Комментарии по теме

«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Николай Кронский:
Виталий, информация по генерации преподнесена верно, но вот тема использования вызовов ФМ в собственной АВАР-разработке, мне кажется, раскрыта не полностью. Внесу пару дополнений, если не...
«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Виталий Ванин:
Спасибо, Николай! Очень полезная информация.
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2012-2013) Все мероприятия

Андреас Эккер, Управление изменениями: как IT решения влияют на изменение процессов и структуры организации

Предыдущая Следующая

Андреас Экхерт

В рамках доклада мы будем говорить об управлении изменениями, а также о передаче знаний, особенно в сфере HR. Очень часто управление изменениями происходит в рамках внедрения решений SAP, поскольку именно на этом этапе вносится большинство изменений. Я подготовил свой доклад на основе проекта, который мы с моим другом и партнером Ральфом Сайяном (Ralf Sayans) реализовали два или три года назад. Это был проект внедрения SAP HR-решения в энергетической компании национального масштаба. В проекте участвовала также компания PTS, наш партнер, который занимается внедрением решений SAP. Я отвечал за проведение совещаний проектной группы после внесения изменений, а также за вопросы организационного развития, которые возникали в ходе проекта.

Отмечу, что эта энергетическая компания успешно внедрила решение. Сейчас там создается объединенный центр обслуживания по HR, в качестве технологической основы которого используются решения SAP. Кроме того, компания работает над созданием центра компетенции с функциями управления. Этот центр позволит реализовать другие проекты внедрения решений SAP, оптимизировать эти решения и расширять, а также стандартизировать и гармонизировать их. Еще не все подразделения используют решения SAP, но компания работает над расширением охвата.

Впрочем, я немного отвлекся от основной темы. Сначала давайте просто рассмотрим, что такое управление изменениями. На рисунке вы видите, на чем мы обычно сосредоточиваем внимание в ходе внедрения ИТ-проекта.

Необходимо выполнить изменения процессов и ИТ-систем. Но управление изменениями — это несколько более широкая сфера деятельности. Необходимо уделить внимание сотрудникам организации, которые должны успешно использовать решение. Если в двух словах, управление изменениями состоит в том, чтобы реализовать простую идею: программное решение хорошо ровно настолько, насколько хорошо его внедрили и эксплуатируют. Поэтому главное в управлении изменениями в ходе внедрения любого ИТ-проекта — это сосредоточиться на людях, работающих в организации.

Рекомендация

Программное решение хорошо ровно настолько, насколько хорошо его внедрили и эксплуатируют. Поэтому главное в управлении изменениями в ходе внедрения любого ИТ-проекта — это сосредоточиться на людях, работающих в организации.

Если говорить о людях, давайте рассмотрим, как выглядит процесс управления изменениями в ходе проекта, и на каких целевых группах сотрудников необходимо сосредоточиться. Как я уже говорил, я горжусь тем, как осуществлялось управление изменениями в ходе нашего проекта.

На рисунке — целевая группа, на которой нам необходимо сосредоточиться. В середине вы видите сотрудников, которые выделены на диаграмме. Сверху указаны ключевые игроки, задействованные в управлении изменениями в ходе всего проекта. Внизу указаны задачи по передаче знаний, которые необходимо решить, чтобы люди могли помочь во внедрении проекта и в дальнейшем использовали решение.

Давайте сначала сосредоточимся на менеджерах, чьи бизнес-функции затронуты внедряемым решением, а процессы подверглись серьезным изменениям. Мы (то есть те, кто занимается управлением изменениями) хотим убедиться, что в ходе проекта осуществляется взаимодействие и налаживаются связи. Мы также хотим, чтобы люди взяли на себя обязательство работать в проекте, поскольку это основной аспект, ключевой компонент, необходимый для дальнейшей работы.

На этом этапе необходимо сформировать группу управляемых и заслуживающих доверия ключевых пользователей. Это те, кто впоследствии станет экспертами — люди, работающие в бизнес-подразделениях, возглавляемых руководителями-участниками проекта. Они будут помогать нам понять, о каких процессах мы говорим, какие изменения необходимо внедрить, а также последовательно и надежно доносить информацию до других пользователей в рамках проекта. Именно эти двусторонние функции возлагаются на ключевых пользователей.

Ключевые пользователи очень важны в деле управления изменениями: они смогут помочь в составлении обучающих материалов, которые будут использоваться позже. В то же время передача знаний начинает осуществляться уже на самых ранних стадиях проекта, поскольку процессы объединяются в рамках решения. Соответственно, нам необходимо выделить взаимосвязи процессов, которые мы должны смоделировать в нашем решении.

В ходе обучения мы обычно много говорим о программном обеспечении, о наших подходах к его использованию и о тех вопросах, которые задают нам пользователи. Причина в том, что мы занимаемся не совсем обучением — мы учим управлять изменениями, это не только функциональное обучение, но и обучение использованию процессов, а также обращению с учебными материалами. При этом эффективность передачи знаний можно по-настоящему измерить только после сбора отзывов от ключевых клиентов и получения результатов из банка тестов.

Если заглянуть немного дальше, то становятся видны важнейшие изменения, произошедшие благодаря реализации проекта SAP. Прежде всего я полагаю, что все вы подпишетесь под следующим утверждением: изменение процессов после установки программного обеспечения SAP влечет за собой смену сфер ответственности за эти процессы. Например, поскольку суть общего центра обслуживания становится понятной, унифицируются и согласовываются различные процессы. В результате ответственность за отдельные процессы переходит к единому центру от многочисленных разрозненных центров. Система приобретает человеческий вид.

Следовательно, специалистов нужно приглашать к участию в этом проекте. Они должны понимать специфику текущей работы и быть готовыми к возможным сюрпризам. Можно предположить, что лично вам нравятся сюрпризы на Рождество. Когда же дело доходит до работы, вашей сферы ответственности и вашего будущего в компании, сюрпризов лучше избегать. Важно с самого начала полностью разъяснить все это тем сотрудникам, которых затронут изменения.

Рекомендация

Специалисты, участвующие в проекте, должны понимать специфику текущей работы и быть готовыми к возможным сюрпризам. Важно с самого начала полностью разъяснить все это тем сотрудникам, которых затронут изменения.

Организационная структура также меняется. В качестве примера приведу наш совместный проект с одной энергетической компанией. Это была очень децентрализованная система, функциональность отдела кадров была создана раньше, а затем стало понятно, что на основе стандартных функций системы SAP требуется разрабатывать не только функции отдела кадров — все системы и все стандартные процессы тоже должны разрабатываться на основе стандартного решения SAP. Это напрямую затронуло интересы бизнес-подразделений, для которых нужно было предусмотреть индивидуальные планы развития. В проекте пришлось прописать организационные группы и изменения организационной структуры. Например, в ходе его реализации мы наладили разностороннее взаимодействие с отделом снабжения по данным вопросам.

Вот один из примеров нашего участия, когда мы предлагаем изменения и помогаем претворить их в жизнь. Какие же формы принимало наше участие в этом проекте? С самого начала мы взаимодействовали с руководителями, а также привлекали их к сотрудничеству и участию в консультативном совете. В его состав входили директора, руководители бизнес-подразделений, безусловно, менеджер проекта, а также консультант по изменениям — это был я. Запуск проекта сопровождался нашими регулярными встречами, что позволило придать ему верное направление.

Итак, в этом ИТ-проекте принимала участие группа специалистов по изменениям. И мы в этой группе постоянно обсуждали способы изменения каналов коммуникации и передачи знаний, а также способы изменения взаимодействия с бизнес-подразделениями и вовлечения их в работу. Ответом на эти вопросы явилась деятельность менеджера проекта, который привлекал к активному участию важных ключевых пользователей, ИТ-специалистов и консультанта по изменениям.

Все сотрудники, привлеченные из различных отделов, взяли на себя роль ответственных исполнителей. Они отвечали, главным образом, за дальнейшее взаимодействие между командой проекта и пользователями системы. Они также выступали в роли доверенных советников предприятия в ходе реализации проекта. Эти сотрудники были в основном ключевыми пользователями в этих группах. Функция «множитель» — лучший математический аналог их влияния. Мы привлекали эти группы к работам по реализации проекта. Кроме групп, у нас также был руководящий орган, служба бизнес-поддержки и центр компетенций, что дополнительно расширяло возможности системы.

Приведу всего один пример взаимодействия с бизнесом при реализации организационных изменений. Для всех этих групп мы сформировали принципы работы — необходимые рабочие условия, возможности принятия решений, порядок эскалации проблем, по которым не удалось выработать единого мнения. Вопрос выбора процесса возникает очень часто, например, при согласовании рабочих процессов. В каждом бизнес-подразделении приняты свои методы работы. Участвующие в проекте руководители бизнес-подразделений всегда продвигают свои подходы. Если не удается прийти к единому решению и выработать согласованный процесс, то запускается механизм эскалации. Проблема передается на рассмотрение руководящему комитету, который принимает окончательное решение. В противном случае вы не сможете довести разработку ПО до конца.

Как правило, команда проекта включает в себя еще нескольких специалистов, о которых я не упомянул. Очевидно, что в работе принимает участие ИТ-отдел. Специалисты бизнес-подразделений вовлечены в качестве ключевых пользователей. В большинстве известных мне проектов интеграцией, в том числе системной, занимаются консультанты из сторонних компаний. И хотелось бы, чтобы отдельный специалист занимался управлением изменениями. Этот человек не всегда входит в команду проекта, однако полезно включить в нее специалиста по управлению изменениями. Тогда можно вывести во внешний круг все задачи, не оказывающие прямого влияния на работу команды проекта. В результате сотрудники организации и сама организация войдут во внутренний круг, смогут сосредоточиться на процессе управления изменениями, поскольку именно это определяет успех реализации проекта.

Рекомендация

Целесообразно, чтобы отдельный специалист занимался управлением изменениями. Этот человек не всегда входит в команду проекта, однако полезно включить в нее специалиста по управлению изменениями. Тогда можно вывести во внешний круг все задачи, не оказывающие прямого влияния на работу команды проекта.

Готовое техническое решение может быть полностью работоспособным и стабильным, но вопрос в другом: смогут ли сотрудники его использовать, захотят ли они его использовать? И можно ли будет внедрять это решение в других подразделениях компании на следующих этапах проекта? Как наладить взаимодействие с различными целевыми группами в ходе управления изменениями? Как наладить взаимодействие с различными целевыми группами при реализации проекта?

В одном из проектов нам пришлось обратиться к руководителям бизнес-подразделений и убедить их выделить нам ресурсы для реализации этого проекта. Чтобы проверить проект в реальных условиях, нам требовались ключевые пользователи, через которых передавалась достоверная информация бизнес-подразделениям, а также поступала информация о процессах, о данных, а также о ходе прочих работ. Если вы не получите эту информацию (например, если у вас не будет информации о формате данных), дальнейшая миграция будет затруднена. Поэтому нам пришлось убеждать руководителей выделить сотрудников для участия в команде проекта.

Роль ключевых пользователей

Выбор ключевых пользователей очень важен, поскольку их роль в проекте весьма влиятельна. В самом начале реализации проекта у нас есть менеджер, который подбирает сотрудников на роли ключевых пользователей, руководствуясь критериями отбора, а также учитывая возможный результат их работы. Какие преимущества откроются перед сотрудниками в роли ключевых пользователей? В чем их личная выгода? В конечном счете, сотрудники должны понимать, зачем им заниматься этой работой. Поэтому мы учитываем также и это.

Как же сделать проект привлекательным для ключевых пользователей? В самом начале проекта необходимо, чтобы ключевые пользователи разработали реалистичные сценарии, охватывающие все процессы для дальнейшего использования и тестирования. Эти сценарии окажутся полезными и для разработки качественных учебных планов. Данный вопрос также имеет огромное значение.

Итак, при завершении проекта важно помнить следующее. Вы не можете допустить, чтобы ключевые пользователи просто взяли и вернулись к исполнению своих привычных должностных обязанностей. Они должны сохранить за собой роль источников информации и доверенных советников для тех сотрудников, которые используют новое программное обеспечение. Какой же подход необходимо применить для планирования устойчивой поддержки пользователей? В нашем распоряжении имеется собственный центр компетенций и служба бизнес-поддержки. Как сделать, чтобы все сотрудники, которым вы оплатили участие в проекте и обучение, знали особенности функционирования предприятия? Что вы получите на выходе, после завершения проекта?
Вероятно, следует продумать планы карьерного роста сотрудников, которые занимаются поддержкой бизнеса. Этот подход может иметь весьма широкое развитие. Его реализация потребует практического консультирования, наличия у вас необходимой информации и опыта.

Мы уже говорили о важности вовлечения в проект руководителей среднего и нижнего звена. Причина проста — эти люди знают предметную область и возможности своих сотрудников. Руководители способны оценить степень значимости планируемых изменений для своих подчиненных, им известны факторы мотивации каждого работника. Нам необходимо знать отношение сотрудников к планируемым изменениям: будут они против изменений или же охотно воспримут их? Важно вовлекать в процесс руководителей самых разных уровней.

Это основные задачи для управления изменениями. Можно выделить и другие, но значимость вышеуказанных крайне высока. Важно спланировать эту деятельность в масштабах проекта и заложить в бюджет соответствующие расходы. Если в бюджете не окажется средств на эти основные задачи, то возникнет угроза провала всего проекта. Например, можно отметить организацию информационных мероприятий для различных заинтересованных сторон.

Выбирая ключевых пользователей для поддержки, мы провели всестороннюю оценку последствий внедрения SAP. В результате нам удалось оценить, насколько кардинальны вносимые изменения и какие функции действительно затронуты. Что касается реализованного нами проекта, я также хочу отметить проведение обучения сотрудников и использование различных каналов коммуникации. Мы с самого начала привлекали к проекту экспертов по корпоративным коммуникациям, поскольку они знают, какие каналы использовать. Эти специалисты способны разработать продуманный план коммуникаций — согласованный, последовательный и эффективный. Поэтому участие экспертов по коммуникациям планировалось с момента запуска проекта.

Ключевые пользователи уже играют одну из важнейших ролей, связанных с продвижением проектных изменений в бизнес-подразделениях. Здесь им помогает знание особенностей различных процессов и специфики обмена данными в бизнес-подразделениях, понимание психологии отдельных сотрудников и умение найти к ним подход. Иногда помогает просто совместная работа и умение выстраивать взаимоотношения. Ключевые пользователи облечены доверием своих бизнес-подразделений. В случае сбоев программного обеспечения или неясностей при запуске проекта подразделения могут положиться на этих ключевых пользователей — своих представителей в рамках проекта.

Справедливо и обратное, если рассматривать взаимодействие команды проекта с бизнес-подразделениями. Очевидно, что не вся информация согласованная и позитивная. Не следует допускать, чтобы информация о проекте распространялась в ходе личного общения между сотрудниками бизнес-подразделения, поскольку еще многое может измениться. Сообщество ключевых пользователей делает все возможное, чтобы предоставляемые ими сведения были полезны для сотрудников. Ключевые пользователи также могут отвечать на вопросы.

Когда проект завершен

Вернемся к одному из затронутых мною аспектов. Он крайне важен для меня как консультанта по изменениям. Завершение проекта не означает окончания работ по изменению ПО, процессов и всего остального. Довольно часто программное обеспечение после внедрения работает, более или менее хорошо. Если все участники проекта, с которыми шло общение в ходе проекта, и все ключевые пользователи вернулись к исполнению должностных обязанностей в своих отделах, получается, что вы упустили сотрудников, которые способны вам помочь при будущей оптимизации системы.
Вы также теряете контакт с этими бизнес-подразделениями. Поэтому с момента запуска проекта необходимо продумать переход организации от опоры на ключевых пользователей к получению постоянной стабильной бизнес-поддержки от центра компетенций. Все это необходимо обсудить и решить вместе с руководством предприятия на самой ранней стадии реализации проекта.

Рекомендация

С момента запуска проекта необходимо продумать переход организации от опоры на ключевых пользователей к получению постоянной стабильной бизнес-поддержки от центра компетенций. Все это необходимо обсудить и решить вместе с руководством предприятия на самой ранней стадии реализации проекта.

Вывод

Внесение изменений не прекращается и после завершения проекта. Сотрудники завершают работу над заданиями по проекту, однако соответствующие задачи по-прежнему требуют решения. Основная идея организационных изменений состоит в том, чтобы после завершения проекта поддерживать эти организационные изменения, чтобы организация добилась успеха.

Сессия вопросов и ответов:

Вопрос:Вы можете привести конкретные примеры назначения ключевых пользователей? В чем заключалась их мотивация? Сотрудникам повышали заработную плату или мотивировали как-то иначе? Приведите, пожалуйста, какие-нибудь практические примеры из личного опыта.

Ответ (Андреас Экхерт): Благодарю за вопрос. Вообще говоря, вы подняли крайне важную тему. Исходя из своего практического опыта, могу сказать, что правильнее всего с самого начала предусмотреть возможность карьерного роста для этих ключевых пользователей. Необходимо повысить привлекательность участия в этой группе, обеспечив сотрудникам карьерный рост по завершению проекта. Это может выражаться в повышении заработной платы или же в переходе от чисто операционной деятельности к менеджменту и поддержке.

Мы не успели тщательно проработать этот вопрос на момент запуска проекта. У нас были сотрудники, заинтересованные стать суперпользователями решения SAP, потому что они видели большой потенциал в решении SAP. Они рассуждали так: «Хорошо, менеджер на целый год освободит меня от обычных рабочих обязанностей. Тогда 60–70 % времени я буду играть роль ключевого пользователя в проекте. Я доволен и заинтересован в этом». Однако в ходе реализации проектов мы обнаружили, что этого недостаточно. Если любого сотрудника освободить от операционной деятельности ради участия в проекте, то образуется множество нерешенных задач, остается множество «хвостов». Мне говорят: «Итак, объем нашей работы возрос на 120 %. И в чем наша выгода?». Важно, чтобы люди не испытывали раздражения и не заявляли вам следующее: «Смотрите, мне платят за исполнение штатных обязанностей, а не за работу в вашем проекте. Лучше я займусь основной работой, ведь руководитель оценивает меня по ее результатам. Мой личный успех зависит не от итогов проекта, а от качества основной работы».

Чтобы вам никто не сказал этого, необходимо продумать способы компенсации трудозатрат. Первый способ — предложить возможность карьерного роста. Второй — дать какие-нибудь дополнительные бонусы. Однажды мы поступили так: заключили дополнительный договор между сотрудником и внешним системным интегратором. Этот сотрудник был очень важен как для бизнеса, так и для команды. Не могу с уверенностью сказать, всегда ли работает такая схема и нужно ли вам ее рассматривать. Оказывая консультационные услуги по договору, он смог заработать немного денег на стороне. Сумма была небольшой, но сам факт послужил для сотрудника оправданием дополнительной работы. Если можно так выразиться, мы стали работодателями для некоторых сотрудников. Однако не берусь утверждать, что это наилучший подход. Считаю, что бизнес-бонусы за успешную работу необходимо обсуждать с самого начала.

Вопрос: Однако следует ли сразу заводить разговор о суммах компенсации, занимаясь планированием карьеры сотрудника?

Ответ (Яна Андриасова): Могу сказать, как с этим обстояли дела в тот период, когда я возглавляла отдел контроллинга в SAP. В то время мы внедряли глобальную систему бюджетирования. Сначала я пошла в отдел кадров. Не знаю, как в других компаниях, но у нас была продуманная система управления кадровым потенциалом. Придя в отдел кадров, я затребовала список наиболее способных сотрудников по бизнес-направлениям. По этому списку я обратилась к директорам по отдельным бизнес-направлениям и рядовым руководителям, чтобы понять, насколько мне будут полезны в качестве ключевых пользователей эти люди из списка талантливых специалистов. Вот это я сделала в первую очередь.

Разумеется, также можно проводить собеседования и разговаривать с людьми. Я не отрицаю важность общения. Хочу отметить второй момент, связанный с тем, что сказал Андреас: очень важно представить карьерный рост в нужном свете и зафиксировать его на бумаге. Сотрудники должны понимать, что сегодняшняя работа уже завтра откроет перед ними новые возможности карьерного роста. Все должно быть задокументировано. В этом смысле SAP — очень хорошая компания, поскольку исповедует системный подход к управлению кадровым потенциалом.

Обещанный карьерный рост следует обсуждать подробно. В обсуждении должен участвовать непосредственный руководитель ключевого пользователя. Необходимо также включить карьерный рост в пятилетний план развития. Сотрудники должны понимать, что предлагаемые возможности станут частью их карьеры, и что это зафиксировано документально, а не просто разговоры. Таков мой опыт работы с наиболее талантливыми специалистами.

Отдел кадров был доволен моим вниманием к этим специалистам. Перспективные сотрудники также были довольны, ведь у них появлялась конкретная работа и план ее выполнения. В итоге многие были мне благодарны за то, что я привлекла их к проекту и позволила подняться на новый уровень. В некоторых случаях участие в проекте послужило толчком к дополнительному профессиональному развитию этих сотрудников внутри компании. Таков мой пример. Если честно, за этими словами стоит только мой личный опыт. Я куда меньше верю в деньги. Безусловно, они иногда необходимы для выплаты бонусов или повышения зарплаты при переходе на новую должность. Однако мне не верится, что деньги могут играть роль ключевого мотивирующего фактора. Разумеется, любая работа должна быть оплачена, но деньги не являются важнейшей мотивацией.
Вопросы?

Андреас Экхерт: Яна, то, что Вы рассказали, очень важно. Также полезно привлекать отдел кадров к участию в консультативном совете и следовать заданным схемам. Например, в некоторых случаях для конкретных сотрудников можно разработать план развития, согласованный с руководителем операционного подразделения. В этот план войдут не только должностные обязанности сотрудника, но и его участие в проекте. В результате сотрудник сможет получить какой-либо бонус за проект, если в компании предусмотрена структура распределения бонусов. На мой взгляд, это весьма важный момент. Очевидно, что основная деятельность и важнейшая задача отдела кадров заключается в развитии кадрового потенциала. Ваши сотрудники и ключевые пользователи также хотят развивать свои профессиональные навыки, поэтому здесь интересы обеих сторон совпадают.

Об авторе

АНДРЕАС ЭКХЕРТ
Structure mine
Управляющий партнер, старший консультант

Д-р Андреас Эккер имеет десятилетний опыт в области обучения и бизнес-консалтинга совместно с ведущим производителем программного обеспечения для бизнес-аналитики в Германии и Австралии. Среди профессиональных компетенций г-на Эккера - образовательная стратегия, управление качеством обучения, развитие личности и организации, развитие компетенций и сертификация, проектирование бизнес-процессов, управление изменениями, управление проектами, координация форсированной групповой работы, анализ потребностей и проектирование обучения, eLearning. Андреас расскажет о том, как выстраивать передачу знаний в проекте и правильно построить обучение всех пользователей.