Комментарии по теме

«2. По­стро­е­ние типовой системы упра­вле­ния ТОРО на платформе SAP ERP. Часть 1»
Олег Точенюк:
Вообще-то серийный номер это одна из закладок ЕО, даже если вы будете использовать только серийные номера, все равно у вас будет создаваться запись серийного номера как объект единицы...
«2. По­стро­е­ние типовой системы упра­вле­ния ТОРО на платформе SAP ERP. Часть 1»
Сергей Расолько:
Виктор, спасибо за Ваши публикации. У меня вопрос относительно "инициация процедур создания новой записи ЕО при приемке на склад МТО вновь поступающего оборудования", рассматривали ли Вы в теории,...

База знаний

Вы можете подписаться на эту колонки этого автора, если авторизируетесь или зарегистрируетесь
Группа компаний ITPS
Лехтцинд Виктор

Эффективное управление процессами ТОРО

Все публикации автора

1. Роль и значение процессов управления ТОРО для нефтегазодобывающих предприяти

21 октября 2014, 10:54

1.1.  Влияние бизнес-процессов ТОРО на общую эффективность компании

Рынок программного обеспечения, с помощью которого можно решать задачи управления бизнес-процессами технического обслуживания и ремонта оборудования, достаточно велик.

Сегодня практически все разработчики ERP-систем (Enterprise Resource Planning), EAM-систем (Enterprise Asset Management) и MES-систем (Manufacturing Execution System) заявляют о наличии в составе предлагаемых ими пакетов модуля управления ТОРО. Можно привести в качестве примеров целый список:

   

  • Avantis PRO
  • Global EAM
  • Infor (Datastream)
  • IFS-Ремонты
  • Maximo
  • Microsoft Dynamics AX
  • Oracle EAM
  • SAP PM
  • ИСУ НЭ
  • «Галактика» и др.

По набору автоматизируемых процессов эти продукты во многом совпадают. Часто они отличаются только интерфейсом и средствами визуализации результатов и, самое главное, степенью интеграции с другими производственными и финансово-экономическими системами.

Повышенный интерес к проблематике ТОРО объясняется тем, что затраты на техническое обслуживание и содержание технологического оборудования составляют весьма заметную долю затрат в общей себестоимости продукции для большинства промышленных  отраслей. В нефтегазодобывающей отрасли эти затраты могут достигать 25-30%  от себестоимости добычи нефти и газа.  Поэтому повышенное внимание экономических служб к этой статье расходов естественно и желание сократить эти затраты объяснимо.  Интуитивно, конечно, все понимают, что не обслуживать и не ремонтировать оборудование нельзя, но статья «расходы на содержание оборудования» всегда наименее защищена и наиболее часто подвергается принудительному секвестрованию.

Исходя из этого желания, наиболее частое разочарование, постигающее инициаторов внедрения ERP-систем управления ТОРО – это то, что в результате «правильного планирования», точного исполнения всех правил и положений, предусмотренных регламентами и нормативами ТОРО, затраты не только не уменьшаются, а напротив, увеличиваются.  Причина такого парадоксального результата в том, что при формировании планов ТОРО и, соответственно, затрат ресурсов, необходимых для выполнения этих планов, инициаторы работ не формулируют конкретных результатов, которые должны быть достигнуты при выполнении намеченных планов. Во главу угла обоснования потребности в ресурсах ставится цель, которую нельзя ни проверить, ни численно оценить. Это фактически некий лозунг – «Работу нужно выполнить, чтобы обеспечить работоспособность оборудования».  Такая целевая установка ничем не отличается от советских призывов «Вперёд к победе коммунизма» и т.п. словесной эквилибристики.

В силу отсутствия ясного экономического обоснования потребностей в ресурсах на выполнение ТОРО, естественно, возникают волевые ограничения, лимиты, бюджеты.    Одним из пропагандируемых достижений систем ТОРО выдвигается возможность контроля над расходованием бюджетных  средств. Практически во всех проектах, реализованных нами, эта возможность присутствовала и на практике работала, но она никак не способствовала снижению затрат на ТОРО.  Более того, система лимитирования затрат и контроля не превышения лимитов в действительности стимулирует исполнителей мероприятий ТОРО израсходовать как можно больше ресурсов в текущем периоде, для того чтобы в следующем периоде не уменьшили лимит.

Как добиться, что бы векторы производственных интересов специалистов, занятых в управлении ТОРО, и экономические интересы компании по сокращению затрат совпадали если не полностью, то хотя бы по направлению – вот основная задача, которую необходимо решать при реализации проектов управления ТОРО, безотносительно к  той программной платформе, на которой предполагается ее исполнять.

Ключ к решению лежит в построении такой ERP-системы управления ТОРО, которая строится на программно-целевых принципах. При этом процесс планирования ТОРО должен рассматриваться как процесс разработки целевых программ, направленных на достижение конкретных значений показателей эффективности системы.  Только наличие сопоставимых плановых значений и достигнутых значений показателей эффективности может служить признаком управляемости системы.  Анализ достигнутых значений показателей должен служить основой выработки планируемых мероприятий ТОРО, направленных на улучшение или, по крайней мере, на сохранение достигнутых значений. Только при таком подходе можно достичь увеличения доходности компании. Любой другой подход – бесполезная трата средств и времени.

Рис. 1

Показатель эффективности

Механизм достижения

Повышение производительности при фиксированных затратах

Увеличение доступности
(увеличение коэф. загрузки)

Уменьшение  парка неиспользуемого и простаивающего оборудования благодаря  мероприятиям, выполняемым на основе анализа показателей  времени восстановления работоспособности и времени нахождения оборудования  в состоянии ожидания ремонта и времени пребывания в «холодном» резерве

Повышение надежности и отказоустойчивости оборудования на основе анализа индикаторов/показателей  надежности (например, MTBF), рассчитываемых и индицируемых на управляющих панелях   на основе данных ИСУ.

Сокращение времени простоя оборудования в связи с необходимостью ремонта. Планируемое ТОРО сокращает общее время простоя на период ремонта. На устранение отказов и аварий суммарно затрачивается больше времени, чем на плановое ТО  

Увеличение  объема продукции

Сокращение потерь продукции от остановок оборудования  на период ожидания и выполнения ремонта в связи с более четким планированием работ 

Сокращение потерь продукции вызванных нарушениями в работе оборудования (утечки, разливы, стравливания и выбросы при  работе предохранительных устройств и пр.)

Уменьшение затрат

Снижение затрат на производство работ ТОРО

Улучшение планирования ремонтных проектов на основе технологических карт. Отслеживание сроков, объемов и качества выполненных работ ТОРО уменьшает число повторных и преждевременных ремонтов и увеличивает межремонтный период работы и наработку на отказ.

Более качественное оперативное и  календарное планирование ТОРО снижает затраты, связанные с внезапными перебросками обслуживающего персонала  на другие объекты для проведения аварийных ремонтов.

Техническая обоснованность стоимости ремонтов, рассчитываемая на основе норм расхода времени и материалов, исключает субъективные оценки и завышения объемов необходимых затрат. Автоматический контроль исполнения бюджета и механизмы согласования заказов ТОРО исключают несанкционированный перерасход средств на ТОРО и приписки физических объемов выполненных работ.

Снижение затрат на МТО для производства работ ТОРО

Улучшение планирования запасных частей благодаря системе планирования материалов под заказы ТОРО и под конкретные календарные планы предупредительного ТОРО  увеличивает оборачиваемость средств, выделяемых на закупку материалов и запасных частей для ТОРО.

Сокращение излишних запасов благодаря улучшению эффективности планирования запасов на основе календарных планов предупредительного ТОРО,  нормативов, заложенных в технологических картах и системы ППМ под заказы ТОРО. Сокращаются издержки на хранения и потери в связи моральным и физическим устареванием запасных частей или исчерпанием сроков их хранения.

Увеличение доступности материалов и средств, благодаря возможности быстрого поиска и маневрирования материальными ресурсами, необходимыми для ТОРО, вне зависимости от места нахождения данных ресурсов, исключает  простой ремонтного персонала в ожидании закупки или доставки материалов из удаленных мест складирования и увеличивает оборачиваемость ТМЦ.

Снижение потерь вызванных авариями и отказами оборудования

Снижение аварийности и повышение отказоустойчивости оборудования значительно снижают риски понести затраты, связанные с  ликвидацией последствий аварий и отказов оборудования, а так же выплатой возмещения как экологических ущербов, так и ущерба и вреда здоровью  сотрудников компании либо третьих лиц, которые зачастую многократно превышают  затраты на работы ТОРО.

Повышение энергоэффективности и снижение затрат на энергообеспечение

Исправное и хорошо обслуживаемое оборудование потребляет энергии на 5-10% меньше, чем неисправное и работающее в нерасчетных режимах и перегрузках при предаварийных ситуациях (холодильно-вентиляционное оборудование, подшипниковые узлы динамического оборудования, контактно-переключающее электрооборудование и пр.).

Табл. 1

В Табл. 1 показаны  некоторые механизмы,  за счет которых достигается увеличение доходности компании в результате развития системы управления процессами ТОРО.  Безусловно, что это не исчерпывающий набор возможностей снижения затрат и повышения доходности, на практике для различных компаний могут быть и другие источники снижения затрат.

Ответственность, обязательность отчетности и унифицированные коммуникации никогда раньше не проверялись так жестко. Люди не любят перемены, а применение моделей ERP для управления процессами ТОРО требует изменения их стиля работы. Вот почему так трудно достичь положительного эффекта от внедрения системы ТОРО. Ценно не само по себе программное обеспечение, а перемены, которые компания должна провести в способах ведения бизнеса. Если просто установить новое программное обеспечение, не изменяя принципов работы, никакого эффекта не будет достигнуто вообще. Наоборот, новое программное обеспечение только затормозит работу – просто прежняя программа, которую все знают, заменяется новой, более сложной и неизвестной никому.

1.2.   Взаимодействие со смежными бизнес-процессами

Внедрение модуля технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) считается одним из самых сложных участков при внедрении ERP-систем. Бизнес-процессы ТОРО выполняются в тесном взаимодействии с другими процессами, обеспечивающими эффективное функционирование нефтегазодобывающего предприятия (Рис. 2). 

Рис. 2

Практика внедрения систем управления ТОРО показала, что зачастую при разработке и внедрении интегрированных систем управления предприятием в первую очередь реализуются бизнес-процесс бухгалтерского учета (FI) и управления материальными потоками (MM). Поэтому при разработке систем ТОРО в первую очередь реализуются те бизнес-функции, которые связаны с учетом затрат на закупку услуг ТОРО. Такая последовательность внедрения системы управления ТОРО создает у специалистов, осуществляющих техническое обслуживание оборудования, стойкое предубеждение, что система управления ТОРО нужна только для учета затрат и никоим образом не способствует решению их профессиональных задач. На рис.2 специально показано, что между модулем ТОРО и модулем FI нет прямой связи. Для решения задач бухгалтерского учета не требуется детальная аналитика затрат по видам оборудования или по исполнителям мероприятий ТОРО. Анализ себестоимости продукции, расчеты амортизационных отчислений, расчеты с поставщиками услуг ТОРО, расчеты налоговых обязательств и др. расчеты могут быть осуществлены без привлечения данных, извлекаемых из системы управления ТОРО. Для этих целей вполне достаточно данных, поставляемых модулем MM.

Одним из наиболее часто встречающихся недостатков  решений на рынке ПО для ТОРО является недостаточная интеграция системы управления ТОРО с общей системой управления  бизнесом в целом и, главное, с ее финансово-экономической частью. Многие предлагаемые программные продукты основное внимание уделяют чисто техническим аспектам ТОРО (построение иерархической базы данных оборудования, формирование календарных планов на определенный период, формирование плана выполнения отдельного мероприятия ТОРО, контроль исполнения и приемка работ, формирование различных отчетов и т.п.), но недостаточно реализуют возможности оценки экономической результативности мероприятий ТОРО. Из всех представленных на рынке ИТ программных продуктов SAP ERP обладает наилучшими возможностями для интеграции всех бизнес-процессов управления большими корпорациями в единую систему управления, основной целью которой является повышение эффективности компании. 

1.3. Изменение модели организации системы управления ТОРО

На сегодняшний день во многих компаниях обслуживание оборудования не рассматривается как стратегическая функция бизнеса. Однако за последнее десятилетие стало совершенно ясно, что обслуживание оборудования имеет огромное влияние на доходность компаний. В тех случаях, когда обслуживание оборудования рассматривалось как бизнес-функция, проявлялось положительное влияние. В других случаях, когда обслуживание рассматривалось как неизбежное зло или относились нему как к  непрофильному виду деятельности, влияние на доходность бизнеса было негативным. 

В случаях, когда обслуживание не рассматривается как способ увеличения доходности компании, это обычно приводит  к тому, что процессы обслуживания не проектируются со стратегической точки зрения. Многие компании пытаются осуществлять усовершенствование технического обслуживания как разового, однократного мероприятия.

Они ошибочно представляют компоненты стратегии обслуживания как независящие друг от друга. Это часто приводит к конфликтам приоритетов  обслуживания, операций и безопасности персонала. Недостатки интеграции компонентов стратегии обслуживания также приводят к излишним затратам и последующему снижению доходности.

Вместо  фрагментированного подхода к процессу развития системы  управления  процессами ТОРО к нему следует подходить как к непрерывному процессу развития и построения   интегрированной многоступенчатой пирамиды. Автор известной теории ограничений Э. Голдратт в своих лекциях популярно рассказывал о бесполезности внедрения любой информационно-управляющей системы, если в концепцию управления не заложен системный подход, основанный на модели непрерывного совершенствования бизнеса. По меткому выражению А. Дублина: «Необходимо обнаружить и доказать причинно-следственную связь между преобразованиями в деятельности компаниями и положительной динамикой экономических показателей деятельности Компании для обоснования инициации внедрения SAP ERP и проведения необходимых организационных изменений. Очевидно, что инициатор, не обладающий ERP мышлением, стреляет в лучшем случае «из пушки по воробьям», а чаще всего «в белый свет, как в копеечку».

Примечание. 
Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) — популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.
Дублин Александр Борисович - Россия, Санкт-Петербург, менеджер проектов внедрения ERP систем (Axapta, SAP),  бизнес-аналитик  SAPLAND.

Рис. 3

На Рис. 3 видно (Terry Wireman:  Developing Performance Indicators for Managing Maintenance, Industrial Press Ink. 1999 г.), что  фундаментом для развития системы обслуживания является система планово-предупредительного обслуживания (ППО). Принцип предупредительного обслуживания должен  лежать в основе всех процессов ТОРО, по которым необходимо добиться улучшений. На следующем уровне после ППО помещены процессы Управления запасами материалов и закупками (материалов и услуг), Управление потоками документов ТОРО (включая ресурсное и календарное планирование), Программное обеспечение для технического и диагностического обслуживания (CMMS/EAM), а так же Системы технического тренинга и тренинга взаимодействия персонала в процессе исполнения ТОРО.  Следующим уровнем развития является развитие систем диагностического обслуживания (т.е. обслуживание на основе оценки результатов инструментальных измерений технических параметров), вовлечение оперативного персонала, эксплуатирующего оборудование, в процессы текущего технического обслуживания и развития систем технического обслуживания на основе показателей надежности (RCM).  По мере совершенствования  систем этого уровня, организация может фокусировать свое внимание на формировании комплексной системы обслуживания (TPM), основанной на принципе «ноль отказов» и оптимизации затрат на техническое обслуживание.  Когда этот уровень достигнут, система способна продолжать циклически само развиваться и повышать свою эффективность.

В основе всего процесса преобразования системы управления ТОРО должен лежать планомерный и эволюционный  переход от модели обслуживания, построенной на принципах «Реагирования на события», к проактивной модели, построенной по принципам «Прогнозирования и предвидения событий».  Различия этих моделей показаны на Рис. 4 и Рис. 5.  В рамках реактивной модели  – службы ТОРО только реагируют на изменения внешней и внутренней среды, но не прогнозируют изменения и не влияют на них. В рамках проактивной модели – специалисты ТОРО способны изучать себя и окружающую среду и изменятся, чтобы обеспечить упреждающее развитие по отношению к динамике изменений технического состояния оборудования, динамики изменений критериев и показателей эффективности ТОРО.

Рис. 4

Рис. 5

Предусмотреть и предотвратить – основные принципы проактивного управления. Целью реактивного управления является реакция на существующие проблемы и разработка мероприятий, не допускающих их повторения. Проактивное же управление направлено на предотвращение возникновения проблем. Основой проактивного управления является признание и анализ ошибок, осуществление корректирующих воздействий по результатам анализа, свобода выбора, способность к самообучению.

Согласно принципу Парето, 20%  скрытых и явных угроз превращается в 80% критических ситуаций, несущих негативные последствия для бизнеса. Естественным является стремление выявить данные угрозы и предотвратить их осуществление. В большинстве случаев в результате проактивного управления проблемы становятся известными заблаговременно, что позволяет спланировать и осуществить мероприятия по их устранению.

Реактивный подход к управлению позволяет лишь фиксировать факт неблагоприятных событий и, в лучшем случае, разработать мероприятия по предотвращению подобных ситуаций в будущем. Такой подход к управлению неприменим в условиях неопределенной, постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры, во-первых, потому что каждая ситуация уникальна и неповторима, во-вторых, некоторые неблагоприятные ситуации, случившиеся в настоящем, могут поставить под вопрос существование компании в будущем.

При всей привлекательности идеи предотвращения проблем до их возникновения необходимо понимать, что это невозможно, да и неоправданно с точки зрения ресурсов. Всегда найдутся проблемы, мелкие происшествия, которые дешевле устранить по факту, чем организовывать деятельность по их предотвращению. Поэтому необходимо поддерживать разумный баланс между проактивным и реактивными мерами. Полезно для поиска этого баланса использовать принцип Парето: 20 % проблем приводит к 80 % ущерба. Проактивное управление нацелено на выявление ошибок в осуществленном ранее управлении, которые еще ни к чему плохому не привели, неизвестно приведут ли, и неизвестно, есть ли вообще эти ошибки. Поэтому затраты на проактивную модель управления не всегда могут оказаться оправданными и к этому надо быть готовым. Однако положительный результат от проактивного управления, который всегда присутствует – это информация, которая может быть использована для поиска и обоснования рациональных управленческих решений.Эффект от внедрения на предприятии проактивного управления в общем и проактивного контроля в частности можно выразить фразой «сегодня потратим час, завтра сэкономим день». Однако проактивное управление, не смотря на все свои преимущества, не является единственно верным способом ведения бизнеса. В некоторых случаях необходимо наравне с внедрением проактивного менеджмента сохранить и методы реактивного. Речь идет о соблюдении баланса между проактивностью и реактивностью в плане затрат ресурсов.

Реализация проактивной модели управления невозможна без изменения структуры мероприятий ТОРО и без использования интегрированных систем управления. Как уже говорилось, SAP ERP обладает наилучшими возможностями для построения эффективной комплексной системы управления ТОРО, сочетающей как реагирующий, так и проактивный подход к процессам управления.

На Рис. 6 показаны этапы развития процесса обслуживания. На ранних стадиях еще не существует программы тех. обеспечения, оборудование работает до возникновения неполадок, а потому все время тратится на исправление неполадок – корректирующее обслуживание, которое, по большей части, не было запланировано.  Применение системы управления ТОРО на базе SAP ERP для такой модели управления нецелесообразно и не эффективно.

Рис. 6

Затем начинается осуществление профилактического обслуживания и применение компьютеризированной системы управления техническим обслуживанием (SAP ERP PM) для автоматической генерации необходимых профилактических мер. Профилактическое обслуживание по большей части общее, что ведет к длительным остановкам производства с целью выведения оборудования и проверки его в нерабочем состоянии. На этой стадии часть времени тратится на плановое обслуживание и меньше времени затрачивается на корректирующее обслуживание. Соотношение планового и непланового корректирующего обслуживания выравнивается. На этих двух начальных этапах обслуживание носит характер реагирования. На втором этапе применение SAP ERP пока тоже не дает ощутимых экономических и организационных преимуществ, но позволяет создавать и накапливать необходимую информационную и нормативно-технологическую базу, готовить персонал к изменениям в методах управления.

На третьем этапе – этапе диагностического обслуживания – появляется больше предопределенности. Осуществляется переход к оценке надежности оборудования (RCM) по результатам диагностических мероприятий и расчету показателей работоспособности оборудования по данным, извлекаемым из SAP ERP PM. Это означает, что проводятся анализы типов повреждений, их частоты и последствий, выполняются анализы критичности пр., планирование сроков выполнения мероприятий ТОРО осуществляется на основании этих показателей. Техническое обслуживание оборудования выполняется с учетом возможности комплексного обслуживания и условий минимизации простоев оборудования. Теперь половина времени расходуется на плановое обслуживание (профилактика и диагностика), а вторая половина включает меньший процент затрат времени на неплановое корректирующее обслуживание и больший на плановое. На третьем этапе применение SAP ERP  уже начинает давать отдачу и способствует реальному снижению затрат на ТОРО.

Заключительный этап – переход к высокоэффективному техническому обслуживанию. В наличии имеется набор технических и организационных программ и мероприятий, направленных на  достижение плановых значений KPI, разрабатываемых на основании регулярного анализа дефектов, качественного анализа конкретных причин возникновения неполадок, сравнения производительности с наилучшими показателями в соответствующем классе оборудования. На этой стадии оперативный и ремонтный персонал действует в точном соответствии с документированными правилами (процедурами) и неукоснительно соблюдает все требования технической и технологической документации. Все работы выполняются только на основании письменных заданий, содержащих нормативы расходования  ресурсов (трудовых и материальных). Факт выполнения и оценка качества выполнения работ ТОРО письменно фиксируются. Основное время используется на технический уход за оборудованием и плановое обслуживание, наименьшая часть времени уходит на корректирующее обслуживание, вызываемое отказами. На этом этапе применение SAP ERP обеспечивает систематическую оптимизацию затрат на ТОРО,  позволяет существенно снижать потери и косвенные затраты, связанные с ликвидацией последствий аварий и выплатами компенсаций за причиненные ущербы, оптимизировать затраты, связанные с материально-техническим обеспечением ТОРО.

1.4.       Программно-целевой подход – ключевая концепция ТОРО

Процесс управления ТОРО должен рассматриваться как про­цесс реализации ежегодно пересматриваемого пакета проектов по достижению ежегодно задаваемых уровней KPI (ключевых пока­зателей). Любые мероприятия ТОРО должны быть направлены на улучшение этих показателей, иначе они бесполезны. А экономи­ческие результаты — это следствие изменения таких критериев.

Регулярный анализ влияния выполненных проектов (про­грамм модернизации, планов ремонта и диагностики оборудова­ния) на достигнутые уровни ключевых показателей деятельности в области ТОРО должен сопровождаться регулярным пересмот­ром стратегий ремонта, изменением нормативов и стандартов ремонта и обслуживания, изменением схем организации ТОРО. Существующая «традиционная» сис­тема управления, ориентированная просто на выполнение планов ТОРО без количественной оценки результатов, по сути дела, явля­ется затратной. Ее ориентация на безусловное выполнение фик­сированного бюджета расходов на ТОРО с точки зрения экономи­ки вредна, так как нацеливает специалистов в области ТОРО на максимизацию расходов, а не на их экономию.

Несмотря на достаточно длительный срок эксплуатации в различных компаниях систем ТОРО, реализованных на базе SAP  ERP, достигнуть в полной мере тех впечатляющих экономических показателей, которые предполагались на этапах инициации и выполнения проектов на практике не удавалось. Все те положительные отчеты и отзывы, которые публикуются в средствах массовой информации и специализированных изданиях, не содержат конкретных экономических показателей, по которым можно было бы оценить результат внедрения систем управления ТОРО. Как правило, описываются лишь гипотетические эффекты и изменения типа - «повысилась прозрачность бизнеса», «улучшилась организация ТОРО» и т.п.  Все эти улучшения по своей значимости не сопоставимы с теми затратами, которых требует  сама разработка,  внедрение и сопровождение подобных систем. Это объясняется тем что:

  • Системы по-прежнему используются как некое вспомогательное средство, а не основной инструмент управления процессом ТОРО;
  • Зачастую сохраняются ранее существовавшие альтернативные (внесистемные, вербальные) источники информации;
  • Системы опускаются до уровня учетных систем и зачастую данные в систему вводятся «задним числом» - в конце отчетного периода по факту  выполнения работ;
  • Отсутствует аналитическая работа по затратам на ТОРО и достигнутым результатам выполнения  ремонтных мероприятий. Эту работу должны выполнять специалисты по ТОРО, а не экономические службы и подразделения;
  • Отсутствуют или заносятся в незначительном объеме ресурсные обоснования затрат на ТОРО;
  • Отсутствуют объективные метрики, характеризующие состояние оборудования и организацию ТОРО, и, соответственно, отсутствует мотивация персонала на совершенствование процессов ТОРО;
  • Отсутствует спрос на информацию о ТОРО из системы  со стороны топ-менеджеров компаний и, как следствие, отсутствует контроль качества и своевременности занесения транзакционных данных;
  • Недостаточна аналитическая культура у специалистов служб ТОРО, отсутствуют знания и навыки применения методов моделирования и анализа данных, извлекаемых из систем автоматизации управления ТОРО;
  • Отсутствует постоянно действующая система поддержания и развития квалификации специалистов по ТОРО, встроенная в общую систему управления ТОРО;
  • Проектирование систем, как правило, осуществлялось по принципу «снизу-вверх», в результате чего системы выстраивались в соответствии с требованиями конечных пользователей, продиктованных их желанием сохранить и воспроизвести существующие принципы управления ТОРО;

Для того что бы система была управляющей, а не просто учетной, необходимо кардинально изменить подход к самому представлению об управлении процессами ТОРО.  Любая система только тогда становится управляющей, когда в ней есть четко обозначенный цикл – «Целеполагание» => «Планирование способов и методов достижения целей» => «Организация процесса достижения целей» => «Измерение  результатов (значений целевых показателей)» => «Сравнение планируемых и достигнутых значений целевых показателей»  => «Корректирующие действия по изменению либо планов достижения целей, либо самих значений целевых показателей».  

Для этого система управления ТОРО должна обеспечивать как программно-техническую возможность, так и организационную возможность получения всех необходимых численных  метрик для оценки результатов и эффективности бизнес-процессов ТОРО. А процесс перспективного (годового, трехлетнего и более) планирования ТОРО должен представлять собою процесс формирования комплекса программ по достижению за определенный срок и за определенную стоимость заданных значений целевых показателей.  В этом смысле подход к таким проектам должен быть аналогичен к подходу к инвестиционным программам. Точно так же должны оцениваться и окупаемость этих проектов, и их рентабельность. Только при таком подходе бизнес-процессы ТОРО из обременяющих могут стать процессами, способствующими росту доходности компании.

 

Комментарии:

Антон Муханин (Рейтинг: 116) 18:11, 28 октября 2014

Добрый день, Виктор!
 
Замечание, конечно, не по сути, но тем не менее...
 
1. Наименование Рисунка 1 - несогласованность "... за счет совершенствованиЕ"...
2. "Битая" перекрестная ссылка, скопированная из Word... абзац под Рисунком 2 - "... На Ошибка! Источник ссылки не найден.специально показано, что между мод... "
11:01, 29 октября 2014

Виктор Лехтцинд (Рейтинг: 2331)

Антон, этот материал более года блуждал до публикации, было много версий текста, поэтому ряд ссылок оказались "битыми". Я отправлял поправки по этим ссылкам, но к сожалению возможно не все попали в опубликованный текст.
19:21, 30 октября 2014

Admin SAPLand (Рейтинг: 87)

Антон, спасибо за внимательность. Все возможные правки уже внесли.