В этой колонке Вы узнаете, почему проекты SAP являются не просто техническими проектами по внедрению программного обеспечения. SAP является интегрированным программным обеспечением, ориентированным на процессы, что оказывает большое влияние на нашу деятельность. Его использование серьезно изменяет наш подход к проектам, а также представления о том, как должно выглядеть внедрение.

1.1. День, когда я постарел на 10 лет

Я помню то особое утро 1997 года, когда я прибыл в наш филиппинский офис. Тремя неделями ранее мы праздновали шампанским переход к продуктивной эксплуатации SAP. Наш проект в Маниле стал седьмым в Азиатско-Тихоокеанском регионе (APAC), поэтому хлопки открываемых бутылок становились для нас, регионального лидера в области программного обеспечения, приятной повседневностью. Целью нашего проекта было внедрение модулей Sales and Distribution (SD), Materials Management (MM), Production Planning (PP) и Quality Management (QM) на всех заводах-производителях региона APAC. В тот момент мы были вполне уверены, что предусмотрели все возможные препятствия на пути к успешному внедрению, и этот случай ничем не будет отличаться от других. Однако наш мониторинг, проведенный несколькими днями ранее, показал, что продажи на Филиппинах за месяц снизились на 40%, а производство замедлилось на 50%. Мы привыкли наблюдать пиковый объем сбыта и производства перед переходом к продуктивной эксплуатации, за которым обычно следовало снижение того же размера в первые недели после перехода на продуктивный режим работы. На опыте предыдущих проектов мы убедились, что это потенциальное снижение может оказать серьезное влияние на повседневную работу, сопровождаясь увеличением производственных запасов и проблемами с клиентами. 40-процентное падение было тревожным, поэтому я прибыл в офис лично, чтобы разобраться в делах на месте.

Около 9 часов утра, входя в офис, я наткнулся на Педро, который сказал мне, что у них возникли проблемы с производственными заказами из-за недопоставки сырья. Причина заключалась в работе отделов приемки и планирования: в первом поступавшие материалы не обрабатывались должным образом, а во втором для прогноза использовались некорректные данные запасов. Можно было ожидать, что положение дел еще более ухудшится, если мы не решим проблему немедленно. За процесс поступлений в проекте отвечал Карлос из отдела снабжения. К сожалению, он уволился из-за крупномасштабной реорганизации, которая произошла сразу после перехода к продуктивной эксплуатации SAP. Я был озадачен, услышав это, так как всего месяцем ранее Карлос был назначен на должность руководителя отдела снабжения.

Пока я пил свой кофе, мне объяснили, что региональный менеджер г-н Да Сильва находился на заводе, улаживая срочные дела. Мне это показалось неправильным. Г-н Да Сильва покинул офис, чтобы прояснить состояние производственных заказов? К тому времени, что я был там, я понял, что этот случай не относился к разряду простых срочных дел или небольших проблем. Ключевых пользователей не было в офисе, локальные ответственные за процесс больше не работали в компании, а пользователи, поддавшись паническим настроениям, снова вернулись к бумажному документообороту.

Примерно в полдень я стал свидетелем телефонного разговора г-на Да Сильвы с штаб-квартирой корпорации. Наш глобальный ключевой клиент в Детройте пожаловался, что его завод в Маниле получает некорректные поставки с опозданием, а его производственная линия остановится через два дня, если ситуация не будет исправлена немедленно. Я почувствовал приток адреналина. За следующие несколько часов я узнал, что г-н Да Сильва форсировал инициативу по созданию централизованной сервисной платформы для трех сфер деятельности нашей компании на Филиппинах сразу после запуска SAP в продуктивную эксплуатацию. “Теперь, когда новая система работает в продуктивном режиме, мы сможем реализовать нашу концепцию сервисного центра,” – сказал он. “Мы можем не ждать и сократить число специалистов по поддержке прямо сейчас.” Несколько недавно назначенных ответственных за процесс, а также хорошо обученных ключевых пользователей, работавших на этом проекте, было уволено, при этом бизнес-процессы не были изменены.

Примерно в 15:00 я сообщил о своих наблюдениях моему директору в Гонконге. Я был удивлен тоном своего собственного голоса: “Уэйни, деятельность этой компании скоро остановится. Поставки клиентам производятся едва ли не наугад, производство противоречит планам, которые базируются на неверных прогнозах, перемещение материалов не регистрируется, документы не печатаются, и мы даже не знаем, какие заказы были отправлены за прошлый месяц! Как мы можем выставлять счета?”

Как все могло прийти в такой упадок? После шести успешных проектов, в которых система стабильно и надежно работала, а бизнес-процессы выполнялись на высоком уровне, мы думали, что понимаем те изменения, которые происходят в процессах. Быть может, проблема заключается в людях?

Выше приведена вполне реальная ситуация, произошедшая в большой многонациональной организации. По нашему опыту мы знаем, что такое происходит очень часто. В большинстве случаев внедрения SAP (независимо от устанавливаемой версии) система запускается в работу при полном отсутствии или при совсем невысоком уровне знаний о самой организации и тех последствиях, которые вызовет в ней внедрение системы. Изменения должны предприниматься ровно в том темпе, в котором сотрудники смогут их воспринять и понять. Это – не переход от прежних систем к SAP, который является причиной раздражения для персонала, а скорее изменение процессов, которое требуется, чтобы наладить работу этих систем. Более точно, это – интеграция процессов.

1.2. Интеграция процессов

Эффективность организации зависит от отношений, выстроенных между процессами, системами и сотрудниками. Поэтому, хотим мы того или нет, внедрению SAP сопутствует деятельность в трех на первый взгляд не связанных друг с другом сферах деятельности: разработка программного обеспечения, деловое администрирование и организационная психология. Если один из этих трех элементов остается без внимания, то два остальных не смогут заменить его. Как показано на Рис. 1.1, организационные изменения в процессе внедрения SAP находятся на пересечении этих трех составляющих: сотрудников, технологий и процессов. Внедрение SAP требует не только изменений в системах (технология), но также фундаментальных изменений методов работы (процессы) и, как результат, – приобретения новых знаний и навыков, изменения поведения (сотрудники).

Рис. 1.1 Пересечение трех составляющих

Вы наверняка знаете, что не все проекты SAP успешны, и что возврат инвестиций иногда не является адекватным. С другой стороны, существуют организации, увеличившие свою прибыльность во много раз именно благодаря внедрению SAP. Возникает резонный вопрос: “Что отличает успешные организации от неуспешных?”

Если мы посмотрим внимательней на то, что отличает организации, успешно внедрившие SAP, от организаций, внедривших SAP неудачно, то мы увидим, что последние под целью внедрения ошибочно подразумевали установку программного обеспечения. Даже если простое внедрение поддерживается некоторыми изменениями в управленческой деятельности, этого еще недостаточно, чтобы сделать внедрение SAP успешным. Организации, выигрывающие от внедрения SAP, выигрывают именно потому, что рассматривают этот проект как фундаментальную предпринимательскую инициативу, которая трансформирует все предприятие. Конечно, установка программного обеспечения является частью этого процесса, но лишь малой частью. Другими словами, успешные организации понимают, что в основе проблемы лежат организационные, а не технические моменты. В следующих разделах мы постараемся более подробно рассмотреть эту ситуацию.

1.2.1 Фрагментация процессов

Майкл Хаммер, первый выдвинувший идею реинжиниринга бизнес-процессов, указывает, что основная причина неудач при внедрении SAP заключается в игнорировании некоторых особенностей функциональной организационной структуры, когда каждая бизнес-функция становится самостоятельной и независимой, превращается в обособленную “крепость”. Он назвал эту ситуацию “фрагментацией процессов”.

Рис. 1.2 Функциональная организационная структура (Hammer, 1998)

Как видно из Рис. 1.2, подразделения в функциональной организационной структуре отделены друг от друга. Их знания о сквозных бизнес-процессах и потребностях клиента определяются информацией, накопленной в их собственных системах. В такой организации любой ответственный за сбыт с удовольствием примет заказ у клиента, но как только речь зайдет об информировании клиента о производственном графике, он окажется бессилен. Производственные данные накапливаются в системе управления производством. Стены между этими “крепостями” не позволят руководителю производства ответить на вопрос о том, когда будет поставлен заказ. Согласно функциональной организационной структуре, это – не его работа. При этом ответственный за сбыт не сможет объяснить клиенту, когда ему будут возмещены деньги за возвращенный заказ. Эта информация находится под надежной защитой финансовой системы учета.

1.2.2 Последствия использования функциональной организационной структуры

В функциональной организационной структуре, показанной в разделе 1.2.1, жизненный цикл заказа клиента фрагментирован информационными системами, которые накапливают информацию о нем шаг за шагом. На каждом этапе процесса функциональная информация о заказе передается следующему отделу, из-за чего каждый раз возникают задержки в обработке. Кроме того, недоразумения и недопонимания возникают из-за того, что входящая информация не всегда интерпретируется в том ключе, который подразумевался передающей ее “функциональной крепостью” (см. Рис. 1.2). Каждый отдел использует свою собственную терминологию и “кодирует” сообщения по законам своей субкультуры.

Удивительно, но факторы, более всего препятствующие ориентации функциональной организационной структуры на клиента, в то же время являются краеугольными камнями рационального менеджмента, описываемого следующим образом:

Компетентность. Можно с уверенностью сказать, что наши организации не смогли бы добиться тех успехов, которых они добились, если бы наши сотрудники не были компетентны. Однако компетентные сотрудники создают границы вокруг своих областей компетенции и начинают идентифицировать себя с этими границами. Вместо того чтобы говорить “Я работаю для компании ABC”, сотрудники говорят: “Я – из отдела разработок/производства/финансов/снабжения”. Компетентные сотрудники любят оставаться компетентными. Именно за это качество их приняли на работу и именно с ним они себя идентифицируют.

Автоматизация. Администрирование и отчетность должны быть автоматизированы в максимально возможном объеме, а ИТ-системы должны поддерживать бизнес. Прежде это означало фокусировку традиционных информационных систем на “крепостях”. Традиционные системы были разработаны согласно техническим заданиям, полученным от компетентных менеджеров “крепостей”. Они обрабатывают только те данные, которые являются релевантными для их отделов, и создают только те отчеты, которые подтверждают их компетентность. Такой подход усиливает фрагментацию, делая процесс непрозрачным, громоздким и неэффективным.

Вознаграждения за повышение эффективности. Рациональный менеджмент утверждает, что вознаграждения, стимулы и системы измерений разработаны для поощрения высокой эффективности труда сотрудников. Однако в функциональной организационной структуре эффективность измеряется не эффективностью всего процесса, а уровнем эффективности каждого отдела. Ключевые показатели эффективности (KPI), используемые для поощрения профессиональных достижений (например, за грамотный подбор персонала, сокращение затрат отдела на 10%), на деле могут снизить эффективность всего “сквозного” процесса (например, от заказа до оплаты).

1.2.3 Что изменяется с внедрением SAP?

SAP – это интегрированное программное обеспечение, которое предназначено для всех “крепостей” организации и объединяет их с помощью общих данных и бесшовных интерфейсов. Целью SAP является сквозная интеграция фрагментов процесса, будь то процесс учета и отчетности, цикл от заготовки до получения оплаты, от заказа до получения оплаты или от найма до увольнения.

Интеграция фрагментированного процесса – это серьезная реинжиниринговая задача. Процесс становится прозрачным, поскольку выполнение транзакций ставится при разработке систем SAP во главу угла.