Комментарии по теме

«Цикл первый. «Це­ле­со­о­бра­зно­е» внедрение ERP системы. Статья первая. «Новый подход»»
Александр Дублин:
1. Увы, Вы поняли нас неправильно. ТОС - это не "развитие тем", а теория (методология), которая даёт инструменты для анализа ситуаций (проблем бизнеса), в том числе таких: -  Почему...
«Замкнутый цикл про­и­зво­дства пустых фантиков»
Сергей Сверчков:
Пункты 0 и 1. в самую точку. П 1. на мой взгляд, является корневой причиной проблематики.  По пункту 1 хотел бы добавить:   1. Консультант должен понимать бизнес область, в...
«Чтобы снова, не вышло хреново!»
Олег Лактюшин:
Все верно, в России и странах СНГ 90% проектов это внедрение ради внедрения. Бизнес и руководство не понимают ни для чего это все делается, ни как проводить оценку внедрению и понять какой эффект...

База знаний

Внедрение SAP — это в первую очередь про бизнес, а не про ИТ*

583

Enterprise Alliance взял интервью у представителя семейного конгломерата из Центральной Америки о процессе развёртывания SAP и решении проблем, которые могут возникнуть после момента продуктивного старта.

Corporación Multi-Inversiones (CMI) — транснациональная агропромышленная корпорация, базирующаяся в Гватемале и являющаяся одной из самых крупных бизнес-групп Центральной Америки и Карибского региона. Вот уже более 90 лет она работает в 14 странах. Мы побеседовали с Луисом Педро Ресиносом (Luis Pedro Recinos), директором по корпоративным проектам, о создании фундамента для устойчивого развития долгосрочных проектов, реализуемых после развёртывания системы SAP.

*Оригинал (англ.): Enterprise Apps Go Live… Then What? https://enterprisealliance.io/2018/01/12/applying-sap-about-business-not-it/

Не могли бы вы поделиться с нами, какие трудности неожиданно обрушились на вас, разрастаясь словно снежный ком, в момент, когда, казалось бы, всё шло хорошо и вы, внедряя SAP в своих филиалах, уже выводили в продуктив проект за проектом?

Мы начали проект внедрения SAP сразу в 24 филиалах, отличающихся друг от друга и уровнем используемых приложений, и другими активами, связанными с ИТ. Согласно плану программа развёртывания SAP была рассчитана на 4–5 лет. Три года назад мы завершили 10 проектов внедрения в Центральной Америке и впереди оставалось ещё 14. Некоторые длились уже пару лет, и подходило время признать, что потенциально большой актив SAP не использовался в должной мере или должным образом. На тот момент у нас не было корпоративного ИТ-отдела, что, как стало ясно позднее, имело положительный эффект — мы осуществляли проект SAP, как это требовалось бизнесу, в результате внедрение не превратилось лишь в амбициозный проект ИТ-отдела.

Наши проекты внедрения оказались чрезмерно прямолинейными, фокусируясь в основном на моменте перехода к продуктивной эксплуатации, а не на совершенствовании бизнес-процессов. По сути, они не привели к ожидаемому росту нашего бизнеса. Помимо этого, дополнительные трудности, как мы посчитали, были вызваны тем, что при продаже проекта внедрения нашему исполнительному руководству на этом сначала заработал SAP, а затем и субподрядные консалтинговые организации. Уделяя должное внимание стандартизации процессов и интеграции приложений, мы рассматривали эти элементы лишь как хорошее начало. Нам предстояло научиться выстраивать нашу бизнес-стратегию с учётом новых возможностей, привносимых приложениями SAP. В течение некоторого времени мы ходили по кругу и не могли найти подходящего решения. Однако в конце концов я и другие активные участники проекта внедрения SAP положили на стол нашему руководству предложение по корпоративной стратегии и управлению бизнесом. Мы осознали потребность в междисциплинарном подходе, который годился бы для различных направлений бизнеса.

Чтобы достичь организационной зрелости, нужны время, планирование, терпение и согласие группы мотивированных сотрудников. Такой взгляд подразумевает, что мы не просто реализуем проект, мы обеспечиваем зарождение и становление новой культуры.

Пока вы находились в процессе поиска и метаний, насколько сместился акцент привлечённых к проекту консультантов, а также службы поддержки SAP в сторону решения задач, возникающих после момента продуктивного старта?

Несмотря на то, что они не предоставили нам какого-то особого руководства, относящегося к периоду, начинающемуся с момента продуктивного старта, я считаю, что самой большой проблемой стала внутренняя неспособность на начальном этапе преобразовать наши разрозненные представления в единое видение. Клиенты должны выработать свою собственную стратегию действий после внедрения. Не обратив внимание на совет (Майкла Доана), который был представлен в Зелёной книге SAP, мы потратили все наше время и усилия на планирование свадьбы (т. е. внедрение), но не спланировали семейную жизнь (т. е. долгосрочное стратегическое развёртывание). Ключевым моментом в этой ситуации стало понимание того, что нам нужна помощь извне, причём не от SAP или нашего системного интегратора.

Каковы главные уроки, которые вы извлекли на следующем этапе?

То, что сейчас кажется очевидным, в тот момент таковым не было: долгосрочные проекты, относящиеся к корпоративным приложениям, не являются частью амбициозного ИТ-проекта, они выполняют задачи, ориентированные исключительно на бизнес. Поэтому наши усилия теперь сосредоточены не на использовании SAP, а на операционной эффективности и совершенстве бизнес-процессов. SAP — это лишь инструмент, способствующий достижению этого идеала.

Наконец, мы поняли, что конечные пользователи заслуживают нашего внимания, уважения и поддержки, потому что только они фактически выполняют все бизнес-процессы нашей компании, а значит, играют решающую роль в их совершенствовании.

Вы погружены в вопросы, которые возникают после внедрения уже более трёх лет. Как вы относитесь к тому, что вам пришлось потратить столько времени на то, чтобы достичь имеющегося результата?

Вначале нам казалось, что все будет намного проще, чем вышло на самом деле. Мы считали, что, вероятно, года будет достаточно. Теперь понимаем, что это отняло столько времени — изменение корпоративной культуры. Мы всё делаем правильно, и на это требуется время. Как мы объяснили нашему высшему руководству ещё в мае 2015 года, чтобы достичь организационной зрелости, нужны время, планирование, терпение и согласие группы мотивированных сотрудников. Такой взгляд подразумевает, что мы не просто реализуем проект, мы обеспечиваем зарождение и становление новой культуры.

Можно ли было достичь наших результатов быстрее?

Короткий путь не позволил бы нам добиться таких изменений в корпоративной культуре. Сейчас мы только начинаем пожинать плоды наших усилий, но я убеждён, что мы выбрали верную стратегию и сможем обеспечить стабильность и воспроизводимость наших успешных результатов.

Какой совет вы бы дали компании, которая ещё только планирует опереться на корпоративные приложения и готовится к реализации своего первого проекта внедрения?

Когда вы в самом начале пути, практически невозможно узнать, с какими трудностями вы столкнётесь, поэтому нужно быть готовыми к постоянным открытиям. В самом начале не следует думать, что вы всецело понимаете, что вы делаете. Прежде всего, чётко сформулируйте для всех, что ваш проект ориентирован исключительно на бизнес. Чем больше и сложнее ваша организация, тем выше вам придётся забраться, чтобы получить необходимые полномочия и согласовать проект. Без подключения к проекту высшего руководства и получения от него полномочий, ваше начинание не будет встречено с большим энтузиазмом в компании и может иметь лишь ограниченный успех.

С Луисом Реcиносом беседовал Майкл Доан, автор бестселлера «Зелёная книга SAP. Бизнес-путеводитель по эффективному управлению жизненным циклом SAP». В публикацию вошли отредактированные фрагменты беседы.


Любое воспроизведение запрещено.
Копирайт © «Издательство ООО «Эксперт РП» Copyright © 2010 Wellesley Information Services. All rights reserved.