Комментарии по теме

«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Николай Кронский:
Виталий, информация по генерации преподнесена верно, но вот тема использования вызовов ФМ в собственной АВАР-разработке, мне кажется, раскрыта не полностью. Внесу пару дополнений, если не...
«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Виталий Ванин:
Спасибо, Николай! Очень полезная информация.
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Вы можете изменить только то, что можно измерить

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Вы можете изменить только то, что можно измерить

Докладчик: Оливер Конке, компания SAP, Business Transformation Services, руководитель группы управления изменениями

Согласны ли вы с утверждением: «Изменить можно только то, что можно измерить»? Эта управленческая истина уже стала непреложной. Именно поэтому мониторинг изменений так важен в любом проекте. Всегда на предприятии происходят какие‑то перемены, в том числе и срочные.

Допустим, вы разработали планы по коммуникации и соотнесли их с определенной шкалой времени. Потом вы должны оценить эффективность ваших коммуникационных мероприятий. Это и есть мониторинг изменений.

Джеймс Харрингтон, международный американский гуру по повышению эффективности работы, говорит подробнее: «Измерение на первом шаге ведет к контролю и, в конечном итоге, к улучшению. Если что‑то нельзя измерить, это нельзя понять, если это нельзя понять, это нельзя контролировать. Если вы не в состоянии это контролировать, вы не в состоянии это улучшить».

Какой вывод мы можем из этого сделать? Основная цель мониторинга изменений — это учиться, получать обратную связь и на ее основании улучшать деятельность.

За последние 20 лет я поддерживал 25 проектов, больших и маленьких, по внедрению SAP, однако мониторинг изменений не всегда туда входил. Почему? Потому что не было концепции мониторинга изменений. Контроль был — контролировались такие параметры, как время, бюджет, качество, масштаб проекта, были отчеты о статусе. Но не было ничего, что относилось бы к управлению изменениями. А как измерять управление изменениями и как управлять этим, мониторить этот процесс? Мы представляем такую концепцию, как мониторинг изменений, которые должны включаться всегда в OCM.

Должны быть выработаны KPI — время, бюджет, масштаб, всем хорошо известные. Но почему‑то в некоторых случаях не считается нужным измерять удовлетворенность пользователя — например, готовность руководства поддерживать проект, их уровень согласия или несогласия, сопротивление. Это надо уметь измерить, на такие вопросы нужно уметь ответить и понять, каков уровень согласия с проектом, его принятия в коллективе. Нужно выработать такие KPI, выработать методы измерения таких показателей и использовать их.

Даже если применяется мониторинг управления изменениями (change monitoring), это нечасто синхронизируется с риск-менеджментом. Вообще управление рисками — вещь естественная для проектов: всегда используется какая‑то методология управления рисками, но одно должно быть привязано к другому. Когда вы оцениваете процессы управления изменениями, они должны быть связаны с управлением рисками. Такие важные индикаторы, как готовность пользователя, удовлетворенность пользователя, измеряются обычно лишь только однажды или слишком поздно, потому что до этапа запуска всегда могут встретиться какие‑то проблемы, сложности. Люди обычно не бывают готовы к запуску, использованию новой системы на все 100 %. Поэтому эти вещи нужно выполнять больше одного раза.

Анализ стейкхолдеров начинается с определения ключевых фигур. Мы записываем на больших листах имена людей, которые могут влиять на ход проекта, определяем их рейтинг в проекте. Но для того, чтобы понять динамику изменений, это нужно повторять неоднократно. Представьте, что человек сопротивляется изменениям, не убежден в ценности данного проекта — а в компании этот человек имеет влияние. Значит, вам нужно разработать мероприятия, направленные на то, чтобы его убедить. Вы должны понять, движется ли человек в нужном направлении после предпринятых мер, и повторять эти меры нужно регулярно в течение проекта, это важно. Не для всех мероприятий, но для многих — и не менее важно определить, для каких именно.

Итак, мониторинг изменений отслеживает качественную эффективность выполнения активностей, распределение (mapping) ролей, подготовку, обучение навыкам управления эффективностью, умение оценивать — достигнуты ли поставленные цели.

Каковы ключевые цели?

На первом этапе мы определяем стратегию, концепцию, и вы должны выработать план изменений. Вы должны также запомнить,насколько выполненным и эффективным он оказался.

Основная цель заключается в оценке стратегии, или концепции управления изменениями. Если вам нужно что‑то менять, этот подход нужно постоянно обновлять. Новая концепция появляется — вы обновляете этот процесс, и так далее. Без того, чтобы учиться, этого добиться нельзя.

Откуда получать материал для выводов и накопления опыта? От обратной связи. Вы должны собирать регулярно обратную связь от стейкхолдеров, их мнение, их видение ситуации. Причем от всех стейкхолдеров, которые важны для вас: ключевые пользователи, пользователи-менеджеры, ИТ-специалисты, ваши клиенты или поставщики — если проект охватывает и их тоже. Постоянное улучшение — это основная концепция, с которой я вас знакомлю.

Обычно существует три основных метода опроса: опрос как таковой, интервью и просто наблюдение за поведением людей. На их основе базируется ваш подход к мониторингу. Например, после тренинга людей спрашивают: «Довольны ли вы тренингом?», — то есть используют так называемый «happy sheet», оценку тренинга. После тренинга заполняется форма удовлетворенности тренингом, и вы получаете обратную связь пользователей. Дальше делаете анализ стейкхолдеров, но нужно делать его чаще, чтобы понять динамику изменений их отношения.

Еще одно измерение относится к масштабу активности, которая измеряется. Если у вас масштаб очень узкий, профилированный, это просто тренинг или оценка общей ситуации. Чем шире масштаб — тем шире направленность. Оценка готовности к изменениям также очень важна. Перед тем, как запустить систему в продуктивную эксплуатацию, нужно опросить людей, насколько они готовы к этому этапу Go-Live, к запуску. Широкий спектр вопросов: хорошо ли людей проинформировали, подготовили, оказали ли им поддержку, чувствуют ли они, что поддержка эта есть от руководителей. Оцениваете активности различные — например, статус проектов, отчетность, насколько часто они ведутся — каждую неделю или каждый месяц.

Также проводится специальный семинар, воркшоп, посвященный обсуждению всего изученного и усвоенного. Спрашивать об этом нужно, соответственно, после тренинга или масштабного события. Также нужно анализировать эффективность коммуникаций. Есть великое множество мероприятий по повышению эффективности коммуникаций. Например, интранет-портал, куда можно помещать информацию о проекте — расписание, цели, организации и так далее. Как вы узнаете, просматривают люди эту страницу или нет, понимают ли люди, что там находится? Как вы это определяете? Возможно, вы думаете, что коммуникация хорошая — на самом деле совсем нет, потому что очень важные темы отсутствуют.

Что можно сделать? Возьмите 10–15 телефонов важных пользователей, позвоните им и просто спросите, посещают ли они сайт, видели ли они эти страницы, достаточно ли им приведенной информации. Очень быстрый опрос, который сразу же дает вам быстрый ответ, обратную связь, и можно все поправить быстро и оперативно, а не ждать, что кто‑нибудь вам скажет, что у вас на главной странице отсутствует очень важная информация.

Еще пример: анализ приемки системы пользователем. Обычно это делается спустя два-три месяца после Go-Live, когда вы оцениваете, насколько действительно хорошо проект был реализован. Я пару лет назад проводил опрос, 155 компаний со всей Европы принимали в нем участие. Участники отвечали на вопросы, какие KPI, ключевые показатели эффективности, вы используете для мониторинга изменений, до Go-Live и после Go-Live.

Уровень знаний в организации — это KPI, их можно измерить, спрашивая ваших пользователей об их информированности, уровне понимания этого проекта. Например, уровень уверенности различных стейкхолдеров или уровень вовлеченности бизнес-функций в проект. В бизнес-группе проводится много воркшопов, и нужно привлекать людей от бизнеса — экспертов, специалистов, которые будут работать с вами над рядом вопросов.

А что, если люди не придут или будут ходить туда нерегулярно, опаздывать или раньше уходить с таких встреч? Это индикатор того, что уровень приемки низкий, как и уровень согласия пользователей, вовлеченности. Если у вас не будут участвовать в этом процессе эксперты, которые требуются в проекте, возникнут проблемы.

Начиная Go-Live, уже нужно оценить уровень готовности и уверенности специалистов к использованию нового программного обеспечения, работе в новой системе. При внедрении SAP часто меняются бизнес-процессы, и люди с этим должны быть знакомы и уверены в этом. Если уверенности нет, то люди будут оказывать сопротивление, и эти задержки так или иначе окажут влияние на эффективность работы компании, на выгоду, которую вы получаете после Go-Live.

Если мы говорим о размещении информации на портале, то такой индикатор, как количество кликов и просмотров этой страницы, нужно замерять точно. Может помочь в этом опыт специалистов по маркетингу, которые работают с просмотрами интернет-сайта компании. Тем не менее, если человек просмотрел эту информацию, это еще не значит, что она ему была нужна, что он ее изучил и усвоил — это лишь импульс для сотрудника.

Людей нужно подталкивать, проводить специальные мероприятия по коммуникации. Например, встречи face to face, на которые приглашают людей и в формате сессии вопросов и ответов обсуждают проект. Конечно, пользователей может быть очень много — 20–30 тысяч, да еще по всему миру распределены. В этом случае нужно использовать иные средства — например, агентов по изменениям, которые уже будут этот процесс коммуникации поддерживать и им руководить.

Интранет-портал — это, конечно, хорошая вещь, но ее недостаточно для того, чтобы оценить, насколько четко сотрудники все поняли. Я бы на это полностью не полагался. Я бы всегда выкладывал бы FAQ, часто задаваемые вопросы, ответы на них. Но самое важное здесь, пожалуй, — это поговорить с людьми, задать им вопросы — их ответы покажут, поняли они эту информацию или нет. Потому что тут качество опроса совершенно другое: не просто количество просмотров, а что‑то более осязаемое.

Рассмотрим анализ готовности пользователя восприятия этой системы на примере одной датской логистической компании, в которой работает 10 тысяч пользователей SAP ERP ECC 6.0. Основные функции стандартные, но у клиента возникли сложности с использованием этой системы. IT-специалисты чувствовали, что внедрение SAP системы прошло не очень качественно, начали получать жалобы от отделов логистики, финансов. Эти жалобы и стали фидбэком, обратной связью. Как оказалось, пользователи не работают со всем функционалом нового решения. Было много ошибок, ситуация явно была не очень хорошая. Самое главное — надо было выяснить причины, а не симптомы: понять, почему пользователи не используют эту систему, не принимают ее. Нужно было оценить восприятие пользователем данной системы и установить определенный уровень восприятия.

Что было сделано? С чего мы начинали? Вместе с клиентом мы пришли к решению провести бенчмаркинговое, сравнительное исследование. На первом потоке мы провели аудит бизнес-процессов клиента и сопоставили их с лучшими в своем классе. На втором потоке рассмотрели функциональность: какие функции использовались, а какие нет, какие ошибки они делали. Бывает, что в системе заложен функционал богатый, а пользователи его не задействуют, и поэтому производительность у них не такая высокая.

Нас обычно клиенты просят оценить эффективность использования систем SAP. Но этого недостаточно — мы хотели привлечь всех глобальных пользователей осуществить данный анализ. На третьем этапе оценки проекта в нее были вовлечены все пользователи — мы оценивали удовлетворенность пользователя, его готовность использовать эту систему.

В конце прошлого года мы опять запустили очередное бенчмарк-исследование, рассмотрели функции и сейчас оцениваем всех пользователей. На следующей неделе мы продолжим данный анализ, чтобы понять, какова была ситуация раньше и чего мы достигли сегодня. Мы также дали рекомендации по упрощению и проанализировали, насколько хорошо им удалось их реализовать. У данного клиента система полностью заменялась на новую, и мы хотели понять, остались пользователи довольны этой заменой. Мы проделали анализ приемки пользователя и удовлетворенности пользователя — насколько хорошо была система внедрена. Например, здесь затрагиваются такие темы, как поддержка лидеров, управление изменениями.

Далее мы начали процесс постоянных изменений. Без знаний учиться нельзя. Этот клиент хотел учиться, проанализировав результаты полученного исследования. Была использована казуальная модель, основанная на теории причинности поведения — эта психологическая теория здесь хорошо применима. Теория гласит, что за реальным использованием системы стоит мотивация пользователя ее использовать, которая основана, во‑первых, на удобстве пользования системой, на полезности этой системы. Иными словами, имеет ли эта система какую‑то выгоду и ценность, приносит ли она пользу? Если вы не считаете, что система для выполнения вашей работы полезна, захотите вы ею пользоваться? Наверное, нет, поэтому полезность системы — один из самых важных драйверов.

Но есть и два других фактора, которые являются субъективными нормами, например, социальное влияние. Организация — это тоже социальная среда, не правда ли? Есть влияние, которое оказывает топ-менеджмент, руководители, коллеги, эксперты. Они все так или иначе обсуждают системы SAP, и их мнения являются важными. Если они все плохо отзываются о системах SAP, то вполне вероятно, что вы тоже можете заявить, что система плохая, и пользоваться вы ею не будете. Поэтому, если пользователь не может систему контролировать, то вряд ли он ею будет пользоваться.

Контроль бывает внутренний, контроль самодостаточности — когда человек чувствует, что то или иное задание он может самостоятельно выполнить с помощью данной системы. Тогда пользователь будет себя психологически ощущать очень хорошо, и это определяет его поведение. Также воздействует внешний контроль — он возникает в случаях, когда нужно получить, например, доступ к системе: сможет ли он его получитоь так быстро, как ему нужно? Обладает ли он полным контролем над этим? В теории это определяет поведение пользователя.

Возникает важный вопрос: как на это можно повлиять, изменить это в лучшую сторону, каковы драйверы приемлемости?

Слева приведены обычные переменные, которые могут менять точку зрения руководителя, менеджера. Например, можно улучшить контент, качество мастер-данных, изменить функциональность, чтобы пользователи в результате получили то, что им нужно для выполнения работы.

Эффективность. Вы наверняка слышали, что бывают жалобы на эффективность работы систем SAP. Для того, чтобы получить точные показатели, необходимо опросить все десять тысяч пользователей.

Качество бизнес-процессов. Конечно же, бизнес-процессы относятся к системе, это та тема, которая относится к управлению изменениями. Вы обеспечиваете пользователю достаточное количество информации, подготовку пользователей и поддержку после запуска системы в эксплуатацию? Знают ли пользователи, к кому обращаться с вопросом при каждодневной эксплуатации системы? Полезна ли предоставленная вами документация? Над этими улучшениями могут работать менеджеры.

Есть также контекстная информация, которая относится к поддержке менеджеров-лидеров, которые всегда оказывают влияние на использование системы. Кто наиболее доверительный источник информации? Менеджер — ваш руководитель, и face to face коммуникация с ним является самым доверительным источником информации, ему вы доверяете больше всего.

Мы подготовили 20 вопросов для общей оценки и 30–40 вопросов для оценки влияющих факторов, и как веб-опросник опубликовали. Вот пример: просите пользователей поставить оценку по шкале от 1 до 10 и высчитываете среднее значение. Общие результаты: уровень участия — 47 %, уровень вовлеченности — 4700 пользователей.

Когда мы оцениваем по шкале, мы считаем, что 3,5 — это минимально приемлемый уровень. Когда пользователь ставит «5» — это означает, что он согласен полностью, а все, что ниже 3,5 баллов — это то, что нужно улучшать. Также в социальных науках, в социологии, есть склонность к положительным, именно поэтому мы так здесь и сделали. Мы здесь сделали разбивку по странам, как вы видите, Индия, Филиппины и Китай оценили это гораздо лучше.

При глобальном международном исследовании есть культурное предубеждение. Есть страны, где люди оценивают все в среднем лучше, это связано с их менталитетом, культурными особенностями — и есть страны, которым свойственно занижать оценки. Мы поправки такие не можем внедрять на менталитет, на культурные предубеждения. В любом случае, мы оценки принимаем от разных стран. Посмотрите на черную кривую, например. Для всех остальных стран нужно много чего улучшать, но, может быть, это и не стоит делать?

Оцениваем влияние или последствия готовности пользователя использовать эту систему. Это регрессионный анализ, в ходе которого высчитываем весовые значения, влияния разных факторов на приемку пользователя, готовность пользователя использовать систему.

Качество бизнес-процессов, кстати, является наиболее важным фактором, который влияет на удовлетворенность пользователя, мы объединяем рейтинг и релевантность. Вам нужно представить такое портфолио действий: среднее значение, статистическое воздействие этих факторов.

Кстати, что значит высокое или низкое значение в социологии? Качество бизнес-процессов, например, оценили достаточно плохо, а оно оказывает наибольшее влияние. Как использовать такой результат? Такой результат используется для того, чтобы сказать клиенту, чтобы он работал над бизнес-процессами перед тем, как улучшить систему SAP.

У многих пользователей возник вопрос: «Что конкретно можно улучшить в бизнес-процессах?». Я надеюсь, что клиент воспользовался данными советами и улучшил ситуацию, потому что сегодня мы будем пользователей опрашивать заново.

Такой критерий, как информация о внедренном решении ECC — пользователи оценили его довольно низко, однако последствий влияния — никакого. Такой анализ также позволяет вам расставить приоритеты в ваших решениях. Те, кто принимает решения, всегда хотят понимать четко, куда вкладывать деньги, что выгоднее. Это основывается на рейтинге пользователей, а не на рекомендациях SAP. Это очень хорошо в случае, когда нужно вырабатывать рекомендации или, например, оценивать качество работы системы. Но по сравнению с другими факторами этот фактор не важен так сильно, как качество бизнес-процессов.

Качество информации, качество данных, которые часто связаны с бизнес-процессами — предмет широкомасштабного мониторинга, который делается после этапа Go-Live, чтобы понять, что здесь улучшать. Есть также стратегические важные вещи — например, качество бизнес-процессов, системных данных, функционала, документации, поддержки пользователя — все должно быть приведено к определенному стандарту, и клиент должен над этим работать.

На проведение изменений нужно закладывать много времени: между первым и вторым этапами должно пройти не меньше года, потому что требуется еще время на реализацию, исправления. Другие показатели можно анализировать с меньшими интервалами. Изначально, при планировании проекта были заложены два масштабных мероприятия по оценке через год. В SAP мы это также делаем в рамках внутреннего проекта: мы сейчас переходим с решения Human Capital Management на нашу же облачную систему SAP Cloud for HR. Проект начался два года тому назад, и мы используем анализ приемки у пользователя, готовности пользователя. Летом 2013 года мы проводили анализ эффективности управления производительностью, установили примерные показатели и внедрили еще дополнительные функции, улучшили на основании отзывов пользователей систему. Теперь мы планируем провести следующий опрос.

Бюджет на это был выделен два года назад и совет директоров об этом был оповещен, согласие было дано. Естественно, это стоит денег, это не бесплатно, но сумма не такая большая, от 50 до 100 тысяч евро на это, как правило, требуется в зависимости от языка — если вам необходима и локализация решения, то потребуется чуть больше времени и стоит это дороже.