование МакКинзи, проведенное в 2002 году. В нем проанализировано немало самых разных проектов: стратегии реализации IT, интеграции компании, процессов, связанных со слияниями и поглощениями, дальнейшего развития после этих событий. И они состояние «до» и «после»: какую выгоду дал проект после его окончания, каким был «процент пользы». Также они оценили, какую роль в этом результате сыграло управление изменениями. Это исследование опубликовано, с ним можно подробно ознакомиться.
 
 
Итак, они решили проверить уровень эффективности и пользу от проекта. И результаты показали: чем лучше было построено управление изменениями, тем выше была выгода от проекта. Я часто использую эти данные, чтобы убедить: вложения в управление изменениями окупаются. неплохо. Хорошее исследование. Не так много, кстати, такой информации приводится на тему того, почему управление изменениями, действительно, дает пользу и выгоду для проектов. Почему так? Потому что данные для этого исследования получить не так просто. Маккензи — стратегическая, консалтинговая компания. Она имеет доступ к такого рода информации.
BCG — конкуренты Маккензи — также приводят свой анализ, с ним можно ознакомиться на сайте компании. Они рассматривают ключевые компетенции, способности, возможности — например, корпоративную культуру, управление проектами, лидерство и так далее. В рамках исследования было опрошено более 1000 человек. Им задали два вопроса.
1. Как вы можете оценить ваш уровень компетентности в этой теме, от низкого уровня до высокого уровня.
2. Что будет для вас важно в будущем, какие компетенции?
 
 
Подавляющее большинство участников считает, что сейчас у них низкий уровень развития компетенций, а в будущем потребуется очень высокий. Многие компании изначально оценивают свои навыки управления изменениями, как низко развитые, но очень важные для развития в дальнейшем. Поэтому важно именно в управление изменениями вкладывать деньги: не просто нанимать внешних консультантов, но создавать собственные компетенции в этой области, увеличивать свою стабильность. Внешние консультанты приходят и уходят. Приходят со знаниями, и уходят со знаниями. Лучше создавать свои собственные компетенции, развивать их, а потом привлекать внешних консультантов в помощь вашим.
В каждом моем проекте я обязательно спрашиваю: где ваш специалист по изменениям или целая команда специалистов, если масштаб проекта это предполагает? И, конечно же, я не буду приступать к своей работе, как консультант, пока не будут доступны мне менеджеры, отвечающие за управление изменениями. Потому что я считаю, что успеха можно добиться лишь только в том случае, если будет человек, понимающий все сложные неосязаемые факторы и специфику компании: ведь я — внешний консультант и не могу ее знать в деталях, знания такого рода хранятся в самой организации. Этого человека я могу обучить, выполняя роль коуча, и он ко мне в ходе проекта может обращаться с вопросами.
ИТ-проекты по внедрению решений SAP могут продолжаться 2‑5 лет, это значительные инвестиции и ресурсы, включая внешних консультантов. Несколько лет назад ко мне обратилась международная британская нефтегазовая компания — им необходимо было организовать обучение управлению изменениями для специалистов IT-отдела. Этот проект, которым я руководил, длился около года и включил в себя не только обучение, но и найм специалистов. Рассмотрим масштаб изменений, которые нам пришлось преодолеть вместе с клиентом. Что у нас на старте?
1. У компании был крупный IT-отдел, который занимался широким спектром внедрений в представительствах компании по вскему миру. Внедряли и SAP, и другие решения.
2. Шел активный процесс приобретения активов в разных странах, и новые компании необходимо было интегрировать в уже существующую структуру.
3. У них был глобальный шаблон
4. У них был глобальный шаблон ERP-системы, что позволяло ускорить интеграцию, но требовало достаточно серьезных изменений в бизнес-процессах приобретаемых компаний.
Эти факторы и стали ключевыми в организации управления изменениями. Во-первых, приобретаемые компании довольно активно использовали услуги внешних консультантов, фрилансеров, и при этом практически впали от них в зависимость. Фрилансеру выгодно быть единственным источником знаний о системе, так как в этом случае к нему будут постоянно обращаться. Но для компании это плохо, потому что теряются и деньги, и контроль над системой. Привлекать внешние ресурсы обходится дороже, чем растить и использовать внутренние. Это применимо ко всем странам, включая и Россию. Каждый новый консультант, фрилансер использовал свой собственный подход. В каждом сегменте бизнеса шло 2‑3 IT-проекта с консультантами-фрилансерами, которые используют самые разные подходы. Результат — непрозрачность, нестабильность, большой объем транзакционных издержек, отсутствие системного подхода. И, как следствие — низкое доверие к IT как бизнес-партнеру. Это применимо и к компетенциям, к поддержке пользователей и многим другим аспектам.
 
 
Что решено было сделать? Избавиться от этих недостатков и развить компетенции, связанные с системным подходом к управлению.
Мы использовали два подхода.
1. Сначала определили общую стратегию, используя лучшие в своем классе подходы, методологию.
2. Создали организацию по управлению изменениями, которая могла бы управлять всеми IT-проектами, в том числе — проводимыми с использованием внешних ресурсов.
На первом этапе вместе с контрагентами из компании SAP мы разработали миссию: «Мы предлагаем самую лучшую экспертизу управления изменениями для того, чтобы поддерживать IT-проекты в компании и извлекать бОльшую выгоду для бизнеса. Бизнес-выгоду, самую большую выгоду для бизнеса, ценность для бизнеса. IT поддерживает бизнес». Мы также должны были поменять команду, чтобы улучшить имидж IT-подразделения на уровне всей компании.
В результате выгоды получил и IT-отдел, и бизнес в целом. Что было выгодно для бизнеса?
1. За счет правильного подхода по управлению изменениями проекты IT-отдела воспринимались бизнесом гораздо лучше, было очевидно, что теперь за ними стоит стандартный, выверенный подход.
2. Возросла вовлеченность: у проектов появился владелец, в них стали участвовать и представители бизнеса.
3. Появились собственные стандарты качества: использование лучших подходов позволило сформировать определенные требования к уровню качества.
 
 
Какие выводы можно сделать из этого проекта? Для достижения успеха проаналируйте ситуацию, составьте хороший план коммуникации, используйте стандартный подход. И, конечно же, пользоваться услугами внешних консультантов и фрилансеров вполне можно, но на основании выверенного, формализованного подхода.
Как обычно работают с внешними консультантами? Как правило, всегда есть разница в уровне знаний этих специалистов и сотрудников компании. Поэтому эксперты компании не могут оценить, насколько правильныи перспективны предложения внешних исполнителей. Для того, чтобы извлекать максимальную пользу от сотрудничества с ними, эту ситуацию нужно сбалансировать: люди должны понимать друг друга и общаться на одном уровне. Сотрудникам компании это непросто,

Если хотите прочитать статью полностью и оставить свои комментарии присоединяйтесь к sapland

У вас уже есть учетная запись?

Войти