Ещё по теме

Комментарии по теме

«Будущее SAP»
Артем Седловский:
Добрый день всем! Интересная философская статья. Позволю себе ответить на вопросы, заданные в конце. К сожалению, в развитии продуктов и особенно в приобретениях лично я наблюдаю отсутствие...
«Цикл первый. «Це­ле­со­о­бра­зно­е» внедрение ERP системы. Статья первая. «Новый подход»»
Александр Дублин:
1. Увы, Вы поняли нас неправильно. ТОС - это не "развитие тем", а теория (методология), которая даёт инструменты для анализа ситуаций (проблем бизнеса), в том числе таких: -  Почему...
«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Николай Кронский:
Виталий, информация по генерации преподнесена верно, но вот тема использования вызовов ФМ в собственной АВАР-разработке, мне кажется, раскрыта не полностью. Внесу пару дополнений, если не...

База знаний

Вы можете подписаться на эту колонки этого автора, если авторизируетесь или зарегистрируетесь

Анализ эффективности Решений

18 февраля 2016, 15:25

«Суждены вам благие порывы,

Но свершить ничего не дано…»

(Н. Некрасов. «Рыцарь на час»)

1.     Гладко было на бумаге…

Анализ эффективности абсолютно необходимый этап разработки Решения. Предлагаю вашему вниманию два подхода к анализу эффективности, на мой взгляд, дополняющие друг друга.

1.1. Подход Майка Робинсона

Первый подход описан Майком Робсоном в книге «От идеи к Решению»: анализ эффективности состоит из трёх шагов.

1.1.1.   Первый шаг: оценка расходов

Оценка расходов (как в денежном выражении, так и с помощью других измеримых показателях), которые повлечёт внедрение, с привлечением всех данных относящихся к делу. Примерный перечень статей расходов:

·         Прямые вложения.

·         Недополученные доходы.

·         Затраты на обучение.

·         Моральные издержки.

·         Потери времени.

1.1.2.   Второй шаг: оценка доходов

На втором шаге следует оценить возможные доходы от внедрения предлагаемого Решения. При этом следует выявит и оценить как очевидные, так и неочевидные доходы, желательно - в денежном выражении. Не следует упускать из виду влияния Решения на такие драйверы экономической выгоды, как улучшения условий труда, морального климата, корпоративной культуры. При расчётах и выводах следует быть сдержанно-пессимистичными и опираться на факты, а не на мнения.

1.1.3.   Третий шаг: сопоставление доходов и расходов

Содержанием анализа эффективности на третьем шаге является сопоставление результатов, полученных на первых двух шагах. Если вы придете к выводу, что ожидаемые доходы вас не устраивают или что расходы слишком велики, следует отказаться от дальнейшей разработки рассмотреть, другие новые варианты.

Лучше сразу определить такую ситуацию и обсудить выход, чем пойти на риск, так как слабость предложенного Решения всё равно проявится или, что ещё хуже, принятое Решение будет внедряться бесконечно и в конце концов потерпит крах. Правильность разрешения коллизии своевременным «стопом» убедительно доказывает и Д. Канеман в своей книге «Думай медленно … решай быстро» на примере из опыта «крови и железа».

1.2. Подход Д. Канемана

Этот (второй) подход изложен мною в колонке «Решение Интуитивно? Рационально? Разумно? Экскурс в поведенческую экономику с Д. Канеманом» в подразделе «Прижизненный эпикриз» http://sapland.ru/blogs/dublinsolver/?post=14751&utm_source=facebook&utm_medium=cpc&utm_campaign=dublin .

Когда принимаются решения о масштабных проектах, разумно обуздывать носителей оптимизма, основанного на когерентности (связности) истории созданной ими на основании их субъективной убеждённости, а не определяемого качеством и количеством информационного материала. Методику «обуздания» её автор, Гэри Кляйн, назвал «прижизненным эпикризом». Процедура проста – если компания (менеджмент) стоит «на пороге» важного решения, но ещё не приняла его, посвященных в план разумно созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 10-15 минут вкратце изложить историю катастрофы – как всё произошло». У этой методики – два достоинства: она позволяет отойти от шаблонного группового мышления, поражающего команду, (когда решение уже принято, высказанные сомнения считаются признаком нелояльности) и подталкивает к размышлениям в указанном направлении. Прижизненный эпикриз узаконивает сомнения. О пользе сомнений писали классики.

2.     Ну как же правильно?

2.1. Марш энтузиастов

«Нам нет преград ни в море, ни на суше,

Нам не страшны ни льды, ни облака...»

(Автор текста (слов):

Д'Актиль А.

Композитор (музыка):

Дунаевский И.)

Этот марш был написан в родном отечестве и был сверхпопулярен. Насколько мне известно, зарубежных аналогов он не имеет. По-видимому, энтузиазм наш - из области коллективного бессознательного, наше ментальное. Но беда в том, что в этом нашем «колбесе» (коллективный бес, коллективная бесссознательность) «замылилась» коннотация понятия ответственность за результат. Между тем, на ответственности за результат держится весь процесс целеполагания, в целом, и стратегия достижения успеха, в частности.

Существует старинное правило: инженер, построивший мост, стоит под ним, пока идет первый поезд. Это называется - «ответственность за результат». Готовность жизнью платить за Результат.

Ученый-фармацевт, создавший новый вид лекарства, испытывает его на себе. Он берет на себя ответственность за результат - готов платить своим здоровьем.

Шеф-повар, приготовивший экзотическое блюдо из очень ядовитой рыбы Фугу, сначала пробует деликатес сам. Это тоже ответственность за результат. Если результат окажется кривым - повар поплатится своей жизнью.

"Я старался!" - в серьезном деле это оправдание и отмазка. Если ты старался, но ты не сделал - никого не волнует твое внутреннее душевное состояние. Результата - нет.

2.2. И пряников, кстати, всегда не хватает на всех...Резюме

2.2.1.   Первое.

Считаю необходимым наличие в презентации Решения, принятого с использованием описанных методов, раздела, с указанием лица и подразделений, несущих ответственность за результат (моральную и/или материальную) в соответствующей оценке.

2.2.2.   Второе.

Целесообразно анализ называть анализом экономической эффективности Решения. Такой акцент фокусирует дискурс.

2.2.3.   Третье

Как Вы смотрите, насчёт расчёта периода окупаемости вложений материальных и прочих? Необходимо разбираться в финансовой политике компании.

Наконец, надо понимать, что ресурсы компании не безграничны, а, следовательно, уметь оценить с этой точки зрения привлекательность инвестиций в предлагаемое Решение.

3.     АНАЛИЗ ЭФФЕКТВИНОСТИ ERP-РЕШЕНИЙ

Для того, чтобы научиться определять экономическую выгоду внедрения ERP системы приглашаю вас 13-го апреля на свой семинар (регистрация и подробная информация по ссылке: http://sapland.ru/master/raschyot-ekonomicheskoi-vigodi-vnedreniya-erp-sistemi.html )

Приняв участие в семинаре, вы узнаете:

ü  как установить причинно-следственные связи между управленческими решениями и финансовыми результатами деятельности компании;

ü  как сформировать концепт ERP-Решения в ракурсе максимизации прибыли компании и ROI.

На семинаре будет представлена пошаговая методика расчета экономической выгоды внедрения ERP системы. Будет приведен демонстрационный пример расчета.

Участие в семинаре будет полезно:

ü  менеджменту компаний, планирующих внедрение (модификацию) ERP системы:

o   директору по развитию,

o   ИТ директору,

o   финансовому директору,

ü  менеджменту консалтинговых компаний, внедряющих ERP системы.

Комментарии:

Виктор Лехтцинд (Рейтинг: 2307) 10:02, 25 февраля 2016

Очень замечательная опечатка в названии 3 пункта