Комментарии по теме

«Свя­зы­ва­ние сче­то­в-фа­ктур и частичных платежей для вы­ра­вни­ва­ния»
Константин Блюменталь:
1. Хотелось бы дополнить статью Киса в части того, как отражаются частично выровненные документы в отчетах по отдельным позициям, на примере отчета FBL5N. Предположим, у нас есть частичное...
«По­дго­то­ви­те­льные настройки для обе­спе­че­ния со­о­тве­тствия учёта основных средств в SAP ERP тре­бо­ва­ни­ям МСФО»
Татьяна Шевченко:
Мне кажется, уместной будет небольшая демонстрация работы данного решения. В целом различий при первоначальном признании активов по стандартам US GAAP и МСФО не так уж и много. По обоим...
«Свя­зы­ва­ние сче­то­в-фа­ктур и частичных платежей для вы­ра­вни­ва­ния»
Александр Скородумов:
Достаточно интересная и полезная статья, рассказывающая об интерфейсе при выравнивании. Особенно для начинающего консультанта. Думаю, не всем пользователям САП (и внедренцам и бухгалтерам) давно...

База знаний

Планирование проекта перехода на SAP S/4HANA Finance*

Этот материал сформирует у читателя чёткое представление о том, какие аспекты необходимо учесть при реализации проекта SAP S/4HANA.

В главах 1–9 книги «SAP S/4HANA Finance. An Introduction» (издательство SAP PRESS, 2019) рассматривается функциональность SAP S/4HANA и преимущества, которые она предоставляет с точки зрения отчётности, автоматизации, скорости выполнения и масштабируемости. Этих сведений может быть вполне достаточно, чтобы вы набрались решимости реализовать эти технологии в своей организации. Наиболее важным фактором успешной реализации является планирование. В этой статье представлены аспекты, которые необходимо учесть новым и существующим клиентам SAP ERP при планировании проекта перехода на SAP S/4HANA. Этот материал будет интересен и полезен финансовым директорам, управляющим директорам по производству и технологиям, финансовым контролёрам и менеджерам (как в сфере ИТ, так и в других областях).

Эта статья даст любой организации отличную стартовую базу по составлению максимально эффективного плана, формулировке ожиданий и успешному выполнению проекта SAP S/4HANA. Мы упростили процессы планирования, применив к ним наш обширный опыт внедрения самых разных крупных и комплексных проектов по всему миру.

Здесь перечислены различные факторы, которые вам следует учитывать при планировании проекта перехода на SAP S/4HANA.


* Оригинал (англ.): SAP S/4HANA Finance. An Introduction. Маунил Мехта, Усман Айджаз, Таня Дункан, Сэм Парих. Издательство SAP PRESS. Глава 10. 2019, с. 369–388.

1. Проектирование будущего ландшафта

Продуманный план внедрения SAP S/4HANA позволит организации получить модели развития и изменения бизнеса, удовлетворить растущие запросы в информации и грамотно сформулировать общее видение бизнес-деятельности. Для планирования проекта потребуется совместное участие специалистов из разных технологических областей организации. Первым необходимым шагом является формирование группы экспертов в предметных областях, которые составят требования в ключевых технологических и бизнес-сферах. Эти эксперты должны быть готовы продумать различные альтернативные варианты преобразования и стремиться успешно реализовать проект финансовой трансформации компании. Следующим шагом организации, после составления группы по планированию из экспертов в разных сферах, является разработка дорожной карты проекта. Основой всего проекта внедрения является ландшафт: он может ускорить или, наоборот, затормозить развитие компании. Как сказано в главе 9 книги «SAP S/4HANA Finance. An Introduction», последние достижения в области технологий облачных вычислений и реструктуризация архитектуры SAP S/4HANA дают корпоративным ИТ-отделам беспрецедентные возможности для модернизации финансовых технологий и приложений.

Здесь мы собрали ряд факторов, которые следует учитывать при составлении плана будущего ландшафта компании. Этот список является неполным, указанные в нем аспекты — начальная точка для разработки самых разных вариантов ландшафта.

1.1. Бизнес-климат

В погоне за опережающим развитием технологий и постоянно меняющимися тенденциями на рынке перевод финансовых систем в цифровой формат становится обязательным. При планировании ландшафта вы должны хорошо представлять место вашей организации в цифровой экономике и осознавать важность перехода в цифровой формат. Выполняя планирование, помните следующее:

  • Куда в стратегическом плане преобразование ландшафта приведёт вас по сравнению с конкурентами? Например, новая цифровая инновация в сфере финансов позволит вам снизить затраты по бухгалтерским операциям, поскольку вы сможете автоматизировать повторяющиеся бухгалтерские проводки, что увеличит ёмкость ваших ресурсов.
  • Как преобразование ландшафта поможет вам привлечь потенциальных сотрудников (особенно молодёжь) и создать финансовую экосистему нового поколения с применением пробивных технологий, инноваций и данных с расширением возможностей финансовых функций и дифференциации их сервисов?

1.2. Прежние системы

Составьте полный список систем, используемых в настоящее время в организации, с указанием функциональности, поддерживаемой каждой из них. Далее расположите системы в списке по степени их сложности. В большинстве случаев степень сложности напрямую связана с объёмом пользовательской настройки, выполненной в системе для поддержки базовых бизнес-процессов. Вторым фактором, который вы должны учесть, является стоимость сопровождения этих систем. В затраты на сопровождение, как правило, входят стоимость лицензий, расходы на обновление, оплата услуг специалистов по поддержке, которые могут являться сторонними сотрудниками или работать в вашей компании.

После составления списка прежних систем с оценкой их сложности и связанных с каждой из них затрат сгруппируйте их и соотнесите с релевантными бизнес-процессами, а затем выберите наиболее оптимальный путь для вывода этих систем из эксплуатации. Вы должны хорошо представлять не только объём текущих систем, но и знать, какие новые технические решения (особенно не SAP) планируется внедрить в вашей организации, сколько времени и денежных средств будет на это потрачено.

1.3. Бизнес-сегменты/рынки

В организациях могут быть определены различные бизнес-сегменты на основе линеек продуктов. Эти сегменты могут функционировать в разных регионах сбыта (внутри страны или за её пределами). При проектировании ландшафта необходимо учитывать:

  • Текущие рынки/бизнес-сегменты в целом, а также генерируемая каждым бизнес-сегментом/рынком прибыль.
  • Проектные планы развития и увеличения прибыли.

Далее следует ответить на другой очень важный вопрос: какой рынок/бизнес-сегмент участвует в первом этапе проекта внедрения.

В большинстве случаев для первого этапа внедрения выбирают рынки среднего масштаба со степенью сложности от средней до высокой. Одним из ключевых преимуществ выбора рынка среднего размера для внедрения являются короткие сроки. Такой выбор существенно сокращает продолжительность проекта, а принятие изменений меньшей группой пользователей проходит не так напряженно. После внедрения решения на небольшом рынке можно развернуть преобразование на более крупных и сложных рынках/в бизнес-сегментах.

Составление продуманной дорожной карты с учётом развития технологий, определение стратегии по выводу прежних систем, разработка приоритетов по конкуренции и видения позиций компании среди прочих в отрасли, а также оценка стратегии развёртывания на рынке помогут вам создать эффективный план проекта с реалистичными сроками и прогнозами по общей стоимости владения.

1.4. Заинтересованные лица в организации

Перед представлением плана проекта в организации необходимо утвердить его со следующими заинтересованными лицами. В большинстве случаев в проектную группу входят представители всех перечисленных ниже групп:

  • Группа руководителей.
  • Ключевой бизнес-пользователь.
  • Группа по функциональной поддержке.
  • ИТ-группа.
  • Группа по аудиту (внутренняя/внешняя).

2. Прогнозирование степени сложности проекта

Успех любого проекта внедрения зависит в основном от двух важнейших факторов: стоимость внедрения и время, необходимое для реализации проекта. Следующим важным шагом после составления дорожной карты с учётом всех прежних систем и рынков для первого этапа внедрения и утверждения этой карты с заинтересованными лицами в организации является оценка сложности проекта. Степень сложности можно определить следующим образом:

  • На раннем этапе выполните анализ для определения особенностей интеграции/фрагментации текущих систем.
  • Сформулируйте бизнес-драйверы и приоритеты. Текущие версии SAP S/4HANA позволяют расширять систему постепенно, без эффекта большого взрыва. Например, SAP S/4HANA Central Finance позволяет оптимизировать централизованную систему финансовой и управленческой отчётности. Вы сможете внедрить остальные процессы в SAP S/4HANA позднее.
  • Определите рынки в целом для первого этапа внедрения. Если у вас в объёме проекта присутствуют международные рынки, рекомендуется включить несколько предметных экспертов по этим рынкам, чтобы не ошибиться в самом начале пути.
  • Учтите все изменения в обязательной отчётности или отчётности по локальным правилам GAAP (например, изменения в лизинговом учёте, см. МСФО 16).
  • Выберите несколько бизнес-сценариев и начните диалог с партнёрами по консалтингу для представления проекта посредством демонстрации в системе SAP S/4HANA. Это обеспечит доверительные отношения и позволит заинтересованным лицам лучше понимать решение, которые принесёт в организацию переход на SAP S/4HANA.
  • Определите группы пользователей, которые будут затронуты реализацией проекта, и сформируйте потребности в обучении.

На основе ответов, полученных от ключевых бизнес-пользователей, проектная группа может с лёгкостью оценить сложность проекта в каждой области процессов и, следовательно, выполнить следующие задачи:

  • Установка реалистичных сроков внедрения.
  • Определение необходимых для проекта ресурсов.
  • Понимание готовности организации к изменениям.
  • Описание требований к преобразованию данных.

На рис. 1 визуально представлены общие факторы, которые помогут вам определить степень сложности проекта.

Рис. 1. Общие факторы сложности

2.1. Развёртывание для нескольких стран

Развёртывания для нескольких стран отличаются большей сложностью, поскольку в этом случае необходимо обеспечить соответствие различным местным нормативным и налоговым требованиям. Каждая из бизнес-единиц из разных стран определяет свои бизнес-требования к проекту. Сложности может вызвать стандартизация процесса и получение согласия от всех заинтересованных лиц в разных бизнес-единицах/на разных рынках.

2.2. Преобразование данных

Преобразование данных — один из ключевых элементов в проекте внедрения, поскольку здесь мы имеем дело с данными организации. Это оказывает влияние на финансы, операции, отчётность и соответствие правовым нормам, поэтому ошибки крайне нежелательны. Самые распространённые объекты, участвующие в преобразовании данных:

  • Основные данные.
  • Транзакционные данные.
  • Планы счетов, МВП, МВЗ, поставщики, клиенты, активы, материалы и банки.
  • Открытые позиции, сальдо за прошлые периоды, заказы на поставку и контракты.

Дополнительно может потребоваться учесть некоторые прежние системы, которые останутся в работе и будут связаны с SAP. Число активных прежних систем, которые будут обмениваться данными с SAP S/4HANA, повлияет на степень сложности мэппинга данных.

2.3. Управление организационными изменениями

Исследования неуклонно подтверждают, что крупномасштабные преобразования, в отличие от преобразования процессов или технических объектов, заканчиваются неуспешно вследствие человеческого фактора. И тем не менее мы продолжаем наблюдать небрежность или занижение оценки роли управления организационными изменениями до тех пор, пока не становится слишком поздно. По мере распространения и роста финансовых систем их воздействие на людей и организации становится все более значимым. Распространение искусственного интеллекта, роботов и когнитивных технологий влияет на функционирование финансов. SAP S/4HANA позволяет быстрее автоматизировать операции бэк-офиса. Это даёт финансовым организациям возможность сосредоточиться на развёртывании дополнительных мощностей и предоставить сотрудникам функции для быстрого принятия более продуманных решений. Внедряя SAP S/4HANA, вы не только преобразуете системы и процессы, вы запускаете трансформацию персонала.

Чтобы достичь бизнес-целей и получить возврат от инвестиций, необходимо уделить основное внимание планированию участия персонала перед запуском проекта внедрения SAP S/4HANA. Традиционные способы управления изменениями с помощью общения по электронной почте и тренингов прямо перед запуском не позволят компании и её сотрудникам достичь успеха в будущем. Программа управления изменениями должна иметь высокий приоритет в организации, поскольку она обеспечивает трансформацию и оптимизацию выполняемых с помощью SAP S/4HANA процессов как внутри системы, так и за её пределами.

При разработке стратегии управления изменениями следует учесть следующие аспекты:

  • Есть ли у вас чёткое представление о том, какую работу будут выполнять люди, а какую умные машины и роботы?
  • Созданы ли в вашей организации условия для эффективной работы в этой человеко-машинной среде?
  • Воплощает ли руководство вашей компании цифровой образ мышления и качества, позволяющие активировать и успешно реализовать стратегию?
  • Имеют ли ваши сотрудники (либо планируют развить) необходимые навыки и способности для реализации стратегии и изменения принципов работы?
  • Каково потенциальное воздействие изменений на культуру и рабочую атмосферу, и как планируется решать связанные с этим задачи?

Ваши ответы на эти вопросы помогут вам создать правильные условия для изменений, понимать требования и будущие риски, а также верно рассчитать объем трудозатрат, необходимых для реализации этого преобразования в вашей компании.

В отличие от финансовой науки изменения непредсказуемы и противоречивы. Нет модели или формулы, которая учитывала бы уникальность человеческого поведения. Поэтому важно продумать человеческий фактор в вашем проекте преобразования и применить четыре ключевых принципа:

  • Ориентация на лидера

    Чтобы выйти из зоны комфорта, нам нужна поддержка и мотивация. Будучи лидером, вы можете вдохновлять своих сотрудников, ослаблять их страхи и влиять на коллег. Профиль лидера трансформации отличается от профиля операционного лидера. Чтобы наладить контакт с сотрудниками и подвести их к принятию новых принципов работы, требуется прозрачность, аутентичность и эмпатия. Сила согласованного преобразующего лидерства в сфере финансов, ИТ и других бизнес-функций позволит вашим командам почувствовать радость от предстоящих событий, поверить в важность этих усилий и получить поддержку, необходимую для преодоления подъёмов и спадов, естественных для крупных проектов преобразования. Рассматривайте преобразование как возможность развития лидеров следующего поколения в вашей организации.

  • Ориентация на данные

    Непредсказуемость перемен можно сгладить наличием необходимых данных и ценной информации, которые позволяют выявлять сопротивление и вмешиваться при необходимости. Не жалейте времени и ресурсов на получение данных от пользователей и обратной связи от заинтересованных лиц в ходе реализации программы перехода. Это позволит вам отслеживать степень принятия, выявлять риски на ранних этапах и принимать информированные решения в отношении корректировочных мер.

  • Ориентация на навыки

    Мы часто наблюдаем, что компании при внедрении SAP S/4HANA концентрируются на обучении работе с системами без учёта навыков и способностей, необходимых для эффективного использования возможностей автоматизации и аналитики, предоставляемых платформой. Согласно выполненному в 2018 году компанией Deloitte Consulting отчёту «Глобальные тенденции в сфере человеческих ресурсов» в будущем на уровне руководства наиболее востребованы будут три следующих навыка: технические навыки (65 %), комплексное решение проблем (63 %) и когнитивные способности (55 %). При разработке будущей концепции важно учитывать необходимые технические и коммерческие навыки сотрудников финансовой сферы. Рассмотрите возможность партнёрства с организацией по подбору/обучению кадров для определения интеграции потребностей в навыках в существующих стратегиях управления персоналом и обучения.

  • Ориентация на клиента

    Нам всегда приходится искать компромисс между числом специалистов, участвующих в процессе внедрения, и количеством времени/размером затрат. Суть в том, что успех внедрения напрямую зависит от вовлеченности заинтересованных лиц. Людям не нравится, когда решения по поводу их будущего принимаются группой незнакомцев. Главное, привлечь не большое количество людей, а привлечь нужных людей. Подумайте, кто мог бы повести свою команду за собой, кого уважают коллеги и подчинённые, кто имеет репутацию предметного эксперта и стремится к успешности компании. Ищите возможности привлечь этих людей в проект для совместной работы над будущим успехом, заинтересуйте их и заручитесь их поддержкой. Такие люди также могут продвигать идеи изменений и поддерживать остальных в принятии перехода и долгосрочного характера перемен.

Применяйте эти принципы вместо того, чтобы полагаться на интуицию. Практикуйте научный подход к управлению степенью сложности изменений и поведением сотрудников. В результате ваши сотрудники не просто научатся работать с новыми системами и процессами, но и подготовятся к будущим изменениям принципов работы.

Вы хотели бы увидеть полную версию статьи?

Если вы являетесь подписчиком журнала SAP Professional Journal, пожалуйста, авторизируйтесь на сайте.

Если вы хотите подписаться на журнала SAP Professional Journal, пожалуйста, обратитесь в редакцию или сделайте заказ на сайте.

Правила получения тестового доступа к статьям SAP Professional Journal


Любое воспроизведение запрещено.
Копирайт © «Издательство ООО «Эксперт РП» Copyright © 2010 Wellesley Information Services. All rights reserved.