Ещё по теме

Комментарии по теме

«5 ра­спро­стра­не­нных за­блу­жде­ний при внедрении SAP»
Тимур Баймульдин:
Спасибо за ваши комментарии! Я ни разу не сомневался, что затронутая мною тема, уже поднималась и не раз. И тут я полностью согласен с Олегом Кашуба: Каждый раз одни и те же грабли. :) Про...
«5 ра­спро­стра­не­нных за­блу­жде­ний при внедрении SAP»
Олег Точенюк:
Опыт штука хорошая, но иногда бывает полезнее прочитать, написанное кем-то, причем уже давно :-) А потом уже изобретать вИлосИпеду... кстати там как раз чистый запад, но грабли и мысли у автора те...
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2013-2014) Дата проведения: 10-11 октября 2013 г. Все мероприятия

Value Partnership: получение максимального эффекта от внедрения решений SAP

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Мы все живем в быстро меняющемся мире. Люди общаются через социальные сети – Facebook и прочие, и эти отношения кажутся мне слишком скоротечными. Мне больше нравятся долгосрочные отношения, и я считаю, что они более устойчивые и качественные, чем общение с тысячей людей одновременно. Так я воспринимаю и отношения с клиентами. Долгосрочные отношения не привязаны к определенным событиям — они стабильны и постоянны. К этому мы стремимся в SAP, развивая наши отношения с клиентами.

Особую важность этот подход приобретает в периоды трансформации бизнеса. Трансформация не длится месяц или около того – это процесс длительный, и отношения должны быть сложившимися, прочными, чтобы его выдержать. Далее мы с вами разберем ту модель управления отношениями, которую предлагает SAP, и я приведу пример компании, где наше взаимодействие строится именно так.

Начнем с основных сложностей, с которыми сталкиваются CEO во всем мире. Я занимаюсь консалтингом в SAP уже давно, а до SAP я 8 лет работал в других консалтинговых компаниях, вел проекты для самых разных заказчиков из многих отраслей. И очень часто, общаясь с сотрудниками клиента — независимо от того, представляли они IT или бизнес-подразделение, я слышал один и тот же вопрос: «SAP меняется так быстро, постоянно появляется столько новых предложений, технологий. И мне, как клиенту, очень трудно следить за этими изменениями. Как все-таки воспользоваться знаниями SAP, поставить их себе на службу? Как правильно сформулировать роль IT для бизнеса? Как донести до сознания бизнеса важность наличия IT и правильного его функционирования?».

Если мы посмотрим на компании нефтегазовой отрасли, там, как правило, внедрены масштабные решения SAP, но в дополнение к ним используется огромное количество других систем. И очень часто клиент хочет, например, сократить число этих систем с 3000 до хотя бы 1000, до какого-то управляемого уровня, чтобы снизить общую стоимость владения. В качестве одной из возможностей этого добиться многие хотят значительную часть своих приложений перенести на SAP. Но вопрос о том, как это сделать, не дает CIO ночью спать.

Другой частый вопрос - как улучшить структуру управления, Governance, и не только в IT, но и в компании в целом, и как решение SAP может в этом помочь? Каким образом в системе будет учтена специфика компании, ее структуры, управления?

Все вопросы заказчиков можно объединить в три основные категории:

  • Как максимизировать успех своих инвестиций в SAP?
  • Как сделать так, чтобы бизнес развивался быстрее и более гибко?
  • Как помочь бизнесу понять, что IT – это важно?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы разработали модель отношений, которая называется value partnership – партнерство для создания ценности. Рассмотрим суть этой модели.

  • У проекта есть жизненный цикл: определение цели, объема работ, создание «дорожной карты», планирование.
  • Привлечение консультантов по IT, экспертов и так далее.
  • Внедрение решения, его развертывание и масштабирование в соответствии со структурой и масштабом бизнеса.

Важные инвестиционные решения, естественно, принимаются на самых ранних этапах. Например, составляя «дорожную карту» трансформации функции IT, вы должны четко понимать конечную цель проекта. Это важно: решение об инвестициях принимается сегодня, а цель находится в далеком будущем. Однако, работая с клиентами, мы видим, что очень часто консультанты SAP, как правило, привлекаются на этапе разработки и внедрения — ближе к середине жизненного цикла.

Клиенты обращаются к нашим услугам периодически, очень часто, но не постоянно. Это похоже на дверь, которая никогда не закрывается. Сначала обращаются, когда приобретают наше решение, потом — когда внедряют, периодически - вместо того, чтобы работать с нами постоянно. Мы понимаем, что для повышения эффективности нам нужны устойчивые, длительные отношения с клиентами. Нужно, во-первых, присутствовать у клиента на этапе принятия решения об инвестициях, чтобы все было правильно сформулировано, чтобы была создана жизнеспособная модель управления, а планирование проводилось на реалистичной основе. Value partnership – модель, которая помогает работать именно так.

Это пакет решений, который включает в себя несколько элементов:

  1. «Дорожная карта» IT - соотнесение бизнес-целей с IT-целями.
  2. Оценка ценности — мы помогаем клиенту посчитать отдачу от технологии SAP, которую он выбрал.
  3. Рекомендации по выбору технологии SAP, наиболее эффективной в разрезе текущих задач бизнеса.

Кроме того, у нас есть другой продукт: MaxAttention – «Максимальное внимание». Это наша поддержка на этапе разработки и развертывания: помощь в создании архитектуры решения, контроль качества, управление жизненным циклом и так далее.

Основы взаимоотношений с клиентами: метод SAP
В отношениях с клиентами SAP опирается на шесть основ:

  • четкое понимание того результата, которого мы совместно мы хотим достичь — он должен быть выражен в детально просчитанной цифре.
  • Понимание влияния изменений в процессах на IT и бизнес.
  • Количественно выраженные KPI
  • Сформированная «дорожная карта» - план действий, список технологий, которые необходимо использовать.
  • Совместные инновации – неотъемлемый элемент сотрудничества. Мы делимся с клиентами опытом, накопленным в разных отраслях.
  • Управление – очень важная составляющая value partnership. Это укрепление связей между менеджером программы и SAP, руководителями компании. И это сотрудничество не прекращается через пару недель или через пару месяцев.

В последние годы сотрудничество по этой модели уже связывает SAP и более 90 крупных компаний во всем мире, среди которых - Unilever, L'Oreal, Shell и прочие. Это взаимные долгосрочные обязательства, у которых - общие цели, KPI для оценки их достижения, эксперты на территории клиента, совместные инновации, совместная модель управления, где распределены роли SAP и клиентов.

Как создать решение вместе с клиентом: пример проекта
Рассмотрим крупное немецко-швейцарское химическое предприятие – выручка около 40 миллиардов долларов, почти 100 тысяч сотрудников. Достаточно сложная организация, очень много IT-структур, самописных решений, а также решений от ведущих вендоров. Это были как раз эти самые «незакрывающиеся двери»: когда эксперты были нужны – их звали, когда они были не нужны – эксперты уходили, потом их звали и они приходили снова. У клиента работала команда консультантов, состоявшая из его сотрудников и представителей SAP, но не было взаимной договоренности об общем результате: каждый консультант работал над своей задачей.

Эту ситуацию нужно было изменить, для чего потребовалось пересмотреть цели и разработать совместное видение. Клиент открыто нам рассказал о своих задачах и трудностях, а мы потом вместе разработали «дорожную карту». Нас пригласили к участию во всех архитектурных исследованиях: например, когда команда клиента планировала трансформацию блока IT, нас приглашали в качестве экспертов, «второго мнения», для экспертного заключения по их планам. Мы также анализировали, в каких областях у клиента есть потенциал для развития бизнеса.

Что мы предприняли? Сначала обозначили три области действий. На первом этапе определили процессы, которые необходимо оптимизировать. У этой компании уже было внедрено масштабное решение SAP, но они не пользовались всем его функционалом. Мы предложили рассмотреть имеющиеся возможности и определить, как их использовать и нужно ли чем-то дополнить — например, мобильными решениями. Тут вспоминается известное выражение «съесть слона по кусочкам»: этот «слон» был действительно огромный, и надо было как-то его разделить на части, чтобы осмыслить дальнейшие действия.

Вторым нашим действием стало создание панели Design Thinking – это «мышление в стиле дизайна», или «проектное мышление». Вы начинаете с определения задачи. Например, «Я хочу снизить общую стоимость владения». Затем создаете «коридор решений» – так это называется в Design Thinking: набрасываете массу разных идей - хороших, плохих, сумасшедших, реалистичных. Не нужно их оценивать, главное — чтобы они были. Потом из них выбирается наиболее реализуемые. То есть сначала вы расширяете «коридор решений», а потом сужаете. Выбранные идеи дорабатываются и превращаются в прототипы.

Мы разделили задачи проекта на три области: то, что нужно улучшить, то, что нужно немного скорректировать и то, что нужно использовать более активно. Все эти оценки делались вместе с клиентом. Это совершенно другие ощущения: клиент хорошо разбирается в своем бизнесе, а у SAP, в свою очередь, есть богатый опыт работы с разными областями экономики. Поэтому наше объединение с клиентами в ходе проекта дает синергию и более качественный результат.

Что происходит после того, как направления трансформации сформированы?
Важно получить одобрение всех, кто будет причастен к этой трансформации, и показать им преимущества, которые будут получены. В этом помогает матрица проекта: сразу видно соотношение затрат, усилий и результата. Критерии, которыми мы оперируем - полезность, инвестиции, объем изменений. Очень важно было получить одобрение на эту трансформацию, получить поддержку руководства. Без четкой логики и наглядности доказательств руководство не будет рассматривать проект. Мы, подготовив такое обоснование, смогли получить инвестиции под проект трансформации.

Потом мы сделали еще один шаг вперед: сформулировали, как соотносятся этим наши наработки с целями IT. Очень важно убедиться в том, что предложенная трансформация не отрывается от реальности IT. Наша задача – снижение общей стоимости владения, и она важна и для бизнеса, и для IT. Сопоставляя тему для бизнеса с инициативами для IT, мы обнаружили, что для снижения ТСО можно сократить количество унаследованных старых систем, уменьшить объем инсталляций SAP и так далее.

Важной частью проекта является бенчмаркинг. Мы сравнивали компанию-заказчика с ее основными конкурентами и результаты комментировали клиенту: у конкурентов по финансовым показателям вот такие результаты, а у вас вот такие. Соответственно, вот ваш потенциал: устойчивые инвестиции в IT, кадры и интеграции систем и так далее. При таком подходе большие, сложные темы делятся на несколько простых и конкретных шагов, на маленькие проекты, которые насыщают собой портфель проектов.

Вернемся к нашей модели value partnership. Проект у нас есть, объем работ понятен. Но как будет идти взаимодействие между SAP и компанией? Чтобы ответить на этот вопрос, необходима структура управления проектом. У нас были очень хорошо описаны роли: кто с кем взаимодействует, кто какому уровню соответствует и у заказчика, и в SAP. Если нет понимания, на каком уровне принимаются какие решения, дело выльется в долгие и бесполезные разговоры без конкретных результатов.

У нас было спонсорство со стороны высшего руководства: 1-2 раза в год ход и результаты нашего проекта обсуждались на самом высоком уровне, составлялся и утверждался дальнейший план действий и так далее.

Рекомендация

Очень важно, чтобы была выстроена и принята модель управления, особенно когда речь идет о глобальном проекте, охватывающем несколько регионов или стран.

Перейдем к разработке «дорожной карты» — планированию проекта. В ней отражены все основные компоненты: стратегические цели, операционные ресурсы. Вся работа структурирована и разделена на стадии. Каждая стадия состоит из своих компонентов и элементов. Мы разработали прототип этого решения и сделали пилотный проект. Он оценивался по системе сбалансированных показателей, которая тоже была разработана и внедрена для оценки результативности проекта.

Следующий уровень управления - карты процессов высокого уровня, они помогают говорить на одном языке с бизнесом.

Когда мы говорили про инвестиции и отдачу от них, я упоминал, что компания не до конца использовала функционал внедренного решения. Мы определили, где еще можно увеличить использование SAP, и что для этого нужно сделать. Эта карта стала нашим планом действий.

Далее нужно, наконец, сказать о ресурсах — кто должен выполнять все намеченное. Надо же с чего-то начинать, и ресурсы не бесконечны. Мы определились с теми задачами, которые можно решить легко и получить быстрые результаты. Мы их разместили на карте и сказали, что этими вещами можно заниматься немедленно, прямо сейчас.

Рекомендация

Начинайте с чего-либо простого и понятного, с так называемых «низко висящих плодов» – это создает определенный импульс в организации. Люди видят эффект, и дальше все растет, как снежный ком.

Партнерство – вещь не статическая, она динамическая, она развивается. И партнерство – это явление долгосрочное, неограниченное каким-то количеством месяцев или лет. Поэтому мы разрабатывали модели управления с возможностью их использовать и в будущем, на следующих этапах жизни компании. Все это стало содержанием первой волны проекта. На втором этапе мы уже запускали программу по снижению затрат и определению ценностей. В заключение хочу напомнить: все, что мы делаем, должно быть оправдано, должно иметь цель. Если есть цель, то должны быть измеримые параметры. Вот здесь вы видите экран, с помощью которого мы визуализировали наш прогресс.

Когда наши руководители встречались, они обсуждали эту статистику и говорили: «Ага, понятно, здесь у нас все неплохо. Вот здесь можно усилить», – и потом все это, естественно, спускалось на уровень команд проектов и реализовывалось. Это структурированный, упорядоченный подход, очень наглядный и прозрачный. И клиенту нравится, когда все так упорядочено. Сегодня такая программа существует в наших отношениях с 90 клиентами и даже больше.

В чем состоит преимущество, зачем вообще нужна такая программа? Общие цели создают общее направление. Все знают, чего ожидать друг от друга, все знают, какими будут следующие этапы, плюс преемственность, стабильность команды.

В модели управления очень важна структура отношений между заказчиком и SAP, чтобы все понимали, кто за что отвечает, и на каком уровне какие вопросы решаются. Особенно нравится нашим заказчикам то, что SAP выступает для них советником, экспертом, и клиенты часто пользуются именно этой возможностью, ценя наши знания и глобальный опыт.

Об авторе:

РОБЕРТ ГЮНТЕР
SAP AG

Роберт Гюнтер имеет более 15 лет экспертного опыта в различных ИТ проектах. С 2000 года руководит Центром экспертиз по управлению изменениями в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. До работы в SAP Роберт работал в сфере бизнес-консалтинга, в компании IDS Scheer AG, где участвовал в большом количестве проектов по бизнес-трансформации компаний производственного сектора и сегмента FMCG.