Комментарии по теме

«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2013-2014) Дата проведения: 10-11 октября 2013 г. Все мероприятия

Как создать сильный офис управления программой

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Аксель Фёрсте

Что такое офис управления программами (PMO), и от чего зависит успех его работы? Кто участвует в работе этого офиса, какую роль играет каждый из этих людей и какая ответственность на них лежит?

Из чего, в конечном итоге, складывается хороший, сильный офис управления программой?

  • люди, которые будут эти процессы обеспечивать;
  • централизованное управление процессами;
  • централизованное предоставление единых методологий;
  • управление руководством проектов;
  • управление качеством выполнения проектов;
  • управление документированием, формирование базы знаний;
  • контроль исполнения бюджета проектов.

РМО – это часть программы, соответственно, его работа строится в зависимости от стратегических целей, достижению которых служит программа. А стратегия эта, и наполнение портфеля проектов, определяется руководителями компании. Однако вопросы качества уже относятся к реализации проектов, а руководители проектов – это тот ресурс, которым располагает офис управления программой.

Что обычно делаем мы? Даем руководящие указания руководителям проектов, а дальше они уже самостоятельно решают, как эти указания выполнить. Управление документацией также зависит от цели проекта, так как она определяет – какую информацию вы храните, какую нет. Есть, например, хранилища для всех документов, связанных с проектами в рамках программы. Офис программы определяет структуру этого хранилища, и если поступает в программу новый ресурс, новый человек, ему легко можно объяснить эту структуру, принципы ведения документации и, таким образом, он легко включается в процесс работы с этими данными.

Очень важно не просто накапливать знания, но и работать с ними. Часто анализу усвоенных уроков не уделяется должного внимания. Суть здесь заключается в том, что, если вы хотите действительно усвоить что-то полезное из полученной информации, вы должны предпринять конкретные действия – например, сравнить существующую в компании методологию управления проектами и наиболее оптимальную. Мы провели эту работу, когда работали над переводом нашей ERP-системы на платформу HANA, так как нашей задачей было определить, что можно сделать лучше – в том числе, и с точки зрения коммуникаций, взаимодействия ИТ и бизнеса.

Контроль бюджета –одно из самых важных условий успеха проекта и программы. Он может быть оптимизирован, распределен более эффективно, чтобы улучшить проекты в рамках программы, это одна из крупных выгод.

Контроль работы менеджеров проектов тоже необходим – нужно отслеживать, как они распоряжаются своим бюджетом и выполняют свои проекты.

Офис управления программами (РМО) – это централизованная структура, которая определяет стандартное, централизованное, скоординированное управление проектами и ресурсами в организации, используя релевантную и актуальную для менеджеров информацию. Задача PMO – привести проекты к успешным результатам. Если у нас нет РМО, то тогда увеличивается степень неудачной реализации проекта.
Важно, чтобы в ходе проектов использовались единые подходы и инструменты. Если в рамках программы один проект работает в Excel, другой в Access, третий – в PowerPoint, и так далее, нужно прийти к единому набору инструментов.

Крайне важно, чтобы руководители компании были полностью в курсе того, что происходит в рамках программы и проектов. С одной стороны, это возможность получать поддержку, нужные ресурсы, это такой рычаг, который помогает вам свернуть горы. С другой – это обязывает вас отвественно относиться ко всему, что вы делаете, и понимать, что вы обязаны выполнить то, чего требует от вас руководство.

Для успешного руководства программой необходим успешный опыт и навыки руководителя проектов. Если вы успешно провели первый в своей жизни проект, этого недостаточно, чтобы управлять целой программой. Нужен определенный набор качеств, опыта, навыков. Нужна профессиональная и человеческая зрелость.

Часто бывает, что руководители проектов не могут определить или измерить потребности бизнеса и ценность для бизнеса, которые принесет эта программа. Но если не определены ключевые показатели эффективности, естественно, будут проблемы.

Без РМО увеличивается количество ошибок. Аналитики Gartner заявляют, что существуют две основных причины успеха проекта: хорошее планирование, методология и компетентность в управлении, и хорошая работа офиса по управлению программой. Наш проект по переводу ERP на HANA подтверждает этот тезис: мы использовали высококвалифицированные ресурсы, так как силами новичков задачу такого масштаба не решить. Это сложнее, чем работать с Еxcel-таблицами, здесь нужны экспертные знания. Квалифицированная работа офиса по управлению программами (РМО) помогает нам снизить количество неудачных программ и проектов.

Кто входит в состав РМO? В первую очередь, это руководитель программы и его коллектив. Вы в этой роли очень сильно зависите от качества действий вашего офиса, от способности определить приоритеты и выстроить работу с их учетом. Если вы ежедневно получаете 200 с лишним сообщений по электронной почте, то вы должны с ними работать очень тщательно. В идеале, вы должны получать письма только в случае крайней необходимости, когда действительно требуется задействовать вас как ресурс, как руководителя программы.

Поэтому вы должны делегировать задачи своей команде. Для этого и нужен офис, для этого и нужны методология, управление документооборотом и так далее. Вам необходимо подобрать квалифицированные ресурсы для таких задач. При этом вы должны учитывать стоимость ресурсов и стремиться использовать собственные ресурсы компании, так как это полезно для эффективного расходования бюджета и, бесспорно, повлияет на эффективную работу всего офиса.

У руководителя программы должен быть заместитель – человек, на которого можно положиться, почти такой же компетентный, как и руководитель. Например, у меня в следующем году будут реализовываться двадцать программ. В рамках этих программ есть мои собственные проекты, есть и те проекты, которые я передаю своим заместителям. То есть я готов не участвовать в этих проектах, не вникать в них детально, я лишь хочу знать, все ли там в порядке. Если что-то пойдет не так, меня об этом проинормируют, но не ранее, меня не будут отвлекать по малозначительным вопросам.

Что нужно принять во внимание при создании офиса по управлению программами? Пожалуй, важнее всего – определить ценность этого офиса с точки зрения бизнеса. Ценность и значимость надо уметь измерить. Всегда возникает вопрос – а зачем нам создавать РМО? Это лишние затраты, это бюрократия, это стоит лишних денег. Каждый год в начале запуска любой программы возникает вопрос: зачем 5-7% бюджета тратить на РМО?

Рекомендация

Вы должны быть в состоянии показать, доказать и продемонстрировать всю ценность и значимость РМО. Я для наглядности представляю свои соображения в виде таблицы в Excel: что получит бизнес в случае той или иной экономии. Вы должны убедить влиятельных лиц, что вы сделаете для бизнеса, как своего внутреннего клиента, как менеджер проекта. Например – что будет выстроено эффективное управление рисками, что будет возможность оптимизировать бюджет по таким-то статьям.

И показывать это нужно довольно быстро. Не позже чем через месяц вы должны показать и методологию, и качество управления документацией. Это нужно быстро создать и использовать. Справа написаны ресурсы, активы, стратегические цели и инвестиции, которые требуют проект. Это основное то, что требует нашего внимания. Дальше идет такой переход от традиционного РМО, который ориентирован на задачи, к следующему поколению РМО, более стратегическому.

Мы работаем в самых разных странах, в разных культурах. Я работал с индусами и с китайцами. Это совершенно другая планета. Это абсолютно другие люди, и это нужно принимать во внимание. Они мыслят иначе, они говорят по-другому, и мы должны, работая в такой кросс-культурной среде, это учитывать.

Рекомендация

Не всегда использование внешних, более дешевых ресурсов дает финансовую выгоду: например, в случае сотрудничества с иностранными подрядчикамии нам пришлось более подробно разрабатывать документацию, протестировать ее – все ли понятно, удобно в работе. Бывают ситуации, когда дешевле и надежнее сделать ту или иную задачу собственными силами. И для сложных, комплексных проектов такие вещи нужно учитывать, планировать и просчитывать заранее.

Офис управления программами (РМО) может по-разному быть устроен с точки зрения реализации и с точки зрения стратегии. Наиболее распространенной моделью в SAP является так называемая корпоративная модель РМО, enterprise-модель, где оцениваются масштаб, ресурсы, риск, время и воздействия, последствия программы и проектов, успешно реализованных. Обязательно определяются зоны ответственности РМО, а также обязательно есть определенные важные пункты, которые нужно выдерживать.

Как отслеживать ход проекта и его результаты? Есть модель quality gates, Q-gates, так называемые «ворота качества». На мой взгляд, этот подход не является универсальным. Обзор проекта, оценка хода его выполнения может осуществляться и средствами внутреннего контроля, и сторонними аудиторами. Что проверяется? Например – как построено управление рисками? Как отслеживается масштаб проекта и выстроены ли процедуры внесения изменений? Каково качество документации? Какова методология? Все ли эти документы и подходы проработаны? Используются ли они, и насколько правильно? Например, о каком управлении рисками можно говорить, если у вас не выстроен процесс информационного обмена?

Рекомендация

Если речь идет о рисках, то нужно знать о них не только на уровне руководства, но и на уровне сотрудников. Чем раньше риск проявится, тем лучше он может быть определен и преодолен.

Часто люди бегут от рисков, так как риски – это нечто отрицательное, негативное, отвлекающее от основной работы. Но это не совсем так. Чем раньше вы определите такие риски, тем проще вам будет работать в дальнейшем и тем меньше задач придется разгребать.

Рекомендация

Определите разницу между программными рисками и рисками, связанными с проектом. Не всегда все риски, которые релевантны для проектов, релевантны для программы. Умейте их дифференцировать, иначе придется погрязнуть в мониторинге слишком большого количества рисков, что нежелательно.

Роль руководителя PMO
Руководитель, который отвечает за работу офиса РМО, должен четко понимать, что он управляет не просто программой, а портфелем проектов. Наш процесс устроен своим соответствующим образом. Руководитель проекиного офиса – это человек, который отвечает за ресурсный портфель. У менеджеров много различных ролей, и важно, чтобы они выполнялись. Вопрос лишь в том, все ли. У нас на полную ставку работает от трех до четырех руководителей.

Заручиться поддержкой и согласием руководителей крайне важно: программа требует инвестиций, и руководители считают, особенно на первых порах, что она приносит лишь только затраты. Нужно руководителю объяснить, зачем вы это делаете, с какой целью, какие выгоды рассчитываете получить. Это очень важно сделать. Потому что если они скажут: «Нет», – вы по-прежнему все равно будете обязаны это сделать, но с их поддержкой выполнить поставленные задачи будет гораздо проще. Важно доказать, убедить руководителей в том, что у вас все сделано правильно.

В SAP, как я уже сказал, есть Portfolio Management – такой же принцип управления есть и в РМО. Мы привлекаем к работе специалистов, которые занимаются корпоративной стратегией, так как нам требуется определенный набор навыков, несколько отличный от тех, кто занимается программными инициативами.

Передовой опыт и лучшие практики применения

Что нужно делать, чтобы достичь оптимального результата? Правильная команда, правильный набор инструментов и правильный набор информации. Люди, которые могут сделать эту работу, не смогут ее выполнить без нужного инструментария и без нужной информации. В сочетании обычно это помогает вам получить очень хороший расклад и достичь хороших результатов.

Еще одна интересная вещь – как осуществляется измерение РМО, так называемая модель зрелости. За развитием РМО стоят люди, руководители. Если мы руководим программой и меняется наш расклад, если приходит новый человек и работает хорошо, вы стараетесь этого человека сохранить у себя. Это развитие команды в целом и ее сотрудников – в частности.

В начале года вы набираете новых сотрудников, новый ресурс, не зная всех их возможностей. Спустя три-четыре месяца, если все складывается хорошо, уровень компетентности вашей команды растет и выходит за рамки базового. Очень важно подчеркнуть, что отношения сотрудников в коллективе укрепляться, улучшаться и от этого напрямую зависит рост эффективности, с которой работает ваша команда.

В хорошей синхронизации со всей компанией вы можете год от года продолжать работу той же командой и, возможно, вам даже и не придется осуществлять кардинальных изменений, потому что вы уже создали много полезного для компании, для организации. В начале, конечно, требуется достаточно много времени и сил, чтобы всем объяснить, что вы пытаетесь сделать, как именно это будет сделано и для чего. Потом все становится гораздо лучше. Чем больше времени проходит, тем вы больше срабатываетесь, как команда.

В SAP сейчас в программах задействован менеджмент уровня выше среднего. Они входят в руководящие комитеты, возглавляют их. А топ-менеджмент, как правило, не хочет принимать участие ни в каких дискуссиях о программе. Они хотят видеть результат. В конечном счете, это ведь вопрос властных полномочий.

Возлагается ли на вас достаточное количество таких полномочий, чтобы вы могли справиться с этой задачей в вашей компании? Руководителю программы, как и руководителю проекта, на соответствующем уровне, должны быть даны руководящие полномочия, причем доведенные до сведения всей организации. Если этого не будет, возникнет проблема.

Когда целесообразно создавать PMO? Сколько должно быть в компании проектов (количественно или исходя из бюджета), чтобы создание РМО было оправдано? Может быть даже одна программа с десятью проектами, но настолько стратегически важная, что создание РМО поможет ее успешной реализации. В структуре проектной команды обычно нет такого ресурса, который мог бы отслеживать, консолидировать и анализировать всю информацию, все риски и выгоды. Дело не в количестве программ и проектов, а в глобальности и стратегической направленности или, например, географическом охвате.

Рекомендация

Ответ на вопрос, организовывать ли PMO, определяется масштабами и финансовыми вложениями компании в данные проекты и программы. Если речь о достаточно крупной инвестиционной инициативе, будь то программа или проект, целесообразно организовывать РМО, потому что это дает возможность сэкономить за счет грамотного управления ресурсами.

АКСЕЛЬ ФЁРСТЕ
SAP

Аксель Фёрсте руководит стратегическими программами SAP Global IT. Он работает в SAP с 2000 года. Аксель обладает богатым опытом по управлению программами и проектами по всему миру. В 2012 году он присоединился к команде SAP Global IT, где он руководил самым первым внедрением HANA. В 2013 году Аксель возглавил программу Services Industry, а в апреле этого года он возглавил первый в мире проект по миграции системы SAP ERP на платформу HANA, которая была запущена в продуктив уже в Августе 2013 года.