Комментарии по теме

«Цикл первый. «Це­ле­со­о­бра­зно­е» внедрение ERP системы. Статья первая. «Новый подход»»
Александр Дублин:
1. Увы, Вы поняли нас неправильно. ТОС - это не "развитие тем", а теория (методология), которая даёт инструменты для анализа ситуаций (проблем бизнеса), в том числе таких: -  Почему...
«Чтобы снова, не вышло хреново!»
Олег Лактюшин:
Все верно, в России и странах СНГ 90% проектов это внедрение ради внедрения. Бизнес и руководство не понимают ни для чего это все делается, ни как проводить оценку внедрению и понять какой эффект...
«Чтобы снова, не вышло хреново!»
Олег Новожилов:
Я сторонник мнения, что в современном мире ERP превращается в базовую инфраструктурную компоненту (как водопровод, электричество, телефон, интернет и т.д.), без которой немыслимо существование...

База знаний

Замкнутый цикл производства пустых фантиков

5508
6

 

Мартынов Дмитрий эксперт компании «Koder Logic» (www.koderlogic.ru), соучредитель компании «Интеллектуальная группа Киборг» (www.kiborg.net), автор термина «Indulgence Management». Автор статей: «Как сделать успешный ERP-проект», «Проблемы быстродействия ERP – системный кризис» и др. Работы автора цитируются научными изданиями, используются в учебных программах ВУЗов. Мартынов Дмитрий ведет авторские курсы по проблемам ИТ, по защите компании от воровства и коррупции и др.

Замкнутый цикл производства пустых фантиков

«Маленький мальчик на бирже играл,
Акции он продавал – покупал.
Тихо – спокойно, без криков и стонов
Он проиграл девятьсот миллионов».

Автор частушки не известен

Когда рынок акций волатилен (т.е. ходит ходуном), и при этом заполнен умнейшей аналитикой, неопытный участник легко может спустить любую сумму денег, особенно если будет действовать быстро. В настоящее время аналогичным образом сложилась ситуация с продажей услуг по внедрению ERP систем.

Каждый бизнесмен знаком лично или получает от коллег информацию о заваленных проектах. Но внедрять надо – польза «очевидна» и без глубокого анализа. Бизнесмен ищет выход там, где он должен быть, – и пытается купить проверенное решение. Этот путь дает прекрасный результат в других вопросах, но в вопросе внедрения ERP только усугубляет риски.

Желание клиента – закон для продавца. Маркетологи следят за ходом мысли бизнесмена и предлагают ему готовое решение. Но готовых ERP решений не бывает, а бывают только маркетинговые предложения, и чтобы это стало очевидно, поставим себя на место интегратора.

Допустим нам где то удалось успешно внедрить ERP систему, например в сельхоз компании. Мы делаем пресс-релиз и поднимаем свой рейтинг. Можно ли развить успех? В процесс внедрения систему пришлось дорабатывать под нестандартные задачи. Теперь все эти доработки можно объявить отраслевым решением. В пресс-релизе будет написана фраза: «Внедрено собственное отраслевое решение для сельского хозяйства». Лукавство здесь в том, что никакого решения на момент начала проекта не существовало. Была договоренность о внедрении стандартной ERP системы. Нет, оно не было создано в процессе внедрения. Фактические его не существует! А как же новые полезные функции?

Проведем аналогию: Компания купила корабль. При его запуске в рейс он тут же сел на риф. Фирма, обслуживающая корабль залатала дыру и усилила обшивку, так чтобы этот риф больше не смог причинить неприятности. Вот эта заплатка и объявляется отраслевым решением.

То, что оформлено в фантик нового решения, это всего лишь бумага: некоторая документация, куски кода и рекламные листовки. Более того, как обычно программисты переделали множество функций системы (фактически придумали их заново). Скорее всего, на корабле был радар, который можно было использовать чтобы обойти риф, но легче было усилить обшивку, чем разбираться с незнакомыми функциями.

Замкнутый цикл

Возможно, отраслевое решение, которое стало стандартом и можно пробовать, но большинство предложений рынка – это подсистемы которые были удачно внедрены единожды (а точнее созданы в процессе успешного проекта) и возможно со скрипом были внедрены еще кое где. Полученное решение гораздо хуже, чем стандартная система и попытка внедрения такого инструмента

Ограниченный доступ

Для прочтения полной версии статьи необходимо зайти как зарегистрированный пользователь.

Комментарии:

Олег Точенюк (Рейтинг: 10325) 11:32, 04 октября 2011

0. Все то оно конечно правильно, но я бы первым пунктом поставил отсутствие консультантов у интегратора, выполнявших первое внедрение, к моменту продажи второго. Консалтинг это прежде всего люди, а они имеют свойство перемещаться, поэтому если компания А внедрила успешно продукт в компании В, то это не значит, что она седлает это так же успешно у вас, по причине того , что консультанты внедрявшие это решение уже давно сменили место своей работы, поэтому я бы рекомендовал прежде всего узнать кто внедрял решение в компании В и будут ли эти же специалисты делать внедрение у вас. Поверьте чаще всего это уже будут другие люди и 99% что и другие знания.
 
1. Платим дважды, да к сожалению это наверное 95% внедрений, а потому что так проще и идем по накатанной схеме, чем разбираться как же оно на самом деле работает. Кстати, тут так же большая проблема интегратора, так как консультанта стараются загрузить на 120% и соответственно времени на изучение функциональности, исследования системы, у человека просто нет времени, поэтому и заталкивают консультанты, то что уже где-то было проверено и фиг с ним что криво или пусть абапер допилит, потому что - ВРЕМЕНИ НЕТ!
 
2. Ну тут ответ один, требуйте документацию, причем если вы ее получили и ничего не поняли, требуйте чтобы ее привели в понятный вид, чтобы было описано, что сделано, как сделано и зачем было сделано. Пригласите специалиста со стороны, если не имеете своих, чтобы он оценил написанное и сказал ясно было ему это или нет. Денег это потребует не много, а пользы дальше вам же будет вагон.
 
3. А вот это вот про баги не надо и про отделы тестирования больших компаний тоже.. как говорится, кто не видел абаповский код стандарта, тот пусть постоит и покурит в стороне, а потому что нервных просим не смотреть :-).
 
4. Ну это опять же проблемы из пункта 0  и 1, времени на приведение разработки к вменяемому виду нет, разрабатывали действительно под одного клиента и т.д. Мне в свое время как-то предложили поучаствовать в реализации одного пакетного отраслевого решения, после внедрения на одном из проектов. Отказался, объяснив, что отраслевое решение, могу начать делать, после внедрения этой функциональности ну как минимум после 3-4 клиента, тогда у меня будет опыт и представление, а один клиент это никакое не отраслевое, а частные докрутки.
19:20, 25 апреля 2012

Сергей Сверчков (Рейтинг: 57)

Пункты 0 и 1. в самую точку.
П 1. на мой взгляд, является корневой причиной проблематики.  По пункту 1 хотел бы добавить:  
1. Консультант должен понимать бизнес область, в которой происходит внедрение.  
2. Система содержит БИЗНЕС-ЛОГИКУ.  Консультант обязан ее знать и уметь подстраивать под требования заказчика стандартными настройками (назовем это стандартной функциональностью).
3. И самое главное  - консультант должен уметь консультировать (простите за тавтологию). А это значить:
    a. Собрать требования заказчика.
    b. Понять, что на самом деле необходимо заказчику (а это не всегда то, что он явно выражает в виде требований).
    c. Предложить решение, основанное на стандартной функциональности.
    d. В спорных случаях, уметь убедить заказчика  в правильности предложенного решения.

Рашид Исходжанов (Рейтинг: 126) 11:02, 18 октября 2011

1. Статья отражает мнение автора, сложившееся на основе весьма поверхностного знакомства с обсуждаемым предметом. К сожалению, метод "от частного к общему" иногда приводит к парадоксальным результатам, таким как пронизанные личными обидами опусы бывших руководителей проектов, с неподдельным удивлением обнаруживающих в процессе внедрения, что "ERP-система показывает только те данные, что были в неё введены" (таких как http://www.business-process.ru/kis/erp/hold_advisers_erp.html), либо приведённая статья.
В данном случае, идёт путаница в терминологии, либо полноценная подмена понятий. Объект критики в статье - не отраслевые решения (без которых внедрить систему в той или иной области бизнеса затруднительно - например SAP IS-A в автомобильной промышленности), а z-решения, т.е. дописывание системы под требования конкретного заказчика. А вот с критикой z-решений, изложенной в статье, трудно не согласиться. Основных же причин появления z-решений всего 3:
1) Недостаточная квалификация специалистов по внедряемой системе - от этого, увы, не застрахован ни один заказчик и ни один интегратор; спасти здесь может только система контроля результатов (проектных решений, документации по разработкам и настройкам) на проекте, которая позволит выявлять недостаточно квалифицированные ресурсы и замещать их по мере необходимости.
2) Нежелание или неспособность предприятия пересматривать и изменять порядок своей работы. Зачастую стихийно сложившиеся "изобретённые колёса", либо существующий бардак в части оргструктуры и бизнес-процессов успешно преподносятся топ-менеджменту предприятия как "конкурентные преимущества" и само предприятие требует переписывания целых блоков системы под "требования бизнеса". Перед этим зачастую бессильны даже самые квалифицированные консультанты - ведь они только могут аргументировать, перечислить "за" и "против" каждого из вариантов, тогда как непосредственно принятие решения всегда остаётся за менеджментом заказчика, зачастую руководствующимся не объективными а субъективными соображениями (сохраним наши "конкурентные преимущества").
3) Витиеватые требования законодательства. Тут, как говорится, без комментариев.
 

2. Не могу не согласиться с Олегом Точенюком, что 99% внедрений выполняется в условиях жёстких, а иногда и жесточайших ограничений по времени и ресурсам. А как известно "дёшево", "хорошо" и "быстро" не бывает. Так что не надо удивляться очевидным вещам.
 
3. К сожалению, на 100% российских проектов наблюдаю жуткую ситуацию: после продуктивного старта документация, подготовленная на этапе внедрения и переданная команде поддержки, перестаёт актуализироваться и через 3-6 месяцев перестаёт быть источником информации о системе. Причины: повсеместная экономия на количестве и качестве ресурсов в службах поддержки. Так что совсем не всегда "неизвестно как работающая система" - это вина "бестолковых" и "ленивых" консультантов.
16:43, 04 октября 2013

Дмитрий Карпов (Рейтинг: 135)

Поддерживаю Рашида - статья написана живо, но ни о чем. Аналогия - не доказательство, это аксиома. Плохая консалтинговая компания отличается от хорошей наличием собственной методологии, анализом проектов, привлечением экспертов, меньшей жадностью и большей заботой о репутации. В идеале на средний уровень качества компания выходит независимо от уровня консультантов.
14:16, 05 октября 2013

Олег Точенюк (Рейтинг: 10325)

=
В идеале на средний уровень качества компания выходит независимо от уровня консультантов
=
 
Занятное замечание, т.е. в принципе не важно какой консультант, главное чтобы менеджеры были правильные, а все потому что, ну что тот консультант, галки расставить не может правильно в SPRO? Так этому при правильных менеджерах - за месяц обучат. Где-то я уже это слышал и не раз :-) Вот только чего-то когда дело доходит до дела, менеджеры как-то сами пример показать, как эти галки правильно расставить, не спешат. Ну по крайней мере у меня на практике таких случаев небыло. Обычно дальше слов - это может сделать каждый, дело не идет. На предложение угадать эту мелодию лично, обычно говориться, что у меня и так дел много, я же менеджер, так что ты давай сам как нибудь, ну это же может сделать каждый :-)

Роман Мирошниченко (Рейтинг: 76) 16:11, 09 апреля 2012

Исходя из всего прочитано сделал свои выводы... Конечно каждая компания ставит разные цели при реализации проектов и тут может быть несколько подходов. Кто-то ищет новые инструменты оптимизации бизнес-процессов, кто-то стремится систематизировать и адаптировать текущие требования бизнеса в новой системе, невзирая или пренебрегая  теми решениями, которые предлагает система.
1.Часто у клиента можно услышать аргумент  - Сделайте так же как было раньше!
С таким подходом большая часть ресурсов и затрат на проекте будут брошены "на доработку стандартных функций системы напильником" - разработка ABAP , при этому клиент только на заключительной стадии проекта понимает, что логику которую он внес в систему, только усложняет процедуры принятия решения и сами бизнес-процессы, для поддержки которых необходимо постоянно нести затраты на ресурсы и разработку.
2. Клиент максимально стремится перенять стандартные функции системы, меняя существующие бизнес-процессы для быстрого достижения целей проектов. Тоесть проект делается не ради замены одной системы другой, а именно для адаптации БП рекомендованных внедряемым продуктом и стандартами внедрения.
Возможно первый вариант часто возникает потому что руководство проектом и стейкхолдеры не всегда осознано подходят к целям внедрения, а руководствуется требованиями бизнеса, не всегда анализируя их целесообразность. И в итоге получается что мы тянем в новую систему старые проблемы и новые ошибки нестыковки решений SAP с не совсем целесообразными требованиями бизнеса, обусловленными исторически сложившимся учетом на предприятии.
 
За рубежом считается в порядке нормы внедрение рекомендованных БП и компания понимает за что она платит деньги. В наших регионах часто все ограничивается шаблонными презентациями без детальной проработки проблематики и ограничений предприятия, которые могут критически повлиять на весь процесс внедрения стандарта. В итоге все сводится к тому, что продаем всю систему и договариваемся о том, что потом все это допилим под требования бизнеса ABAPом.
 
Согласен с Олегом, что в консалтинговых компаниях часто возникают ситуации, что клиенту предлагают использование разработок, которые работают на проектах в других похожих компаниях, не пытаясь разобраться, а как же оно должно работать в стандарте.
 
В итоге получается, что часто при переходе со старой системы в новую мы наступаем на старые грабли - поддержка собственных разработок в новых версиях. И вместо упрощения мы получаем трудоемкие решения, которые очень тяжело поддерживать в условиях постоянно меняющихся требований бизнеса и ротации кадров.

Любое воспроизведение запрещено.
Копирайт © «Издательство ООО «Эксперт РП»