Эффективность работы пользователя – тема, тесно связанная с вопросами, которые часто обсуждаются в связи с ИТ-проектами: Solution Manager и Help Desk, управление изменениями и рисками и еще множество факторов. Все они оказывают существенное влияние на такой ключевой показатель, как совокупная стоимость владения (TCO) решением SAP.

Из чего состоит совокупная стоимость владения, как она определяется и насколько этот показатель относится к ИТ, к бизнесу или вообще к развитию человеческой личности – это нам предстоит обсудить и выяснить.

Что такое совокупная стоимость владения?

Как гласит определение, совокупная стоимость владения – это оценка ваших затрат на программное и аппаратное обеспечение для компании. Мы определим,  во сколько нам обойдется платформа SAP и какова будет ценность ее применения. В этом подходе определены польза, ценность и затраты – прямые, хотя следует учитывать и непрямые затраты, которые также влияют на TCO.

Возьмем, к примеру, сотовый телефон. Как определить его TCO? Стоимость в момент покупки, стоимость разговоров по нему, стоимость электроэнергии, потребляемой для зарядки. Но есть и косвенные затраты, которые мы должны обязательно учитывать: например, освоение этого телефона, затраты на обучение пользования этим девайсом.

Аналогично и с информационными системами. Вот мы даем, например, программное обеспечение нашим сотрудникам, обучаем их, как работать с этим программами, но после внедрения, как правило, обучение уже не проводится. И это – ошибочно, потому что обучать людей нужно постоянно, периодически, все время, пока они работают с данным программным обеспечением. И это для компании, безусловно, затраты.

Измерить затраты и превратить их в ценность, в пользу – это то, что является актуальной темой для многих компаний. Иными словами, если мы можем показать, какая за этими затратами стоит выгода, то нам одобрят бюджет быстрее и вообще выделят деньги. А мы все хотим, чтобы нам быстрее одобрили бюджет.

Итак, вот компоненты, которые включаются в TCO.

Мы тратим деньги на операционную деятельность, инвестируем в проекты, инфраструктуру и так далее. Для того, чтобы документировать затраты и технологии, мы обычно используем бизнес-кейсы и показатели оценки, систему оценочных показателей. Например, стоимость технологии включает в себя приобретение лицензии, обслуживание, аппаратное обеспечение, его закупку и поддержку. Еще есть стоимость труда – зарплаты сотрудников. А вот продуктивность – величина не столь осязаемая, поэтому очень важно обеспечить качественную подготовку сотрудников, так как это – основа стабильной и эффективной работы в новой системе. Получаемые знания можно и нужно измерять – и, удивительно, но очень часто компании забывают это делать.

Обычно мы измеряем стоимость владения, концентрируясь вокруг технической и технологической платформы. Как показывает практика, обычно контролируется лишь одна треть совокупной стоимости владения – вне рамок контроля остается бизнес-составляющая, человеческие ресурсы, а преувеличенное внимание уделяется технологии.

Повышение эффективности TCO

Подход «6 сигм» (six sigma) можно рекомендовать как эффективный для решения данной задачи. Но вообще стоит рассмотреть сам факт перехода с какой-либо информационной системы (или просто с Excel-таблиц) на ERP-систему.  Возможно, SAP – это не первая система, которую вы приобрели для оптимизации деятельности вашей компании. Но вы можете увидеть, что переход на SAP позволяет отойти от более дорогостоящей, традиционной, старой системы, а также и добавить стабильности в работу аппаратных платформ. Когда появились инновационные решения – Business Process Monitoring, Solution Manager, – появилась возможность повысить доступность систем до уровня, практически, 99,9%. 10 лет назад такой аптайм, такой уровень  доступности сервисов казался невозможным. Наши платформы стали гораздо более зрелыми и надежными.

Но самый влиятельный фактор в TCO – это все-таки люди. К сожалению, у нас очень низкий уровень зрелости человеческих ресурсов, и мы не думаем о пользовательском опыте. Мы отлично внедряем программное обеспечение, в основном все деньги на это и уходят. Но, к сожалению, мы не включаем людей в эту систему, не воспринимаем их как важный ее компонент.

В процессе одного из внедрений компания потратила очень много денег на то, чтобы системы исправить, но для этого пользователям пришлось прилагать много усилий, чтобы обратили внимание на их проблему, на невозможность работать эффективнее. Это – ключевой момент в переходе к новым решениям: учитывать мнения пользователей и обеспечить их качественную подготовку. Есть известный призыв: «делайте больше, тратьте меньше» – так вот, если мы не позаботимся о наших сотрудниках, придется делать больше и тратить больше.

Как правило, сегодня компании работают с такой интенсивностью, что люди уже не могут делать больше меньшими средствами, если не применить дополнительные методики оптимизации: либо прибегнуть к помощи бизнес-консультантов, которые определят, где еще есть потенциал для развития, либо  нанимать на 25% больше персонала, а это совсем не соответствует бизнес-требованиям. Выход – управлять человеческими ресурсами и ростом их компетенций более дальновидно и эффективно.

Новые возможности SAP

Развитие технологий. В числе стратегических достижений – стабильность инфраструктуры: SAP предоставляет и инновационную платформу HANA, и прочие программные решения практически для всех задач, которые приходят на ум. И в планах – дальнейшее расширение портфеля программных продуктов, нас ждет много интересных новинок.

Успешные клиенты. Для успешного управления развитием решений и TCO очень важно обмениваться информацией – кто как подходит к решению этих вопросов. Сегодня на рынке очень много инструментов и решений, которые помогают вам в этом. И если вы управляете совокупной стоимостью владения стратегически, то вы увидите существенный прирост результатов бизнеса, вы увидите, что ваши инвестиции работают. Мы обеспечиваем полную прозрачность затрат. Если вы измеряете осязаемые (прямые) затраты и косвенные затраты и визуализируете их, ими существенно проще управлять.

Люди – часть стратегии. Люди для нас становятся стратегически важной единицей. С точки зрения стабильности развития наши цели выходят за рамки качественной установки программного обеспечения. Они распространяются и на этапы поддержки бизнес-процессов.

Приведу пример из книги, которая мне понравилась – «The Green Book» Майкла Дона (Прим.: русский перевод книги в настоящее время готовитс я к печати в издательстве SAPLand, www.sapland.ru). Так как я долгое время работал в ИТ-поддержке, я страстно верю в то, что делают эти ребята, ICS, я поддерживаю сообщество пользователей, делаю полезные дела для них. Ценность этих мер важно сделать понятной и осязаемой, но чаще, как пишет Майкл Дон, мы концентрируем наши усилия больше на свадьбе, нежели на браке. Но на самом деле мы тратим гораздо больше времени на обслуживание, на поддержку, на совокупную стоимость владения, нежели на внедрение. Очень важно помнить, что пышная свадьба еще не означает благополучного брака.

Я по-прежнему вижу, что на бизнес возложено тяжелое бремя, хотя сейчас ИТ более ориентирован на поддержку и понимание бизнес-подразделений. Глядя на ситуацию глазами SAP, мы видим, что мы недостаточно все-таки увеличиваем квалификацию наших сотрудников для использования IT-инструментов, IT-ресурсов, чтобы эффективнее управлять бизнесом. IT-профессионалы некоторым из нас обходятся дороже, чем представители бизнеса: у них более высокие зарплаты, но их не так много. В Индии и в Китае, конечно, совсем другой вопрос, но там уже экономия идет за счет масштаба.

IT может осуществлять транзакции в нашем бизнесе и превращать наших специалистов в аналитиков, но это не делается за один момент, не делается в одночасье. Поэтому нужно подготавливать представителей бизнеса постепенно. Мы должны вкладывать в наших людей и превращать их из специалистов, грубо говоря, по транзакциям в аналитиков.

С другой стороны, все мы хотим использовать поддержку вендора, за которую платим. Вы можете выйти на следующий уровень, который будет стоить дороже. Потом еще на следующий уровень, который еще дороже. Но не стоит тратить эти деньги, если вы не получаете за это выгоды. Есть и платформы «бесплатных» сервисов, которыми стоит воспользоваться.

TCO в цифрах и фактах

Как показывают замеры, 8% нашего времени и 92% инвестиций мы тратим на TCO во время внедрения. Что это значит? На экране показано, что мы должны тратить 20% наших инвестиций, закупая программное обеспечение, настраивая его, обеспечивая его стабильную работу, и 80% инвестиций на то, чтобы вовлечь людей в более продуктивную работу.

Есть и другая статистика: 90% ошибок в системе делаются людьми, 10% ошибок создаются системой. Мы очень хорошо умеем определять и устранять ошибки в системе, которые весьма редки. А 90% ошибок происходит в бизнес-процессах, из-за действий людей, которым некомфортно работать, которые неуверенно себя чувствуют на рабочем месте. На вашем месте я бы потратил чуть больше времени на качественную подготовку и обучение сотрудников, чтобы они смогли стать более продуктивной рабочей единицей, вписанной в ваш бизнес-процесс.

Эффективно управлять TCO возможно только при условии полной прозрачности. Не во всех вопросаж нужно быть на 100% точным, но в некоторых – типа производительности и доступности – точность очень важна.

Один день даунтайма в «Макасен» обошелся в 50 миллионов долларов, не считая косвенных затрат, и поэтому повторения этой ситуации не хочется никому. Если вы знаете, какой у вас даунтайм, какой у вас простой, попробуйте привязать к этому конкретные цифры затрат, попробуйте просчитать и спрогнозировать TCO, исходя из этого.

Сейчас модно говорить, что нужно управлять ИТ как бизнесом. Но так ли это? Может ли ИТ-бизнес внутри компании приносить прибыль, зарабатывать?  Я надеюсь, что в результате такого подхода откроется конкурентное преимущество, которое позволит вам улучшить продуктивность и прибыльность вашего дела. Лучше все-таки измерять бизнес-показатели, нежели ИТ-показатели. ИТ не должно быть статьей затрат: в этом случае сотни аутсорсинговых компаний скажут, что могут предложить более выгодное, дешевое, менее затратное решение. Но с точки зрения ценности, которую приносит ИТ, с точки зрения выгоды лишь только несколько компаний могут продемонстрировать ценность и всю выгоду от приобретения их решений, поэтому говорить о ценности и выгоде ИТ-сервисов нужно именно в бизнес-ключе.

Есть решения, которые помогут нам с этим справиться, в том числе такое решение есть и у SAP. Решения, которые я знаю, весьма неплохи, и они подразумевают отношение к ИТ как к бизнесу. Есть еще TBM (Technology Business Management) подход, благодаря которому все затраты на ИТ становятся прозрачными и детализированными. Когда вы спецификацию материалов представляете и все ИТ-затраты в ней, вы ее составляете один раз, а потом обновляете по мере нового внедрения. ИТ должен быть центром получения прибыли. Но обычно это – поддерживающая инновационная функция. Обычно ИТ не хвалят впрямую за создание прибыли, а мы придумали фактор увеличения ценности, выгоды.

Можно ли определить в цифрах, как IT помогает бизнесу? Есть еще одно решение, с которым наверняка знакомы ваши компании, – мониторинг приложений. Это способ снижения ошибок в вашей системе. Три года назад я узнал о таких решениях, кака Solution Manager, Business Process Management, управление бизнес-процессами и управление бизнес-документацией, сейчас это совершенно другой продукт, с еще более широкими возможностями. Solution Manager как инструмент мониторинга бизнес-процессов – это важная вещь. Используйте его, если не использовали.

Но, помимо мониторинга системы, есть мониторинг сотрудников. Такая концепция «старшего брата, который следит за тобой»: люди не любят, когда за ними следят, они любят атмосферу доверия, но, тем не менее, следить нужно. Во многих компаниях осуществляется мониторинг интернет-трафика, чтобы люди не сидели попусту в Интернете. Есть возможность выйти на Facebook или в другую социальную сеть, зайти на страничку Google, но есть страницы, на которые лучше не заходить. Мы за ними наблюдаем – так, может быть, лучше за это делать стратегически, в поисках возможности помочь? Если я увижу, что смогу помочь людям стать лучше, в коллективе из двенадцати тысяч сотрудников это обретет ощутимые выгоды. Двенадцать тысяч сотрудников станут лучше, опытнее, и мы поймем, какие услуги можно предложить им, чтобы стать профессиональней, в чем им требуется помощь, потому что не все признаются в этом сами. Лишь один из 10 позвонит в Help Desk при возникновении будут проблемы – у остальных тоже будут те же проблемы, но они не позвонят. Поэтому, используя концепцию KNOA и инструменты User Experience, вы узнаете, каким пользователям требуется помощь, такие инструменты мониторинга имеются в наличии.

Компания SAP разработала очень эффективный инструментарий для управления ценностью и стоимостью, в том числе – хорошие бенчмарки:  специальные системы, которые оценивают операционную эффективность. Мы не дошли еще до оценки эффективности конкретных пользователей, но мы до них дойдем. Эти сервисы доступны по нулевой или минимальной цене, нужно только потратить немного усилий на исследование ситуации, зато выгода в сравнении с сотнями других компаний будет явной: ваши процессы станут более эффективными, и вы сможете понять, насколько хорошо и эффективно смогли адаптировать эту технологию. Уровень адаптирования технологии и ее усвоения должен достигать не менее 70%.

В некоторых случаях компания SAP предлагает вам вещи, для которых вы пока не готовы – например, не все компании пока могут использовать инструменты анализа, хотя уже есть компании, которые их применяют.

Решения по улучшению эффективности работы пользователя, с которыми мне приходилось сталкиваться в «Макасен», – это сервисы и технологии, которые позволяют измерить эффективность работы сотрудников, их потенциал и вовлеченность, а также помочь им усовершенствовать эти показатели.

Бизнес по-прежнему испытывает проблемы с четким измерением таких показателей. Некоторые измерения не всегда синхронизируются с нашими стратегическими целями. Есть программное решение проблемы, а есть ручной способ. И то, и другое стоит денег – стоимость программного решения и стоимость труда. Можно заставить людей более эффективно решать эту проблему вручную, а можно эффективнее использовать стандарты. Я понимаю, что такие варианты возможны, они бывают периодически. Люди обычно хотят решения, которые вы им предлагаете, адаптировать у себя, внедрить. Но в реальности, поскольку мы не обеспечиваем им должную поддержку, они от этого решения уходят - у них возникают вопросы, сложности, а мы им в 90% случаев не помогаем на эти вопросы ответить. Поэтому они ищут способ это сделать по-другому, неправильно и более трудоемко.

Иногда вы теряете иголку в стоге сена, и усилия по ее поиску нужно оценить. Нужно оценить работу сотрудников, которые улучшили и оптимизировали этот процесс и могут поделиться своим опытом с другими. Например, вот эта дама работает в компании, делает ту же задачу, что и я, но на 25% эффективнее. Но никто об этом не знает, потому что она работает одна, делает свое дело хорошо, но не хвастается другим, что она делает работу на 25% эффективнее, чем я. Однако мы хотим в компании использовать опыт эффективных сотрудников, и она может стать эффективным суперпользователем. Сейчас у нас есть аналитические инструменты, которые могут показать эффективность работы сотрудников, которые могут изменить стандартные показатели эффективности работы сотрудников компании.

Я искренне верю в то, что нам по-прежнему требуется перекинуть мостик между ИТ и бизнесом, потому что по-прежнему есть дистанция между тем, что делает ИТ, и тем, что бизнес хочет от ИТ. Если у вас есть разделение на бизнес и на ИТ, вам ваша работа будет обходиться существенно дороже: ИТ будет решать вопросы, которые бизнесу совершенно не нужны. Вы должны этот процесс оптимизировать, если вы сможете повлиять на эту ситуацию и сблизить IT и бизнес, то сможете оптимизировать совокупную стоимость владения.

Управление данными тоже является серьезной проблемой – пока не удается управлять ими настолько эффективно, насколько это требуется. Часто люди не знают, как получить информацию, или не получают качественных данных, то есть проблема с мастер-данными. Нет стандартного подхода к обработке данных.

В «Макасен» мы проделали следующее. Обычно внедрение новой CRM-системы строится так: начинаем внедрение, дальше идет шестинедельное обучение сотрудников, которые будут ее использовать, принимаем новый финансовый стандарт, потом запускаем CRM-систему, и люди в ней работают. Но думаю, что шестинедельное освоение этой системы – маловато, это недостаточно. Мы можем вполне вооружить наши команды по внедрению стандартами поддержки, где вы определяете FAQ (часто задаваемые вопросы), скрипты пользователя, наиболее востребованную функциональность и снабжаете этими подсказками пользователей.

Гораздо чаще такой поддержкой сотрудников не обеспечивают, ориентируются только на бизнес-требования. Есть разница между внедрением и поддержкой: если мы внедрение и поддержку сблизим, мы будем работать более эффективно, и люди будут более продуктивны, смогут использовать свой потенциал все восемь-десять часов в день эффективно. Поддержка крайне важна, чтобы более эффективно распоряжаться и управлять вашими затратами.

Управление знаниями сотрудников

Solution Manager – очень хороший инструмент для того, чтобы выстроить иерархию бизнес-процессов, связать это с документацией по тренингам и обучению, с часто задаваемыми вопросами пользователей. Систематизировав эту информацию, вы можете ее выложить на сайт, где 24 часа в сутки, семь дней в неделю люди могут эту информацию прочитать. И 70% этой информации поможет решить 90% проблем. Сделайте это одной из задач проекта – создание такого сайта по самообучению пользователей – и вы увидите, как этот простой шаг снизит вашу совокупную стоимость владения.

Поддержка технологий. Таких примеров много в команде AGS (Active Global Support): допустим, инцидент разрешил аналитик на линии Help-Desk или его разрешил разработчик – насколько велика будет разница в стоимости этой работы? В организации, в которой я работал, была команда поддержки первого и второго уровня, а на третьем уровне находились разработчики. Чем больше усугублялся инцидент, тем дороже он нам обходился. Хотя достаточно было опросить пользователей, чтобы решить эту проблему. В 80% случаях поддержки проблема могла быть решена непосредственно на месте, «в поле», или на втором уровне.

Мы хотим, чтобы поддержка второго уровня перешла на первый уровень, чтобы эта организация смогла сделать, как мы: большинство вопросов перевести в компетенцию ключевых пользователей или на сайт самостоятельной поддержки. Если второй уровень поддержки может решить проблему за пять минут, значит, эта проблема должна решаться на уровне самообслуживания. Это не должно решаться на первом или на втором уровне, это должно решаться пользователем самостоятельно.

Чисто стратегически проделывалось очень много дорогой работы, которая могла бы быть сделана с меньшими затратами, самостоятельно решена либо пользователем, либо суперпользователем – причем у них было бы очень важное чувство собственной значимости, помощи бизнесу.

Платформа HANA, появившись, изменила правила игры и в вычислении в оперативной памяти, ин-мемори (01:01:28) – очень полезная штука. Не только HANA, а вообще любая новая технология изменяет способы анализа информации и открывает возможность оптимизации совокупной стоимости владения. Я верю в Value Management от SAP – это отличные инструменты, рассмотрите их повнимательней. На их рассмотрение требуется ваше время, но вы из этого почерпнете очень много пользы. Поставьте себе цели, составьте план повышения эффективности, и не измеряйте то, чем вы не можете управлять – но если вы этим управляете, измеряйте это. Ваши технические, финансовые и генеральные директора заинтересованы только в том, как вы тратите деньги и какую выгоду вы извлекаете.

Уроки управления TCO

Определите скрытые косвенные затраты. Мы знаем, каковы прямые затраты на обслуживание, на софт, но вы должны понять и измерить скрытые затраты, потому что в этом случае вы сделаете более прозрачным взгляд на ситуацию. Если этого не будет сделано, вы не сможете принять оправданное стратегическое решение. Вы останетесь жертвой скрытых затрат, если вы их не будете знать.

Создавайте ценность и стоимость, но не затраты, тратьте деньги с прицелом на увеличение ценности компании.

Старайтесь снизить ИТ-бремя, которое возложено на плечи пользователя. Я имею в виду, что ИТ-бюджеты должны включать в себя деньги на обучение и развитие платформы поддержки пользователей – это очень важно.
Эффективность пользователей должна оцениваться гораздо выше. Если в вашей компании пять, семь, десять тысяч сотрудников, которые пользуются SAP-решениями, подумайте о трудозатратах, которые с этим сопряжены. Если мы сможем более эффективно использовать время наших сотрудников, то мы сможем соответственно оптимизировать и ТСО.

При внедрении любого IT-решения нам нужно оценить не только затраты, которые мы понесем при его внедрении, но и то, какую пользу получат конечные пользователи от нашего мероприятия.

Транслируйте ценность в ощутимые, определяемые и измеряемые результаты, не идеальные, конечно, но осязаемые. Например, примените такой показатель,  как стоимость рабочего часа, чтобы людям было понятно. Если люди поняли и поверили в это, вы на верном пути. Это то, что поможет вам транслировать ценность в то, что хотят услышать от вас руководители компаний – в конкретные цифры.

АЛЛЕН ЭЙБЛС
Slide 13 Consulting
 
Аллен Эйблс обладает обширным опытом руководства проектами SAP, в основе которого более 25 лет работы в ИТ. За это время Аллен возглавлял Центр Распределенного Обслуживания в одной из крупнейших фармацевтических компаний – McKesson. Более того, Ален имеет богатый опыт ведения собственного бизнеса – он создал с нуля две консалтинговые компании. В своих проектах Аллен добивается максимальной эффективности решений, что позволяет его клиентам добиться значительной экономической выгоды от использования продуктов SAP.