Комментарии по теме

«Две со­ста­вля­ю­щие Value Management: ко­рпо­ра­ти­вный интеллект и ко­рпо­ра­ти­вная культура»
Олег Точенюк:
Напомнило...   Выходит мужик к железной дороге. В какой стороне Таллин он не знает. Видит старик на дрезине едет. Мужик: - Скажите, пожалуйста, до Таллинна далеко? - Нетт, не талеко. -...
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2013-2014) Дата проведения: 10-11 октября 2013 г. Все мероприятия

Подходы и методы управления ценностью

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Сегодня мы будем обсуждать управление ценностью в проектах — Value Management, и узнаем, почему именно этот фактор является ключом к успешной трансформации бизнеса. В предыдущей сессии мы уже говорили о трансформации бизнеса в целом, сегодня же рассмотрим те методологии и сервисы, которые помогут вам развивать программу трансформации бизнеса с точки зрения ценностей и выбирать IT-решения, внедрение которых создает для компании эту ценность.

Наш план — изучить, почему это так для компании важно, рассмотреть методологию SAP, которая была разработана в последние десять лет, поговорить об инструментах, с помощью которых вы сможете пользоваться данной методологией, и рассмотреть конкретные примеры того, как это можно применить в бизнесе: бизнес-кейс и так далее.

Откуда берется ценность?

На этой пирамиде показано, что чем ближе к вершине, тем больше ценности должны создавать предпринимаемые инициативы — эффективность, производительность операций. На уровне процессов ценность может быть в десять раз больше, чем на предыдущем уровне, когда мы говорим об упрощении процессов, о реинжиниринге процессов. По мере того, как мы будем подниматься вверх и говорить о стандартных процессах, о масштабировании, о повышении видимости компании и так далее, ценность этих мероприятий еще больше растет. IT-решения и программы трансформации бизнеса, которые поддерживают подобные инициативы в компании, должны обеспечивать ожидаемую отдачу в виде ценности.

Почему так важно заполнить промежуток между IT и бизнесом? На данном слайде показаны результаты исследования компании McKinsey, в ходе которого изучались сто крупных компаний. Оказалось, что продуктивность IT-инициатив, не связанных с бизнесом, достигает лишь 2%. А в аналогичных проектах, которые бизнес инициирует без координации с IT, этот показатель тоже всего лишь 8%. Но если мы можем объединить IT-инвестиции и бизнес-инвестиции, заставить их работать совместно, ценность для компании может увеличиться в десять раз. Это — суть самой концепции управления ценностью.

Как мы можем объединить усилия, работать вместе — IT и бизнес нашей организации — для того, чтобы увеличить отдачу, ценность нашей деятельности? Вот для этого и требуется трансформация. Вот еще одно исследование, которое проводила McKinsey — оно касалось крупных IT-проектов, с бюджетом более 50 млн долларов. В среднем 45% в таких проектах — это лишние траты. Получается, что затраты выше, чем ожидалось, и только в 10% случаев достигается эффективность. И дело вот в чем: 56% проектов генерируют меньшую ценность, меньшую отдачу, чем планировалось.

Рекомендация

Дело не только в правильном планировании, важно также понять, как внедрить, реализовать эту ценность на практике, какие специфические сложности в проектах Plan-Build-Run могут попасться вам. В этом случае отдачи от такой программы может быть существенно выше.

Типичные сложности

Основные проблемы, которые возникают в проектаз — нечеткая цель, недостаточность бизнес-фокуса. Несинхронизированы IT-программы и бизнес, между ними нет сотрудничества. В случае, когда вы реализуете крупную программу и сталкиваетесь с изменением требований, нельзя ее «заморозить» и заняться чем-то другим, нужно ее реализовывать и поддерживать бизнес. Если вы не можете управлять изменениями в требованиях во время реализации программы, риск неуспеха этой программы существенно возрастает.

Проблема с компетентностью и навыками — это сложная тема: для ликвидации проблем нужны компетентные специалисты, в том числе с точки зрения IT.

Рекомендация

Вы должны найти таких компетентных специалистов в самой компании либо найти внешнюю помощь в лице опытного партнера, чтобы у вас были опытные менеджеры, понимающие, как разрешить бизнес-проблему, снизить риски неуспешного развития ситуации.

Проблемы с реализацией, реактивное планирование и нереалистичные цели. Если вы не можете предварительно оценить возможные риски при планировании программы до начала проекта, если вы не знаете, как правильно организовать руководителей в проекте, чтобы они были готовы и гибко реагировали на изменения, тем хуже: если они все-таки будут готовы к таким изменениям, это снизит степень рисков.

И, наконец — каковы причины, по которым успешные проекты не оказываются проектами с успешной отдачей и на выходе дают меньше, чем планировалось изначально? Это получается из-за плохого отбора и расстановки приоритетов: недостаточно синхронизированы бизнес и IT, внимание уделяется не тем вещам, которые реально важны для компании. Изменение во внедрении — это очень большой риск. Как скоординировать и управлять изменениями и их последствиями? Риски создает плохой мониторинг эффективности, когда мы не можем спрогнозировать отдачу от проекта в процессе его реализации.

Теперь я расскажу об организации, которая занимается управлением ценностей. Почему программа может быть успешной не только во время реализации, но и дальше, за рамками проекта. SAP вкладывает огромные деньги в развитие и внедрение SAP-приложений, каждый год предлагает новые решения и инновации. Поэтому важно, чтобы помимо синхронизации IT и бизнеса, ваша компания обладала опытом и навыками поддержки и развития внедренных решений. Какое-то количество клиентского кода у вас может быть, но не факт, что его должно быть много: в решении используется передовой опыт, и результат будет эффективен и правилен. Доработки, которые хотят внести в систему клиенты — это побочный эффект. Развитие новых функций в проекте требует всегда дополнительного времени, затрат, усилий — и все это вместо того, чтобы просто активировать имеющиеся функции.

Фаза тестирования тоже требует ресурсов и времени. Получается решение на выходе более сложное — значит, вы его должны правильно и тщательно интегрировать в имеющуюся среду. Это обойдется вам гораздо дороже, и время окупаемости будет существенно выше, и времени на получение эффекта потребуется больше.

Рекомендация

Используя типовой функционал, возможности, уже заложенные в решении, вы сможете этого избежать, избежать типичных рисков перерасхода ресурсов, возникающих в реализации таких проектов.

Управление ценностью: шаг за шагом

Существует три черты в управлении ценностью: во-первых, планирование будущего. Мы должны определить бизнес-стратегию, бизнес-цели в соответствии с программой трансформации, понять ожидаемые ценности, определить KPI для измерения такой ценности, понять архитектурные компоненты, сформулировать те шаги, которые обеспечат нам достижение правильного, необходимого компании, уровня эффективности. И, наконец, определить, какие передовые практики мы будем использовать в своей работе, как их применим, чтобы снизить риск неудачи. Это нужно сделать на самых начальных стадиях проекта.

Потом подготавливаем так называемый бизнес-кейс, чтобы оправдать инвестиции, выступить перед советом директоров компании и защитить данный проект. Когда это все сделано, мы должны обезопасить инвестиции, то есть использовать специальные практики, чтобы обеспечить ценность на выходе, составить правильную архитектуру проекта. Он должен быть хорошо спроектирован и готов к реализации.

Рекомендация

Используйте передовые практики, ориентируйтесь на будущие задачи, чтобы быть готовыми применить в вашем проекте инновационные решения, оптимизировать ту систему SAP, которая у вас уже сложилась.

Мы должны измерить ценность, определить, какие проблемы возможны в ее достижении, как корректировать свои действия и каким образом измерять и отражать KPI для руководителей.

Методология управления изменениями 

С 2004 года мы разрабатываем SAP Value Management Practice. Многим клиентам мы помогали формировать бизнес-кейсы, задача которых — обосновать выделение инвестиций. Мы объясняем, как SAP может улучшить бизнес-эффективность компаний, и для этого разработали инструменты и методологию. Рассмотрим основные ее компоненты.

  1. центр управления ценностью — Value Management Center, который определяет, в том числе. KPI для бизнес-кейсов и лучшие практики, которые нужно использовать, а также проводит бенчмаркинг. Сейчас для бенчмаркинга мы используем несколько тысяч примеров из практики клиентов — сравнивая ваш пример с этими примерами, можно понять, как улучшить процессы, на что обратить особое внимание, как вести внедрение, чтобы ключевые показатели бизнеса улучшались.
  2. помимо методологии, SAP оказывает клиентам поддержку при формировании программ, направленых на увеличение ценности.
  3. проекты, программы и модели управления — мы исследуем, как они могут повлиять на различных стейкхолдеров компаний: владельцев, на управленцев, что позволяет спрогнозировать, насколько та или иная программа достигнет запланированного результата. У SAP сформирован целый спектр сервисов, в том числе консалтинговых, чтобы вам лучше работалось.

Насколько хорошая данная методология SAP? Эксперты, в том числе Gartner и IDC, считают, что она эффективна, и призывают компании этот подход использовать.

Инструменты и активы для Value management

Для планирования программы, повышения ценности мы предлагаем использовать пять подходов, позволяющих планировать трансформацию бизнеса и управлять ценностью. Как можно пользоваться требуемыми показателями, например, использование современных технологий SAP? Мы придумали так называемый инновационный холст — innovative canvas, — на котором можно отобразить, как SAP может помочь вам адаптировать HАNA, или другие решения, в вашей бизнес-среде, чтобы повысить вашу эффективность работы.

Этот метод позволяет, например, ответить на такие вопросы: какую позицию мы занимаем по эффективности IT, по эффективности в бизнесе, по KPI для бизнеса и IT, логистике и прочему, какие у нас значения ключевых показателей эффективности? Мы используем очень много стандартных KPI, в целом около 15 KPI на процесс. Они очень важны, потому что разработаны совместн с SAP User Group и другими экспертами со всего мира. Это дает нам возможность понять, на что нужно обращать свое внимание и как улучшать конкретные ключевые показатели эффективности, а также — степень проработанности бизнес-кейсов.

Какие будут потенциальные ценности, рентабельность ваших инвестиций, и как этого достичь (так называемый роудмэпинг, составление дорожной карты, плана, задач, которые будут в него вписаны для реализации, и решений, для их исполнения) — вот три большие темы, в которых предстоит разобраться.

Немаловажный вопрос: какие инновационные решения от компании SAP можно использовать и как их применять, чтобы улучшить показатели бизнеса. Например, какие плюсы вы можете взять от HАNA? Какие преимущества новых релизов решений SАP можно будет использовать и, соответственно, как планировать внедрения этих решений? Все это необходимо учитывать.

Еще несколько слов про Innovative Canvas — «инновационный холст». Это процесс, который поможет клиенту понять, как именно инновации от SАP могут улучшить эффективность его бизнеса. Мы подготовили специальные информационные сессии, на которых показываем клиенту, какие варианты повышения эффективности компании с учетом трендов и тенденций отрасли, практики решения аналогичных задач другими компаниями и, в том числе, опыта внедрения SAP, он может использовать.

Потом начинаются семинары с клиентами: когда эксперты из разных организаций, консультанты и прочие работают, как правило, с IT-директорами, рассматривая, какие решения можно использовать, чтобы улучшить показатели бизнеса и бизнес-процессы. В конце этих воркшопов мы даем полную картину инноваций, innovative canvas, где показано, как можно использовать решения SAP в вашей области.

Потом мы начинаем фазу планирования и развертывания, составления «дорожных карт», а в некоторых случаях используем доказательства того, что это действительно применяется на практике, знакомим вас с примерами — Proof of Concept. Это все бесплатно для клиентов SAP.

В конце этого процесса мы можете увидеть, как работают другие компании в этой отрасли. Естественно, вся информация конфиденциальна. Тем не менее можно понять, какова может быть ваша стратегия и новые достижения, какоq должна быть целевая идея, полезная для вас и вашей компании. Вот, например, мобильные продажи или управление большими данными в реальном времени — мы обеспечиваем возможность вашим руководителям отслеживать бизнес-идею визуально. Мобильные продажи тоже должны визуализироваться, чтобы идея была видимой и прагматичной. Мы можем подсказать, какие SАP-решения вы для этого можете использовать.

Далее вы разрабатываете ценностные предложения, подсчитываете затраты и понимаете, за счет каких шагов сможете достичь поставленной цели. По сути, вы получаете список дел, которые должны сделать для вашей компании.

Как проанализировать ценность, которая должна получиться в результате? Бенчмаркинг: пожалуй, самый лучший подход здесь — сравнение. Мы начали сбор примеров в 2004 году — то есть, уже почти 10 лет мы над ней работаем, накопили очень много данных по клиентам. Собраны примеры из практики 12 тысяч компаний. Gartner считает, что эта программа бенчмаркинга, Performance Benchmarking, позволяет SAP быть одной из самых важных и глубоких программ, которые существуют на рынке. За десять лет мы потратили очень много сил, вовлекая клиентов в эту программу, зато получили конкретные результаты, на которые можно ориентироваться в оценке своей компании.

Что оценивается, какие результаты? 28 процессов по группам: практически каждый процесс вашей компании. Например, финансовые показатели — для финансистов, ценность для клиентов — полезно тем, кто занимается продажами и постпродажами, поставки и эффективность их работы, цепочка поставок — тем, в чьем ведении логистика, транспорт, доставка. Не забываем и о таких параметрах, как операционная эффективность, производство, стратегические IT и сквозные процессы. И последнее, не менее важное: оцениваем людей, таланты и их КПД.

Что в результате? Возможность понять ключевые показатели эффективности и сформировать наиболее эффективные стратегии в их достижении. Это все выдается в виде бенчмаркинг-отчета — вы можете заказать его и онлайн, SAP гарантирует полную конфиденциальность данных. Данные вашей компании никогда не предоставляются кому-либо еще за рамками этого процесса, нашей с вами организации.

Что происходит? Ваши конкуренты или, наоборот, компании, похожие на вас и работающие в вашем регионе, анализируются — а вы получаете отчет о том, какие резервы для изменений у вас есть и какие направления изменений предпочтительны.

Как можно использовать такой бенчмарк в дальнейшем? Во-первых, вы сразу можете понять, какие процессы у вас устроены хуже, чем у ваших конкурентов. Вы также можете определить, какие KPI вы должны включать в свои программы. Затем — важно решить, как осуществлять мониторинг улучшения этих показателей во время реализации. Можно также установить основу, базу, базовые показатели. Запустили, например, программу улучшения KPI и установите базовое значение, определите нынешнее состояние компании, начинайте процесс реализации и смотрите, как будет меняться эффективность с помощью применения различных релизов. И потом после того, как вы закончите этот процесс, вы сможете замерить, как изменилась ваша эффективность по сравнению с тем, что было в начале, по сравнению с тем, что было в базе. Этот процесс можно продолжать постоянно, с новыми данными и новыми вопросами. Важно, что мы можем дать вам специальный инструмент, который автоматизирует подобного рода процесс мониторинга и позволяет сделать его простым и понятным.

А теперь поговорим про бизнес-кейс. Вообще разработка бизнес-кейса — вещь достаточно сложная, потому как управление ценностью требует участия всех заинтересованных лиц в этом процессе, они все должны получить свою выгоду. При разработке бизнес-кейса используется особая методология, чтобы стейкхолдеры, владельцы бизнеса, одобрили его, чтобы инвестиции были обоснованны. Нужно согласовать все с руководителями, это первый шаг, при этом важно не замыкаться только на IT-сегменте — учасстие бизнеса тоже очень важно.

Рекомендация

Когда все владельцы бизнеса и все заинтересованные лица, как в бизнесе, так и в IT, принимают участие в такой программе, понимают, что ожидается от программы и что улучшить, программа будет более результативной, а бизнес-кейс — более проработанным.

И последнее, готовьте отчет для окончательного одобрения — важно как можно более прагматично показать, каким ожидается итог данного процесса и какие KPI мы используем для бизнес-кейса.

Начнем мы с отчета для руководителей, где на паре слайдов показано четко и понятно, что проект даст компании и какая используется методология. Важно показать, как это связано со стратегическими целями, что конкретно компания хочет достичь, и связать работу IT и работу компании как таковой: владельцам бизнеса должно быть понятно, какие вопросы мы будем решать и какие риски минимизировать. Каждый владелец должен понять, почему нужно провести программу трансформации бизнеса.

Здесь используется бенчмаркинг, чтобы сравнить то, как вы работаете по сравнению с конкурентами, оценить эффективность процесса. Вы видите, как ваша компания позиционируется по уровню процессов и использованию передовых практик. Дело в том, что бенчмаркинг должен показать вам не только сравнение с отраслевыми KPI, но и то, как вы используете передовые практики по сравнению с лучшими компаниями.

И, наконец, последний шаг решения проблемных вопросов. Какие передовые практики компания SАP может вам предложить и как от их использования улучшится KPI? С помощью нашей методологии вы сравниваете улучшенный результат SАP и средний результат по группе и смотрите, насколько улучшились ваши показатели. Эта информация очень важна для владельцев бизнеса, которые должны наглядно видеть — какие результаты достигнуты, в чем продвижение. Например, я могу с этими показателями обратиться к руководителю ИТ-департапмента и попросить его помочь мне улучшить мои показатели. То есть я помогаю бизнесу, бизнес помогает мне, мы работаем вместе.

Идея заключается в том, что мы не хотим просто закрывать эти недостатки ИТ-решением, мы все должны взять на себя обязательства — и IT, и бизнес — достичь поставленной цели. Например, выгода по категориям — это важная информация для финансового директора, который сразу может увидеть, как влияет эта программа на стоимость человеческих ресурсов, на оборотный капитал, стоимость товаров. IT обычно забывает о том, что бизнес-кейс позволяет показать изменения с точки зрения бизнеса, а финансовый директор ориентируется на показатели финансовые. Вот мы ему и должны показать, какие финансовые недостатки ликвидируем с помощью такого подхода, какие затраты для этого понадобятся и прочее. Существует несколько категорий затрат, которые нужно принимать во внимание — это внешние и внутренние категории. И в конечном счете, нужно провести анализ денежных потоков, приведенную стоимость проанализировать, период окупаемости.

Последнее: как этого всего достичь? Фаза первая — закупки, управление товаром, управление цепочкой, поставкой и отношениями с поставщиками и потом уже изменение производства и так далее. Выгода и затраты влияют, естественно, на проект. Я вкратце ознакомил вас с концепцией управления ценностью и отдачей, как можно спланировать программу трансформации бизнеса, это во-первых.

Во-вторых, использовать бенчмаркинг, чтобы оценить, что и как вы должны изменять в компании, когда вы будете планировать программу трансформации бизнеса, и что конкретно компания SAP может сделать для того, чтобы помочь вам спланировать эти задачи и их выполнить.

Существуют самые разные этапы трансформации бизнеса, которые влияют на ваши ключевые процессы. Это может продолжаться и месяцы, все зависит от того, как глубок ваш анализ. Можно, конечно, анализировать с разным уровнем детализации: в крупной нефтяной компании в Италии мы это реализовывали. Наш первый кейс был посвящен выяснению того, что они могут сделать в добыче нефти, в геологоразведке, в продаже, и мы определили границы возможного. Это был первый шаг, который мы проделали. Мы обратились к их руководителям, чтобы понять, что можно улучшить в их процессах, учитывая их сложность. И мы определяем степень погружения в детали, чтобы понять, как решение SАP и передовая практика помогут решить эти вопросы.

Через пару месяцев мы показываем руководителям достижимые выгоды от внедрения этого процесса, и они принимают решение о продолжении проекта. Фаза дизайна обычно требует месяцев восемь, некоторые сложные процессы занимают несколько месяцев. До выхода на последний этап нужно, чтобы у айтишников появилась уверенность в том, что проект можно начинать.

Если у компании есть проблема и компания хочет эту проблему как можно быстрее решить, мы помогаем в этом. В конечном счете уровень анализа, который дает Value Engineering, более чем достаточен для того, чтобы понять, что можно достичь.

Об авторе

ДЖАНЛУКА Баттальини

SAP AG

Вице-президент глобального подразделения

Maintenance Solution Management

Джанлука Баттаглини является Вице-президентом глобального подразделения Maintenance Solution Management. Он отвечает за формирование предложений по максимизации ценности решений SAP и поддержки на всех этапах внедрения и эксплуатации.

До этого Джанлука возглавлял южно-европейское одразделение.

Value Engineering, помогая адаптировать лучшие практики управления ценностью индивидуально для каждой компании