Комментарии по теме

«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Николай Кронский:
Виталий, информация по генерации преподнесена верно, но вот тема использования вызовов ФМ в собственной АВАР-разработке, мне кажется, раскрыта не полностью. Внесу пару дополнений, если не...
«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Виталий Ванин:
Спасибо, Николай! Очень полезная информация.
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2014-2015) Дата проведения: 9 октября 2014 г. Все мероприятия

Управление изменениями: как все начиналось

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Управление изменениями: как все начиналось…

Докладчик: Елена Волкова

Цель любых перемен — это изменение действия субъекта в необходимом направлении. Вся трансформация направлена на то, чтобы изменить деятельность. Тем не менее, все мы знаем, что добиться активного действия, которое приведет к изменениям, сложно. Существует ряд теорий о том, как же этого активного действия добиться.

На этом слайде представлена первая модель: на пути к активному действию у каждого сотрудника компании, вообще у каждого человека (управление изменениями касается не только организаций, но и наших индивидуальных поведенческих черт) существует пять шагов: от информированности и заканчивая желаемым изменением сознания или деятельности.

Первое, что мы должны понять, чтобы как‑то измениться — текущий статус, информацию, которой владеем «на входе».

Второй шаг — это понимание сути ожидаемых изменений: о чем идет речь, в чем их смысл и значимость. Происходит некое погружение в тему. Когда говорят, что в компании скоро начнется внедрение SAP, мы совершенно не понимаем, что это значит для нас, для организации, для нашего дальнейшего будущего.

После того когда мы поняли значимость, происходит третья фаза — сочувствие. Сочувствие — это поддержка изменений, но пока еще пассивная. Есть понимание, что изменения важны и для корпорации, и для меня, но я пока ничего не делаю активного: просто наблюдаю за тем, что происходит. Затем, на четвертом шаге, начинается активная поддержка: например, я могу выступить на собраниях и сказать: «Да, я голосую за изменения». И только после этого начинается активное действие.

Что же мешает добиться этого активного действия? На эту тему существует, например, самая распространенная модель — «Айсберг».

Она говорит о том, что есть понятные поведенческие проявления, а есть бессознательные — иногда мы аже не можем понять, почему сопротивляемся изменениям и что является реальной причиной наших действий. То есть, грубо говоря, идет каскадирование от когнитивных познавательных качеств до поведенческих. На уровне проектов это проявляется в существовании аргументации — почему сотрудники не готовы внедрять, содействовать, писать документы, что‑то делать. Они, например, говорят: «Мой менеджер меня не поддерживает». Это относится к ряду очевидной аргументации — в отсутствие активной поддержки руководства сотрудник снимает с себя ответственность. Плохой менеджмент, отсутствие понятного плана действия.

«Мне не сообщили, собственно, что я должен делать, — говорит сотрудник. — Я не знаю». Вновь — сбрасывание ответственности с себя. Еще одна причина — отсутствие навыков: «Я хотел бы, но я не очень‑то могу». Эти вещи более-менее понятны, они лежат на вершине айсберга.

Следующий уровень — это то, что происходит в мыслях у сотрудников. Например, сопротивление проявляется потому, что сотруднику недостаточно тех аргументов, которые привел менеджер «за» и «против» внедрения системы SAP или любой трансформации. Для сотрудника, который с ними не согласен, они звучат неубедительно, он их не воспринимает или начинает искать информацию в слухах. Это основная проблема: когда в компании недостаток информации, всегда появляются слухи. И они находятся не в поведенческом уровне айсберга, а скорее в мыслительном. Слухи являются чуть ли не основой действий сотрудников. Не то, что говорит руководство, а слухи, неуверенность в будущем становится двигателем поведения. Сотрудник думает: «трансформация началась, может быть, она остановится, может быть, я из компании уйду, может быть, еще что‑то произойдет», и не готов активно действовать.

На дне «айсберга» лежат причины, которые человек даже сам не всегда осознает. Например, редко сотрудник скажет своему менеджеру, что ему просто лень работать. Или, например, у нас был проект в металлургической компании, в котором возникло сильное сопротивление внедрению. Мы приехали на завод и увидели, что сам проект достаточно простой, задач немного, но сотрудники были достаточно взрослыми людьми, за 60 лет, с семьями и внукам. Им было не до трансформации, у них другие жизненные интересы. Поэтому трансформация шла достаточно сложно, долго. В таком случае причина ближе ко дну «айсберга». В явном виде никто не говорил, что личные интересы им важнее, чем внедрение SАP, но причина «проседания» проекта была именно в этом.

Вообще теория управления изменениями возникла не так давно. Сама проблематика управления изменениями восходит чуть ли не к античности, но как сформированная дисциплина она появляется в начале 1990‑х. С того момента, когда Коттер опишет свои восемь факторов успеха в «Harvard Business Review», когда начинает визуализироваться кривая Кюблер-Росс. В принципе, всех ученых, которые что‑либо говорили о менеджменте, можно читать в преломлении нашей дисциплины, она достаточно широкая. Для меня, как для бизнес-консультанта, эта дисциплина приобретает особый практический смысл с того момента, когда стратегии, которые мы пишем для клиента, остаются лежать на полках. Эта проблема была впервые выявлена в компании BCG. Они заметили, что пишут документы «в стол» и, хотя и получают за это много денег, почему‑то изменений у клиентов не происходит. С этого момента они начали работать над внедрением именно стратегии.

Из трендовых теорий можно рассмотреть «теорию Ю» Отто Шармера.

Из известных личностей также сейчас у всех на слуху Ицхак Адизес, который говорит об изменениях личности и об изменении организации.

Об этом можно найти очень много информации и в книгах, и в Интернете.

Из важных теорий — теория Кюблер-Росс, она заключается в описании эмоций людей в период перемен, в период трансформаций.

Люди переживают и эмоциональные взлеты, и эмоциональные падения. Эта кривая свойственна, в принципе, любому человеку, получившему неприятную новость, которая может идти в разрез с его жизненными планами или негативно сказываться на его карьере или работе. Кюблер-Росс — клинический психолог, исследовавшая поведение людей, которым впервые сообщали о неизлечимости их болезни. Она описывала переживания, которые люди выражали после такого сообщения. Естественно, сначала у них был шок, отрицание, депрессия, но после определенных терапий они выходили на фазу принятия.

У Кюблер-Росс было определенное количество фаз, хотя сейчас можно встретить разное количество в разных трактовках. Но неизменно то, что сначала идет шок и достаточно нейтральная реакция на негативное известие. Дальше идет сильное отрицание, возможно, злость и дальше — «яма», показанная на графике. В нее мы все с большой вероятностью попадаем. Она называется «долиной слез». Это может быть самое сильное переживание, которое в некоторых случаях может быть доведено до депрессивного уровня. Вся наша деятельность по управлению изменениями направлена на то, чтобы это падение было не столь глубоким и длилось не так долго. Мы заставляем наши организации как можно меньше переживать и как можно быстрее выходить на уровень принятия и активного действия, проводить в депрессивном состоянии минимум времени. Дальше наблюдается турбулентность. На этапе принятия уже наступает этап активного действия. Это очень индивидуально, у каждого человека кривая может быть абсолютно своя — в зависимости от того, насколько он восприимчив к изменениям. Интересные исследования проводили нацисты во время Второй мировой войны. Например, они заставляли заключенных писать о нацизме множество новостных лент и стенгазет. И многие из них, создав множество таких стенгазет и новостей, начинали верить в эту идею.

Я не говорю о том, что кривая перемен как‑то связана с тем количеством информации, которую мы получаем о субъекте изменений. Но чем больше времени мы живем с этой новостью, тем больше мы ее принимаем, и временной фактор здесь тоже очень важен. Кривая перемен, как я говорила, может быть на личном уровне, может быть на командном уровне в рамках вашего отдела и на организационном уровне. После этого на командном уровне добавляется фаза анализа и получения ответов на свои вопросы — эта кривая связана с моделью Курта Левина.

Этот ученый — психолог и социолог — внес большой вклад в развитие психологии, и его учение можно применять к проблематике организационных изменений. Он говорил о том, что любое изменение происходит в три фазы: размораживание, движение и замораживание. На этапе размораживания, как при любой эволюции, компания должна осознать, что ей эти изменения нужны и зачем они нужны. Эта фаза подрывает стабильность компании, начинается зона турбулентности. Мы составляем ситуацию «to be» и на этапе движения начинаем принимать меры, чтобы достичь этого результата. Дальше, естественно, любая организация склонна после внедрения изменений возвращаться к старому состоянию. Я видела в своей практике немало компаний, которые, потратив большие деньги и внедрив SAP, потом им не пользовались. Поэтому здесь очень важно не пропускать фазу замораживания, то есть закрепления тех изменений, над которыми работали. Это может выражаться в нормативной документации, в издании всяких регламентов и так далее.

Третий ученый, которого я бы хотела особо отметить, — это профессор Коттер, который опубликовал в «Harvard Business Review» свою статью о восьми факторах успеха.

По его мнению, эти шаги последовательны: при отсутствии первого шага нельзя перейти ко второму для успешного внедрения перемен. Он говорил о том, что вся организация должна, во‑первых, осознавать необходимость этих перемен, их неизбежность — это очень важно. Затем идет формирование группы поддержки или получение от руководства максимальной поддержки для реализации проекта. После этого — постановка целей и создание плана, затем фаза информирования и мотивирование людей. Опять же, он говорит о закреплении изменений и контроле изменения. В принципе, методология SAP соответствует всем этим восьми факторам и последовательности этих факторов.

Информация о докладчике

Елена Волкова работала в штаб-квартире SAP в Германии, занималась развитием темы «Управление организационными изменениями». Затем работала над аналогичной тематикой в SAP СНГ и консалтинговых компаниях «Большой четверки». Сейчас вместе с Татьяной Козуб организовала собственную компанию, которая занимается оказанием услуг по управлению организационными изменениями. Как партнеры SAP в этой области, они реализуют как проекты внедрения SAP, так и проекты, не связанные с IT-технологиями, но ориентированные на трансформацию бизнеса. Имеет большой опыт проведения международных проектов.