Комментарии по теме

«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html
«Ко­мпле­ксное решение для эле­ктро­нно­го до­ку­ме­нто­о­бо­ро­та на базе SAP ERP»
Иван Савчук:
Не хватает технической части. В остальном все очень подробно.

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2012-2013) Все мероприятия

Мария Арефьева. Управление процессом выбора партнеров и консультантов и отношениямис поставщиками (ENG)

Предыдущая Следующая
A.pdf
2.36 MB
Скачать
Arefieva_part1.pdf
863.35 KB
Скачать
Arefieva_part2.pdf
759.71 KB
Скачать

Мария Арефьева

Какого поставщика можно считать идеальным? Того, кто предоставляет сервисы и услуги по оптимальной цене, вовремя и с надлежащим уровнем качества. Задача выбрать такого поставщика стоит, наверное, перед любым проектным менеджером или менеджером программы. Как управлять процессом выбора партнеров и консультантов?

Часть 1.

Проект: запланированная непредсказуемость?

Проект выбора поставщиков услуг – это непредсказуемый процесс, его трудно спланировать. В какой момент в нем должны участвовать закупочные службы? Отсутствие ответа на этот вопрос приводит к тому, что очень часто закупщики выходят на рынок, к своим потенциальным партнерам, не имея достаточно четкого представления о том, в каких услугах есть потребность, какие требования к этим услугам, все ли в компании одинаково понимают эти потребности и требования, либо есть конфликты.

Конфликты, как правило, возникают между службой-заказчиком и службой, которая закупает эти услуги. Что показывает наш опыт не только в закупке услуг системной интеграции, но в закупке услуг вообще?

Рекомендация
  1. Процесс нужно сделать предсказуемым, – соответственно планировать необходимо заранее. Причем, чем на больший горизонт вы планируете, тем лучше.
  2. Закупочную службу, которая будет непосредственно общаться с рынком и делать оценку коммерческой части предложений, нужно вовлекать на более ранних стадиях процесса.
  3. На рынок нужно выходить с четко сформулированными требованиями и четким пониманием, что вы планируете сделать сами – какие компетенции вам необходимы, чего вы хотите от вашего системного интегратора.

Что есть в арсенале большого количества международных компаний? У нас, например, есть структурированный процесс - «7 шагов закупок». Компания «A.T. Kearney» создала этот процесс, с начала 1990-х он эффективно применяется уже в большом количестве отраслей. Суть процесса – структурированное планирование закупки, разработка категориальных стратегий, применение концепции общей стоимости владения. Часто мы смотрим только на стоимость услуг, непосредственно на проект. Здесь мы говорим о том, что все затраты, которые вы потенциально понесете в результате этого проекта, нужно рассчитывать – и придерживаться этого подхода в вашем бизнес-кейсе.

Рекомендация
При оценке стоимости услуг учитывать не только прямые затраты, но и потенциальные, с точки зрения развития и рисков.

Вы также должны иметь четкую стратегию выхода – если сотрудничество с поставщиком прекращается. Это тоже процесс, причем подготовка к этому процессу также начинается намного заранее, чем сам процесс проведения переговоров. Вам важно иметь структурированные шаблоны запросов на информацию, запросов на предложения, скоринговые модели и алгоритмы оценки ваших поставщиков.

Еще важно рассматривать процесс с точки зрения команды. Команда должна быть кросс-функциональной. То есть то, что мы видим как лучшую и наиболее эффективную практику – это команда, состоящая из IT, вашей закупочной службы и ваших бизнес-заказчиков.

Управляющий комитет по технологиям – это тот уровень, который непосредственно принимает решения и управляет процессом. Есть технологическая команда, которая предъявляет требования по объемам. Они, сканируют рынок и компетенции ваших потенциальных партнеров. Задача этой команлы - определение критериев квалификации. Она формулирует все функциональные и технические требования, которые потом закладываются в процесс выбора, а также работает над решением технологических проблем.

Рассмотрим роль специалистов по закупкам. Процесс закупок в каждой компании свой, и здесь важно четкое разделение. Специалисты по закупкам – это не те, кто управляет требованиями, а те, кто получают требования. И с точки зрения требований и коммерческой составляющей непосредственно взаимодействуют с рынком.

Задача совместной кросс-функциональной команды - разработка единой стратегии, с которой вы выходите на рынок, и четкие коммуникации с рынком. Понятно, что роль поставщиков здесь также важна. Они, собственно говоря, отвечают на ваши запросы и, в конце концов, кто-то из них появится в вашей команде на довольно-таки долгосрочный период как один из ваших партнеров. Здесь тоже важно понимать, что взаимоотношения с ними должны быть как можно более прозрачными, и чем больше коммуникаций, тем лучше.

7 шагов закупок

В чем состоит наша методология? Мы начинаем с планирования вашей потребности и с того, что мы называем составлением профиля категорий – это классификация тех работ, услуг, оборудования и материалов, которые вы закупаете.

.

Дальше мы переходим к исследованию рынка. Мы должны разработать стратегию закупки после того, как мы поняли наши внутренние требования и исследовали рынок. С этой стратегией мы в дальнейшем выходим на рынок, формируем круг поставщиков, проводим конкурсный отбор.

Очень важный элемент – это дальнейшие критерии сотрудничества с вашими выбранными поставщиками. То, что мы называем «обеспечение устойчивого развития» – это как вы с ними взаимодействуете на постоянной основе, как вы их оцениваете, как вы им предоставляете обратную связь. Что в дальнейшем тоже может повлиять очень сильно: если вы делаете следующий проект – будет ли этот поставщик рассматриваться для участия в этом процессе или нет.

Итак, первый шаг: составление профиля. Что такое в данном случае «профиль»? Нам нужно понимать, какие у нас требования, в чем наша потребность и, собственно говоря, что является предметом нашей закупки.

Рекомендация
Приступая к процессу оценки и выбора поставщика, нужно это делать на основании ряда документов: формализованная IT-стратегия, маршрутная карта, программа трансформации, бизнес-требования.

Вы должны понимать свои закупочные процедуры и практики, вы должны общаться с вашей закупочной службой, с точки зрения того, когда и в какой части процесса они участвуют. Вам очень важно будет проанализировать опыт реализации прошедших внедрений, потому что, как правило, извлеченные уроки из прошедших внедрений, если таковые у вас были, тоже являются очень важной составляющей вашего дальнейшего взаимодействия с рынком. То есть мы понимаем, какие у нас ключевые требования существуют к системе ERP.

В ходе процесса вы эти требования постоянно уточняете, то есть это не однократный процесс. Что важно тоже, с точки зрения ранжирования требований? В каждой компании своя ситуация. Требования очень важно ранжировать: что для вас является обязательным, а что - желательным. Так как это сильно влияет на ваш объем работ. Приоритеты должны выставлять как ваши бизнес-пользователи, так и консультант или внутренние службы, которые это понимают с точки зрения того, что реализуемо в системе. Очень часто мы видим большой уровень кастомизации, связанный просто с тем, что бизнес-пользователи хотят «большую красную кнопку». Поэтому отчасти это ранжирование зависит от идеологии вашей компании. Мы пытаемся внедрить очень простое решение – минимальный уровень кастомизации, тогда мы должны эти требования ранжировать. Часто в этом процессе консультант помогает больше всего.

Рекомендация
Поработать не только с IT-консультантами, но и с управленческими консультантами. Перед тем, как перейти к внедрению решений - пояснить бизнес-пользователям, что теперь процессы будут построены по-другому. И уже на этапе построения этого нового бизнес-процесса и обучения людей вы производите ранжирование требований. Но если вы никогда не работали с этой системой, не понимаете функциональности, вам нужен внешний консультант.

С ранжированными требованиями вы все равно можете структурировать опции по программам, в зависимости от того, что обязательно, а что желательно. Вы можете разыгрывать оба варианта, но тогда нужно понимать, на каких условиях вы будете выставлять это требование вашим потенциальным партнерам. По результатам ранжирования требований вы разрабатываете вашу программу трансформации, прикидываете примерные сроки и смотрите, в каких сегментах, каких бизнес-направлениях, по каким модулям вы планируете внедрять.

Если вся эта работа проделана, приступаем к критическому элементу – классификации услуг. Чем больше прозрачности в разбивке ваших услуг, тем более детальные вы сможете запрашивать предложения и понимать, что определяет структуру затрат вашего поставщика. Также это важно с точки зрения оценки, какие из элементов программы вы потенциально возьмете на себя: вы можете посмотреть и решить, что это вы можете сделать сами. Вы можете рассматривать и консорциум поставщиков, потому что некоторые услуги стоят потенциально меньше на рынке, и вы сможете оптимизировать таким образом стоимость вашего проекта.

Итак, мы выделяем структуру проектного управления. Всегда есть структура управления изменениями - это один из важных элементов того, как вы будете в дальнейшем управлять программой, как вы будете объяснять вашим бизнес пользователям, какие изменения они должны сделать – так что коммуникации очень важны. Есть элемент - выбор софта. Чем детальнее, тем лучше, потому что это вам позволяет понимать все составляющие, которые пойдут в вашу программу.

Хорошие отношения с поставщиком важны, но нужно все равно понимать, как формировалась стоимость и как в дальнейшем уже не по плану, а по факту, эта стоимость отразилась на вашем проекте – вы вписались в бюджет или не вписались. А если не вписались – то необходимо провести анализ, почему это произошло.

Рекомендация
Проводите оценку эффективности и стоимостной анализ предыдущих проектов: это то, что вы будете закладывать потенциально, как извлеченные уроки, в ваш следующий проект.

Например, сроки проекта – соблюли мы их или нет, какие трудности у нас возникли с точки зрения управления проектом и соблюдения этих сроков: неверное понимание требований, недооценка потребности, недостаточная вовлеченность участников? Все это влияет на сроки и качество.

Качество услуг трудно оценить, очень часто влияет эмоциональный фактор, но тем не менее, качество нужно попытаться оценить по измеримым направлениям. Когда, например, система была передана в поддержку, какое еще количество доработок нам пришлось сделать самим; переход в поддержку был тяжелый или легкий?

Качество ресурсов тоже можно оценить – обладают ли люди необходимыми компетенциями. Это тоже один из элементов, который вы в дальнейшем будете выдвигать как требование к вашим потенциальным поставщикам – новым или уже имеющимся.

Вы должны посмотреть на свою компетенцию и понять, какими компетенции внутри организации уже есть: от этого зависит, собственно говоря, выбор модели, с которой вы выйдете на рынок. В зависимости от ваших компетенций, могут быть 3 модели.

  1. внедрение под ключ, где, скорее всего, основные риски внедрения несет на себе ваш подрядчик. Вам все равно нужно будет обеспечить вовлечение - с точки зрения программного управления, управления внутренними ожиданиями, предоставление минимальной поддержки техническим специалистам. Здесь важна оценка вашей компетенции: есть ли опыт внедрения, проектного управления? Если опыт минимальный, скорее, такая опция может для вас работать, но просто имейте в виду, что у подрядчика профиль его риска в таком случае будет выше. И, скорее всего, вы увидите немножко другую структуру затрат, нежели если риски были бы распределены по-другому.
  2. внедрение по направлениям работ. Можно выбрать несколько подрядчиков, вопрос – как обеспечить управление этими ресурсами. Нужно четко понимать, что будут нужны дополнительные внутренние ресурсы для управления и координации этой команды. Потому что каждый подрядчик будет нести кусок ответственности, а интеграция ложится на вас. Следовательно, повышаются ваши внутренние требования к уровню компетенции ваших ресурсов. Вы можете также выбрать такую модель, но вернуться к модели внедрения «под ключ» и взять одного генерального подрядчика, который будет координировать всю эту деятельность.
  3. самостоятельное управление. Это возможно, когда у вас довольно широкий спектр компетенций внутри вашей компании, и вы выбираете подрядчиков на некие локальные работы. Опять же ответственность здесь в большей степени ложится на вас с точки зрения успеха или неуспеха данного внедрения.

Допустим, мы выбрали вариант внедрения под ключ. Соответственно, нужно понимать и проработать, как в таком случае будет выглядеть ваша потребность. Какие ресурсы, какое количество человеко-дней, как будет выглядеть профиль загрузки данных ресурсов. Это важно с точки зрения дальнейшего бенчмаркетинга того, что вам предлагает рынок. Это не всегда просто сделать. В таком случае иногда хорошо обратиться к кому-то независимому, кто вам может сделать эту базовую оценку.

Рекомендация
Четко понимать потенциальную нагрузку, как на вашего подрядчика, так и на ваши внутренние ресурсы.

Очень часто компании не закладывают потребность ресурсов собственной команды. Мне предоставляют ресурс на 100% времени, но человек, непосредственно отвечающий за этот процесс, вовлекается совершенно минимально. Но дело в том, что я как консультант не буду с вами навсегда, кто-то должен перенимать этот опыт. Поэтому вовлечение ваших ресурсов с точки зрения действительно обучения должно быть четко рассчитано и скоординировано. Поставщик, подрядчик, скорее всего, не знает вашу организацию, не знает всех заинтересованных лиц, которые должны участвовать в вашем процессе, поэтому вовлечение здесь очень важно.

Это дает вам возможность обучить людей в процессе именно навыкам, как проектного управления, так и внедрения, получить знания от людей, которые это делали много раз, что в дальнейшем также потенциально снижает вашу потребность в услугах внешних поставщиков.

Мы не говорим о том, что нужно руководство задействовать на 100% времени – нужен специалист, которого мы обучаем, который перенимает и передает эти навыки. И еще добавляются пользователи, которых мы должны вовлечь. Как минимум, 50% времени они должны этому уделять. И, конечно, руководство – это основной двигатель проекта.

Рекомендация
Договоритесь, что топ-менеджеры будут уделять вам не менее 20% вашего времени в неделю на статус, на решение спорных вопросов, на эскалацию.

Чем меньше времени клиент будет выделять на свое участие в проекте, тем больше консультантов придется привлекать и тем выше будет стоимость такого проекта. Большее к лучшему не приводит: консультанты не знают вашу компанию, им нужен кто-то, кто может передать это знание, может сказать: «Вы знаете, вам нужно обратиться к такому-то коллеге или в такой-то отдел, я с ним договорюсь». Должен быть проектный менеджер со стороны клиента, вовлеченный на 100% времени. Консультанты не должны выполнять функции Program management office, иначе они отвлекаются от своей непосредственной работы.

Очень важный элемент – опять же на основе профиля этой потребности, даже если вы не анализировали ранее рынок, вы можете понять затраты из вашего предыдущего опыта. Для этого затраты надо оценить. Это внутренний бенчмаркетинг, с которым вы в дальнейшем будете, собственно говоря, рассматривать предложения ваших потенциальных партнеров.

И очень важная вещь – какова экономическая отдача от нашего проекта, что мы планируем принести компании? Бизнес-кейс не разрабатывается одноразово, он разрабатывается и уточняется по всему циклу внедрения вашего проекта. И когда мы перейдем к следующему шагу - анализу рынка, то мы увидим, что фактически на каждом из шагов мы должны наш бизнес-кейс уточнять. Если окажется, что мы спроецировали одну отдачу от проекта, а она по результатам получается другой, то потенциально нам нужно реконфигурировать команду, потому что у нас есть бюджет.

Финансовую оценку все-таки нужно сделать уже на первом шаге. Можно сделать оценку только по времени. Но, во-первых, есть руководство, которое ожидает какого-то финансового эффекта. И чем быстрее вы покажете потенциальный эффект и начнете разговор на тему утверждения бюджета для данной программы, тем лучше. Оценка на первом шаге в дальнейшем должна уточняться. Но для меня критично иметь эту оценку, и для клиентов очень часто это важно.

Эффект от внедрения мы тоже примерно прикидываем на первой части, на основании опыта внедрения определенных модулей у себя или у других компаний. Очень много зависит от зрелости ваших процессов, но примерно это тоже можно прикинуть.

Приведу пример: я пришла к клиенту, который только что как раз прошел через внедрение. По результатам внедрения у них на поддержке осталось около тысячи требований. То есть консультанты ушли, консультантов больше нет, а требования продолжают расти. А мы пришли с программой оптимизации организационной структуры бизнес-процессов и сорсинга.

Основные риски на стороне клиента – это риски недоработки требований, недостаточного вовлечения, что заставляет консультантов интерпретировать данные риски различным образом. Второй риск – недостаточное планирование и оценка: какие требования реалистичные, а какие нет.
Перед тем, как начинать действовать, нужно оценить - что этому человеку или нашей команде будет необходимо сделать, действительно ли необходимо это сделать, как это влияет на сроки и на финансы – никому не нравится работать бесплатно. Когда требования структурированы не совсем точно, нужно вообще вернуться к начальному этапу – понять, какие бизнес-процессы мы внедряем? Три недели назад мы закончили внедрение новой организационной структуры и новых процессов. Знаете, что пришлось сделать клиенту? Частично отказаться от того, что было внедрено, потому что это не соответствовало идеологии процессов лучшей практики. Классификация, которая была сделана, тоже не сработала, мы полностью поменяли ее.

Рекомендация
Перед началом проекта проанализируйте свои бизнес-процессы и представьте себе картину проекта трансформации. Невозможно автоматизировать беспорядок. И привлеките внешних технических экспертов, которые посоветуют, как именно нужно действовать.

Есть эмоциональный аспект - чисто психологический аспект для клиента, который привлекает уже определенную команду: он с ней сработался, ему с ними комфортно. Но вы должны понимать, что вы покупаете не отдельных людей. Вы можете набрать команду фрилансеров, и в таком случае вы действительно можете оценить все их квалификации по отдельности и управлять ими. Но вы, в первую очередь, покупаете компанию, которая предоставляет вам услуги в определенном объеме и гарантирует вам определенный уровень качества. И это как раз важное разделение. Иногда нужна привязка к людям – но они ведь иногда могут участвовать просто как эксперты.

Рекомендация
Привлекайте в проект в качестве подрядчика прежде всего компанию, а не отдельных людей.

Из практики советую также задать вопрос: «Не хотите ли пообсуждать с нашими людьми и с ними встретиться? Покажите матрицу, по которой вы будете оценивать моих людей, которые поступят в нашу команду». У нас проекты длятся в среднем полгода, и в середине проекта логично сделать оценку, чтобы понять, насколько эффективна команда, кому из ее участников какие навыки надо подтянуть. Среди проекта людей можно менять только в каких-то вопиющих случаях – но, как правило, неадекватность видна уже в самом начале процесса. Я в таких случаях даю клиенту рекомендацию – на какие позиции в дальнейшем их стоит поставить, в какие процессы они должны вернуться, потому что они приобрели какое-то полу-знание. Кстати, вот это продумывание – куда люди вернутся после проекта, оно тоже очень важно.

Рекомендация
Участники проектной команды должны видеть свои перспективы после завершения проекта: куда они вернутся, каким будет дальнейший карьерный путь, какие ориентиры.

 

Исследование рынка

Рынок услуг, тем более системных интеграторов, более узкий, чем рынок поставщиков редукторов или насосного оборудования. Но зачастую мы видим, что компании застыли на каком-то определенном уровне понимания, где находится рынок - а рынок в реальности может уйти далеко от их представления. Мы можем выйти с очень большой программой внедрения – а параллельно могут идти еще несколько крупных проектов, и наш проект будет некому выполнять.

Наш рынок иногда страдает дефицитом квалифицированных ресурсов, поэтому важно понимать, где находится рынок, причем пока из внешних источников - куда он движется, какие компетенции существуют на рынке. Поймите, какие проекты сейчас идут на рынке, потому что это очень сильно определяет загруженность ваших потенциальных подрядчиков, и те сроки и ресурсы, которые они смогут вам предоставить. Исходя из этого, когда мы перейдем к третьему шагу, вы будете формировать свою стратегию. Входные данные для анализа рынка (сначала из открытых источников):

  1. статистика рынка,
  2. данные о проектах на рынке,
  3. аналитика и прогнозы экспертов.

Опять же, по услугам сложнее, нежели чем по материалам и по оборудованию.

Рекомендация
На этом шаге важно понять, где находится и насколько специфичен мой рынок, предварительное понимание возможностей - кто какими навыками обладает на этом рынке, каков список ваших потенциальных партнеров.

И одна очень важная вещь: сканируя рынок, вы также можете понять модели ценообразования, которые преобладают на этом рынке. Вы можете прийти к вашим партнерам с самой увлекательнейшей моделью ценообразования, но если ее никто не использует, то будет, наверное, немножко труднее убедить их.

С другой стороны, у нас на рынке не так много инновационных моделей ценообразования. Здесь важно посмотреть и на глобальный опыт. Например, один мой клиент по результатам нашей работы сейчас переходит на структуру перфоманс-контрактов. Суть этого метода – в том, что наш партнер потенциальный разделяет с нами риски, но при этом у него есть возможность получения дополнительной выгоды: например, если они что-то сделают более качественно или раньше срока. В России преобладает модель фиксированной стоимости. Это то, что практически все хотят. Почему-то у нас не любят рассматривать точечную модель «время и материалы» (time&materials), где мы по ставкам берем консультантов на какой-то объем работ, что нам позволяет варьировать тот объем работ, который они выполняют. Почему? Потому что, когда мы берем на фиксированную стоимость, мы примерно под какой-то объем подписываемся: если нам нужно что-то дополнительно, мы, как правило, не можем этот вопрос решить. Я считаю, что «время и материалы», это тоже один из вариантов - инсорсинг аутстаффинга. Например, вы не обладаете какими-то определенными компетенциями, вы на время берете, например, программного менеджера. Это, как правило, с фрилансерами так происходит. Модель, которую у нас не используют - перфоманс-контракты, где часть вознаграждения консультанта «привязана» к достижению каких-то показателей, бизнес-целей, с точки зрения обеспечения сроков или ускорения, например, сроков внедрения, либо, как правило, там сроки, качество, но эти показатели нужно четко прописывать. Только нужно понимать, что в этой модели мы не говорим консультанту, что «ты плохой, ты чего-то не выполнил». Мы должны договориться о четких параметрах, четких KPI. Я обсуждала недавно с клиентом, он говорит: «А давай сделаем модель, заставим их ускориться по срокам, а если не сделают, мы не заплатим». Я говорю: «Коллеги, им какой интерес ускоряться и сокращать вам бюджет?». То есть мы должны каким-то образом делиться с ними выгодой.

Вы можете также рассматривать модель совместного сокращения затрат. То есть вы в рамках проекта на контрольных точках садитесь, обсуждаете, смотрите на требования: что вы можете сделать своими силами, что они могут сделать своими, либо они предлагают вам какие-то инновационные решения. То есть у вас есть контрольные точки, на которых вы делаете переоценку бюджета и где действительно вы ранжируете требования, в зависимости от этого в дальнейшем ценообразования меняете что-то совместно.

Пока не будем в это углубляться, рекомендовать, потому что нужно четко понимать ваши требования - как вы это структурируете, но понимать модель ценообразования важно. То, что мы называем магическим словом «информация о балансе спроса и предложения», - это соизмерение вашей потребности с тем, какое предложение есть на рынке.

Также важно посмотреть на себя со стороны - как вас видят потенциальные подрядчики. Откуда можно взять данные? Отраслевые аналитические издания, данные о закупках прошлых периодов: кто участвовал, какие цены они нам предлагали, какова была структура контрактов. Важно иметь также план закупок будущих периодов, опыт реализации. Здесь мы уже говорим со стороны именно сканирования рынка, каков опыт реализации проектов в той области, в которой мы планируем внедрять.

Следующий момент - насколько прозрачны ваши потенциальные интеграторы с точки зрения понимания их структуры затрат, хотя у них драйверы затрат довольно простые, в основном – это люди. Можно смотреть результаты тендеров, анализ прошлых запросов на информацию и запросов на предложения. Самый простой способ просканировать рынок, при этом не предоставляя никаких обязательств потенциальным участникам данного процесса – запросить общую информацию. Если вы встречаете в формах запроса на тендер требование типа «Заполните, когда и какие проекты делала ваша компания, сколько у вас ресурсов» - как правило, это один из вариантов сканирования рынка. На этапе тендера поздно собирать такую информацию, она слишком общая.

На данном этапе мы просим у поставщиков общую информацию: финансовое состояние данной компании, присутствие в регионах, их сфера деятельности в целом. Не стоит просить у них информацию о той узкоспециализированной части, на которую вы планируете в дальнейшем контрактоваться. Важнее понять, чем в принципе они занимаются. Очень часто люди не знают, что потенциальные подрядчики могут быть задействованы в других сферах. Попросите их описать весь спектр услуг, которые они предоставляют.
Как проверить компетенции? Когда мы говорим о системных интеграторах – нужно смотреть примеры реализованных проектов, то, с чем они работают сейчас, их сеть партнерств и наличие сертификации.

При этом надо учесть, что у многих компаний, особенно международных, существуют жесткие требования и обязательства сотрудников по соблюдению конфиденциальности. Поэтому, не откидывайте тех партнеров, которые вам предоставили обезличенные референции. Возможно, они это сделали потому, что обязаны защитить конфиденциальных своих клиентов. Например, ко мне часто приходят прямые конкуренты тех компаний, с которыми я на данный момент работаю. И для нас, как консультантов, это важный этический момент: мы туда не пошлем ту же самую команду и никогда им в открытую не скажем, что мы с кем-то работаем, но они могут об этом узнать из открытых источников. Поэтому рекомендации – это хорошо, на этом этапе просто посмотрите примерно на их список проектов, географию, потому что может быть, что они делали эти проекты где-то за рубежом - насколько критично для вас иметь эту локальную экспертизу?
Те референции, которые потенциальные поставщики могут дать, должны быть подтверждены клиентами, с учетом имеющихся соглашений о конфиденциальности. Причем, это хорошая база данных, которых вы будете использовать в дальнейшем.

Рекомендация
Необходимо сформировать и поддерживать в актуальном состоянии базу поставщиков со следующими данными: общая информация, клиенты, последние события, опыт, примерное ранжирование по их размеру. Сегменты клиентов, с которыми они работают, тоже важно понимать, потому что это разные навыки и компетенции. Обязательно должно быть полное описание услуг поставщиков.

Важный момент – качество контактов. Старайтесь взаимодействовать с как можно более высоким уровнем в организации, причем не только с головным офисом. У всех широкая география проектов. Важно понимать, есть ли у интегратора какие-то базы локального присутствия. Потенциально у них могут быть в регионах субподрядчики – это тоже снижает стоимость проекта, вам не нужно направлять своих специалистов в бесконечные командировки из Москвы и обратно.

Если у вас есть подразделение за рубежом, где вы планируете внедрять, то здесь вы тоже должны посмотреть на некоторых интеграторов, которые обладают локальной сетью. Смотрите на возможность системных интеграторов с точки зрения как покрытия внутри Российской Федерации, так и за рубежом, если у вас есть зарубежные активы.

Мы можем оказаться в такой ситуации, что один подрядчик нам все не сможет сделать: каждый обладает какими-то нишевыми компетенциями. Либо по результатам обследования рынка мы понимаем, что, например, хотим развивать внутренние компетенции, поэтому какие-то части программы берем на себя.

Чем лучше вы понимаете структуру, чем больше вы им задаете вопросов с точки зрения разбивки: как вы классифицируете затраты, они так же вам выдадут.

С одной стороны, вы, как заказчик данной программы, которую в дальнейшем потенциальные закупки выводят на рынок, должны обсуждать с подрядчиком список квалификационных требований, потому что часть этих требований в большей степени будет зависеть от понимания той программы, которую вы будете внедрять. Закупщики занимаются коммерцией. Они всегда обладают полным списком компетенций с точки зрения именно требований. Поэтому есть четкое разделение: все, что касается требований, лежит на бизнес-заказчике.

Требования должны быть обезличены, потому что нам нужен широкий список. Это совместная работа, в которую также могут быть вовлечены финансисты. Потому что у вас есть определенная финансовая политика в компании, и часть требований тоже исходит от них. В дальнейшем, анализом рынка вы можете заниматься, или можете отдать эту задачу службе закупок, но вы должны это мониторитьг. То есть, закупщики тоже должны понимать, что они покупают, но вообще это совместная работа.

Здесь есть особенность, связанная с госконтрактами, в рамках ФЗ 223. Формируется перечень услуг, но наши закупщики, например, могут отказаться от предварительного опроса рынка, потому что это противоречит закону: мы обозначаем объем задач, но не обозначаем бюджет. В таких случаях нужно взаимодействовать не только с закупщиками, но и с юристами. Если действительно есть противоречие, то такой запрос с рынка для вас может проводить, например, третья сторона – аналитическое или маркетинговое агентство.

Вы должны понимать, на каком этапе заканчивают бизнес-консультанты, и на каком этапе они должны непосредственно начинать работать с теми людьми, которые придут к вам внедрять. Должна быть четкая контрольная точка: бизнес-консультантов стоит остановить на уровне их целевых процессов, а дальше они должны на стадии дизайна взаимодействовать с IT.

Рекомендация
Должен быть принцип совместной работы, потому что часто команда управленческого консалтинга прорабатывает процессы, где есть системные и несистемные шаги. Они определяют функционал, примерно прописывают процесс, а уже детализацию непосредственного выполнения шагов в системе, как это будет реализовано, какие отчеты должны быть, нужно делать вместе с IT.

 

Часть 2.

Управленческие консультанты, участвуя в оптимизации процесса закупок, по сути, обсуждают один вопрос: что нужно делать, чтобы покупать правильно?
Из ответа на этот вопрос логически вытекают изменения, которые нужно внести в процесс закупок. Возможно, заказчик сам может выполнить такой анализ, однако обращается к консультантам, и тут нужно очень четко понимать требования к ним. Правильное планирование, классификация и четкое понимание целей проекта помогут успешно провести проект и получить результаты.

Делать это нужно заранее – слишком поздно начинать анализ и обсуждение критериев, когда уже нужно проводить тендер. Анализ рынка, особенно закупки услуг, даст понимание - к кому вам потенциально нужно обращаться, какие компетенции существуют на рынке. Вполне логично в этот момент привлечь к сотрудничеству консультантов, если сама компания не обладает достаточными компетенциями.

Одним из вопросов для совместной работы может стать разработка стратегии закупки. В какой момент мы к ней приступаем? Уже должны быть сформированы четкие требования, должен быть четкий план с точки зрения классификации тех услуг, которые мы закупаем, и базовая версия потребности. Уже должен быть проанализирован рынок – спрос, предложение, их баланс.

На основании этих данных мы можем сформулировать то, что называется «предварительной гипотезой по закупочным стратегиям». То есть – мы примерно понимаем, чего хотим, и на этом шаге начинаем детализировать: как мы это будем реализовывать, что применимо к нам.

В зависимости от того объема, который мы выносим на рынок, и нашей значимости для рынка, наше положение по отношению к потенциальным партнерам может сильно варьироваться. Что влияет на спрос? Какой интерес мы представляем для наших потенциальных подрядчиков, какова цена нашего предложения, которая тоже может варьироваться? Это определяется размером рынка, количеством надежных поставщиков, которые есть на рынке, сегментацией и динамикой рынка.

Например, можно увидеть, что в некоторых сегментах сильная динамика, предположим, слияний и поглощений, то есть потенциальное количество партнеров может быть ограничено. Есть ли какие-то барьеры входа на рынок для новых поставщиков? Наверное, да, потому что здесь мы смотрим на опыт и референцию наших потенциальных подрядчиков. Важна, действительно, возможность замены, что многие воспринимают болезненно, но этот вариант тоже нужно рассматривать. И также важны такие критерии, как доступность продукта или услуги.

Эта схема – своего рода «гид» по подходам и методам закупки. Здесь рассмотрены 16 подходов и 64 метода закупки. В качестве примера можно взять компанию «Фольксваген». Она закупает различные типы продуктов и услуг, рассмотрим четыре кейса.

  1. Покупка авиабилетов для командировок сотрудников. Есть достаточно много поставщиков авиабилетов, но и потребителей тоже много. Поэтому сила спроса «Фольксвагена» по отношению ко всему рынку не так велика. Но, с другой стороны, сила предложения, а именно доступность поставщиков, а их много, тоже должна быть достаточно невысокая. Увеличить силу можно спроса за счет, например, консолидации объема. Допустим, у меня есть несколько бизнес-единиц, и каждая покупает авиабилеты отдельно. Можно заключить соглашение, которое увеличит покупательскую способность компании.
  2. Покупка платины для катализаторов. Платина, как известно, редкий металл. Поставщиков очень мало, барьеры для входа очень высоки. Доля рынка платины у «Фольксваген» невелика, поэтому нужно разрабатывать стратегию работы с монопольными поставщиками.
  3. Покупка кованой продукции. «Фольксваген» ее закупает много, но и поставщиков на этом рынке много, поэтому тут эффективна стратегия развития конкуренции.
  4. Покупка системы впрыска топлива. Эту систему покупают всего несколько автопроизводителей. Для «Фольксваген» важно качество, а для поставщика важно удержать клиента, поэтому зависимость поставщика от клиента одинакова. Здесь единственная эффективная стратегия – сотрудничество.

Что мы делаем, когда не знаем рынок? Мы считаем, что находимся где-то в центре, и запускаем базовый процесс запроса информации или тендерного предложения - то есть тестируем рынок. Допустим, у компании высокая сила спроса. Соответственно, она представляет довольно высокий интерес для поставщиков, занимает большую долю рынка по отношению к своим подрядчикам. В данном случае основные рычаги в работе с потенциальными подрядчиками – это конкуренция, то есть расширение пула подрядчиков.

Другая стратегия –это стимуляция предложений, системное сравнение цен. Это target-pricing, то есть это системный бенчмаркинг цен и системный анализ - на каком уровне находятся эти цены. При высоком спросе и небольшом количестве поставщиков заменить поставщика непросто, поставщик и клиент зависят друг от друга. Соответственно – у них может быть общая система планирования, создание открытых условий игры и совместный проект по снижению затрат. Возмножны совместные инвестиции в новые технологии.

Если вы внедряете решение, которое, возможно, не имеет широкого распространения на рынке – одним из наиболее эффективных методов является партнерство, когда заказчик заинтересован в том, чтобы развить компетенции поставщика. Тут возможна совместная выгода, но для этого необходима очень высокая степень доверия.

Высокая сила предложения – пример тут может быть таким: у компании есть определенные патенты, она является монопольным поставщиком на рынке. Например, закупка электроэнергии.

Здесь тоже такой момент, как управление спросом, и здесь как раз вопрос, а нужно ли нам это делать вообще, можно ли этого избежать. На иллюстрации приведены разные стратегии – это своего рода справочник, в какой ситуации какая стратегия может быть оптимальной.