Как создать сильный офис управления программой

Докладчик: Аксель Ферсте,
руководитель стратегических программ SAP Global IT
12–13 декабря 2013 года
Бизнес-Школа «Сколково»

Аксель Фёрсте

Что такое офис управления программами (PMO), и от чего зависит успех его работы? Кто участвует в работе этого офиса, какую роль играет каждый из этих людей и какая ответственность на них лежит?

Из чего, в конечном итоге, складывается хороший, сильный офис управления программой?

• люди, которые будут эти процессы обеспечивать;
• централизованное управление процессами;
• централизованное предоставление единых методологий;
• управление руководством проектов;
• управление качеством выполнения проектов;
• управление документированием, формирование базы знаний;
• контроль исполнения бюджета проектов.

РМО – это часть программы, соответственно, его работа строится в зависимости от стратегических целей, достижению которых служит программа. А стратегия эта, и наполнение портфеля проектов, определяется руководителями компании. Однако вопросы качества уже относятся к реализации проектов, а руководители проектов – это тот ресурс, которым располагает офис управления программой.

Что обычно делаем мы? Даем руководящие указания руководителям проектов, а дальше они уже самостоятельно решают, как эти указания выполнить. Управление документацией также зависит от цели проекта, так как она определяет – какую информацию вы храните, какую нет. Есть, например, хранилища для всех документов, связанных с проектами в рамках программы. Офис программы определяет структуру этого хранилища, и если поступает в программу новый ресурс, новый человек, ему легко можно объяснить эту структуру, принципы ведения документации и, таким образом, он легко включается в процесс работы с этими данными.

Очень важно не просто накапливать знания, но и работать с ними. Часто анализу усвоенных уроков не уделяется должного внимания. Суть здесь заключается в том, что, если вы хотите действительно усвоить что-то полезное из полученной информации, вы должны предпринять конкретные действия – например, сравнить существующую в компании методологию управления проектами и наиболее оптимальную. Мы провели эту работу, когда работали над переводом нашей ERP-системы на платформу HANA, так как нашей задачей было определить, что можно сделать лучше – в том числе, и с точки зрения коммуникаций, взаимодействия ИТ и бизнеса.

Контроль бюджета –одно из самых важных условий успеха проекта и программы. Он может быть оптимизирован, распределен более эффективно, чтобы улучшить проекты в рамках программы, это одна из крупных выгод.

Контроль работы менеджеров проектов тоже необходим – нужно отслеживать, как они распоряжаются своим бюджетом и выполняют свои проекты.

Офис управления программами (РМО) – это централизованная структура, которая определяет стандартное, централизованное, скоординированное управление проектами и ресурсами в организации, используя релевантную и актуальную для менеджеров информацию. Задача PMO – привести проекты к успешным результатам. Если у нас нет РМО, то тогда увеличивается степень неудачной реализации проекта.
Важно, чтобы в ходе проектов использовались единые подходы и инструменты. Если в рамках программы один проект работает в Excel, другой в Access, третий – в PowerPoint, и так далее, нужно прийти к единому набору инструментов.

Крайне важно, чтобы руководители компании были полностью в курсе того, что происходит в рамках программы и проектов. С одной стороны, это возможность получать поддержку, нужные ресурсы, это такой рычаг, который помогает вам свернуть горы. С другой – это обязывает вас отвественно относиться ко всему, что вы делаете, и понимать, что вы обязаны выполнить то, чего требует от вас руководство.

Для успешного руководства программой необходим успешный опыт и навыки руководителя проектов. Если вы успешно провели первый в своей жизни проект, этого недостаточно, чтобы управлять целой программой. Нужен определенный набор качеств, опыта, навыков. Нужна профессиональная и человеческая зрелость.

Часто бывает, что руководители проектов не могут определить или измерить потребности бизнеса и ценность для бизнеса, которые принесет эта программа. Но если не определены ключевые показатели эффективности, естественно, будут проблемы.

Без РМО увеличивается количество ошибок. Аналитики Gartner заявляют, что существуют две основных причины успеха проекта: хорошее планирование, методология и компетентность в управлении, и хорошая работа офиса по управлению программой. Наш проект по переводу ERP на HANA подтверждает этот тезис: мы использовали высококвалифицированные ресурсы, так как силами новичков задачу такого масштаба не решить. Это сложнее, чем работать с Еxcel-таблицами, здесь нужны экспертные знания. Квалифицированная работа офиса по управлению программами (РМО) помогает нам снизить количество неудачных программ и проектов.

Кто входит в состав РМO? В первую очередь, это руководитель программы и его коллектив. Вы в этой роли очень сильно зависите от качества действий вашего офиса, от способности определить приоритеты и выстроить работу с их учетом. Если вы ежедневно получаете 200 с лишним сообщений по электронной почте, то вы должны с ними работать очень тщательно. В идеале, вы должны получать письма только в случае крайней необходимости, когда действительно требуется задействовать вас как ресурс, как руководителя программы.

Поэтому вы должны делегировать задачи своей команде. Для этого и нужен офис, для этого и нужны методология, управление документооборотом и так далее. Вам необходимо подобрать квалифицированные ресурсы для таких задач. При этом вы должны учитывать стоимость ресурсов и стремиться использовать собственные ресурсы компании, так как это полезно для эффективного расходования бюджета и, бесспорно, повлияет на эффективную работу всего офиса.

У руководителя программы должен быть заместитель – человек, на которого можно положиться, почти такой же компетентный, как и руководитель. Например, у меня в следующем году будут реализовываться двадцать программ. В рамках этих программ есть мои собственные проекты, есть и те проекты, которые я передаю своим заместителям. То есть я готов не участвовать в этих проектах, не вникать в них детально, я лишь хочу знать, все ли там в порядке. Если что-то пойдет не так, меня об этом проинормируют, но не ранее, меня не будут отвлекать по малозначительным вопросам.

Что нужно принять во внимание при создании офиса по управлению программами? Пожалуй, важнее всего – определить ценность этого офиса с точки зрения бизнеса. Ценность и значимость надо уметь измерить. Всегда возникает вопрос – а зачем нам создавать РМО? Это лишние затраты, это бюрократия, это стоит лишних денег. Каждый год в начале запуска любой программы возникает вопрос: зачем 5-7% бюджета тратить на РМО?

И показывать это нужно довольно быстро. Не позже чем через месяц вы должны показать и методологию, и качество управления документацией. Это нужно быстро создать и использовать. Справа написаны ресурсы, активы, стратегические цели и инвестиции, которые требуют проект. Это основное то, что требует нашего внимания. Дальше идет такой переход от традиционного РМО, который ориентирован на задачи, к следующему поколению РМО, более стратегическому.

Мы работаем в самых разных странах, в разных культурах. Я работал с индусами и с китайцами. Это совершенно другая планета. Это абсолютно другие люди, и это нужно принимать во внимание. Они мыслят иначе, они говорят по-другому, и мы должны, работая в такой кросс-культурной среде, это учитывать.

Материал мероприятия