Комментарии по теме

«Пре­до­твра­ще­ние сбоев при создании поставки в SAP TM»
Наталия Пирожкова:
Полезная статья. Используем это на практике, также отправляем повторно запрос на создание поставки из списков с неудачной попыткой создания поставки. Если отправлять поставки из списка ЕФ ,...
«Ре­ко­ме­нда­ции по обе­спе­че­нию бе­зо­па­сно­сти и контроля SAP HANA»
Дмитрий Буслов:
(1) Автор начинает с того, что HANA — это СУБД, позволяющая хранить записи в колонках и работающая в оперативной памяти. Я бы, хотел сделать акцент на том, что HANA — не просто СУБД,...
«Различие между двумя текущими версиями HANA»
Олег Точенюк:
Спасибо конечно... я вот не понимаю как консалт выживает в этом мире, когда есть такой чудесный традиционный сайт help.sap.com/ :-)

Ключевые показатели эффективности как инструмент управления логистикой снабжения МТР


2637

Введение

Основным видом деятельности нефтяной компании (НК) является добыча и переработка нефти и попутного газа. Для добычи нефти необходимы основные средства (освоенные скважины, оборудование, здания и сооружения), материально-технические ресурсы (МТР) и услуги по ремонту и техническому обслуживанию нефтепромыслового оборудования и техники, которые в ОАО «Сургутнефтегаз» обеспечивают структурные подразделения (СП) компании. Эти подразделения взаимодействуют между собой и нуждаются в МТР (запчасти, расходные материалы, спецодежда, топливо и т. д.), которые закупаются у поставщиков и распределяются по нескольким каналам поставки, включая централизованные закупки через центральные базы снабжения (ЦБС). Упрощенная схема взаимодействия СП компании по обеспечению основной производственной деятельности представлена на Рис.1.

Цепи поставок снабжения МТР, в отличие от цепей поставок готовой продукции, обладают рядом особенностей, которые значительно усложняют управление ими. Во-первых, планируется большое количество МТР, которое может доходить до сотен тысяч. Во-вторых, цепь поставок состоит из большого количества заводов и складов (несколько сотен), в том числе планируется завоз на удаленные склады на кустах. В-третьих, сложен процесс формирования производственной потребности, который зависит от множества факторов. Эта потребность распределяется через несколько каналов поставки — центрозавоз, консигнация, и т. д. И в довершение, необходимо учитывать наличие собственного производства для ряда изделий (нестандартное оборудование, резинотехнические изделия, и т. д.) и восстановительные ремонты узлов оборудования.

Рис.1

Учитывая сложность и взаимосвязанность процессов производства и снабжения МТР нефтяной компании, для эффективного планирования и управления этими процессами требуется системный подход, основанный на теоретической базе, передовом опыте и лучших практиках. Таким подходом является SCM — управление цепями поставок, в основу которого положен принцип многоступенчатой интеграции. Структурные подразделения одной компании и даже отдельные компании рассматриваются как элементы интегрированной цепи поставок, по которой движутся финансовые, материальные и информационные потоки. Стоит отметить, что внедрение концепции SCM в принципе стало реально только благодаря созданию информационно-компьютерных систем для планирования, анализа и управления инфраструктурой, материальными ценностями, информационными потоками.

Эффективное управление процессами производства и логистики предприятия возможно только при наличии актуальной и структурированной информации о состоянии элементов цепи поставок и процессов, в ней протекающих. Общепризнанной системой измерения эффективности предприятия является сбалансированная система ключевых показателей эффективности (КПЭ) [1, 2]. Эта система детально разработана, увязана со стратегией предприятия, и успешно применяется во всем мире. Для измерения эффективности процессов производства и логистики используется модель Supply Chain Operations Reference (SCOR) [3]. В этой модели производственно-логистическая деятельность предприятия делится на пять основных управленческих процессов: планирование, снабжение, производство, распределение и возвраты. Эти процессы рассматриваются в зависимости от типа производства — на склад (Make-to-Stock) под заказ (Make-to-Order), и проектирование под заказ (Ingineer-to-Order). В основе модели SCOR лежат метрики 1-го уровня, которые соотносятся с показателями эффективности цепи поставок [3] (см. Таблицу 1).

Показатель эффективности

Определение показателя эффективности

Метрика 1-го уровня

Надежность цепи поставок

Эффективность цепи поставок для поставки: правильного продукта, в правильное место, в правильное время, в надлежащем состоянии и упаковке, в правильном количестве, с правильной документацией, правильному клиенту.

Состоявшееся выполнение заказа

Время реакции цепи поставок

Скорость, с которой цепь поставок доставляет продукты клиентам

Время цикла выполнения Заказа

Гибкость цепи поставок

Способность цепи поставок реагировать на изменения рыночной ситуации для завоевания и поддержания конкурентных преимуществ

Гибкость цепи поставок (вверх).

Адаптивность цепи поставок (вверх).

Адаптивность цепи Поставок (вниз)

Затраты цепи поставок

Затраты, связанные с функционированием цепи поставок  

Затраты на управление

цепью поставок.

Затраты на продаваемые

продукты

Управление основными и оборотными средствами цепи поставок

Эффективность организации при управлении основными и оборотными средствами для удовлетворения спроса. Включает управление всеми фондами, т. е. постоянным и переменным капиталом.

Время цикла оборота денег.

Доход от основныхфондов цепи поставок

Таблица 1. Показатели эффективности цепи поставок и соответствующие метрики 1-го уровня

Отметим, что показатели эффективности цепи поставок взаимосвязаны. Например, увеличение надежности цепи поставок приводит к более высоким затратам, так как для предоставления более высокого уровня обслуживания других участников цепи поставок необходимо увеличивать страховые запасы, и тем самым — оборотные фонды. Существенным для дальнейшего рассмотрения является процесс снабжения основной производственной деятельности НК материально-техническими ресурсами. На пути от закупки до потребления МТР могут проходить через производителей и поставщиков, транспортные структурные подразделения, операции разукрупнения или комплектования, доводки или дооборудования, распределительные центры, склады, и др. Иногда цепь поставок не заканчивается на конечном потребителе, а дополнительно охватывает этап ремонта, восстановления или переработки и повторного использования материалов. Все это требует четкого понимания и документирования материальных потоков в системе и детального аналитического подхода в разрезе подразделений, групп продуктов и каналов поставки. При дальнейшем применении модели SCOR для анализа процессов снабжения МТР основной производственной деятельности НК выбираем процессы: планирование снабжения (обозначается P2) и снабжение по типу производства «на склад» (обозначается S1). Данные процессы в модели SCOR состоят из следующих элементов:

  • P2.1 — Формирование производственной потребности
  • P2.2 — Определение источников покрытия потребности
  • P2.3 — Балансировка потребности и источников покрытия
  • P2.4 — Формирование планов закупок
  • S1.1 — Формирование оперативного графика поставок
  • S1.2 — Приемка МТР
  • S1.3 — Проверка качества МТР
  • S1.4 — Перемещение МТР.

В Таблицах 2 и 3 приведены КПЭ модели SCOR для процессов P2 и S1, детализированные по элементам процесса. Отмеченные в Таблице 2 звездочкой (*) КПЭ оборачиваемости и обеспеченности запасами мы взяли из процесса P1 (планирование цепи поставок) модели SCOR 7.0. Процесс P1 описывает интегральное планирование всей цепи поставок. Применение КПЭ процесса P1 к процессам планирования снабжения P2 допустимо, потому что для нефтяной компании существует четкое разделение общей цепи поставок на восходящий (upstream) и нисходящий (downstream) потоки. Поэтому логистика снабжения вместе с производственной деятельностью по добыче нефти составляют цепь поставок, обособленную от цепи поставок производства и распределения нефтепродуктов. Результаты планирования производственной деятельности сосредоточены в процессе P2.1 — Формирование производственной потребности. А интегральным показателем эффективности цепи поставок снабжения будут показатели оборачиваемости и обеспеченности запасами, которые мы приводим в Таблице 2.

Показатели эффективности

P2.1 Формирование производственной потребности

P2.2 Определение источников покрытия потребности

P2.3 Балансировка

P2.4 Формирование планов закупок

Надежность

Точность прогноза

Не определено

Не определено

Рейтинг поставщиков по показателю «Поставка к сроку»

Время реакции

Не определено

Не определено

Не определено

Не определено

Гибкость цепи поставок

Не определено

Не определено

Не определено

Не определено

Затраты цепи поставок

Не определено

Не определено

% затрат на планирование материалов от общих затрат на МТР

Не определено

Управление фондами цепи поставок

Не определено

Обеспеченность запасами (*).

Оборачиваемость запасов (*)

Обеспеченность запасами (*)

Обеспеченность запасами (*)

Таблица 2. КПЭ для процесса P2 — Планирование снабжения

Показатели эффективности

S1.1 Формирование графика

поставок

S1.2 Приемка

МТР

S1.3 Проверка

качества МТР

S1.4 Перемещение МТР

Надежность

Процент позиций заказов, созданных в пределах времени поставки поставщика.

Процент позиций заказов, измененных в пределах времени поставки поставщика

Процент позиций заявок, поступивших без повреждений.

Процент позиций заявок, поступивших в требуемом количестве.

Процент позиций заявок, поступивших вовремя.

Процент позиций заявок, поступивших с правильно оформленными документами

Процент позиций заявок, поступивших без дефектов

Процент позиций заявок, перемещенных без повреждений.

Процент позиций заявок, перемещенных  в требуемом количестве.

Процент позиций заявок, перемещенных вовремя.

Процент позиций заявок, перемещенных без транзакционных ошибок в системе

Время реакции

Время на оформление заказа МТР

Время на приемку МТР

Время на проверку качества МТР

Время на перемещение продукта

Гибкость цепи поставок

Не определено

Не определено

Не определено

Не определено

Затраты цепи поставок

Затраты на оформление заказа на МТР как процент затрат на приобретение продукта

Затраты на приемку МТР как процент затрат на приобретение продукта

Затраты на проверку качества МТР как процент затрат на приобретение продукта

Затраты на перемещение и хранение МТР как процент затрат на приобретение продукта

Управление фондами цепи поставок

Не определено

Не определено

Не определено

 

Таблица 3. КПЭ для процесса снабжения по типу производства «на склад»

Жирным шрифтом в Таблицах 2 и 3 выделены метрики, которые, по данным проведенного обследования логистических процессов структурного подразделения ЦБПО ПРНСиНО ОАО «Сургутнефтегаз», существенны с точки зрения экономического эффекта, а также могут быть измерены на основании данных учетной системы. Показатели, относящиеся к блоку затрат на обслуживание цепи поставок, также важны, однако для их расчетов требуются данные финансового блока, и такие расчеты мы планируем реализовать в дальнейшем развитии системы логистического анализа.

Ниже даны определения SCOR 7.0 для КПЭ, использованных в расчетах:

  • Процент позиций заявок, поступивших в требуемом количестве, — количество заказов / позиций заказов, поступивших в требуемом количестве, деленное на общее количество заказов / позиций заказов в рассматриваемом периоде.
  • Процент позиций заявок, поступивших вовремя, — количество заказов / позиций заказов, поступивших вовремя, деленное на общее количество заказов / позиций заказов в рассматриваемом периоде.
  • Процент позиций заявок, перемещенных в требуемом количестве, — количество заказов / позиций заказов, перемещенных в требуемом количестве, деленное на общее количество заказов / позиций заказов в рассматриваемом периоде.
  • Процент позиций заявок, перемещенных вовремя, — количество заказов / позиций заказов, перемещенных вовремя, деленное на общее количество заказов / позиций заказов в рассматриваемом периоде.
  • Время на оформление заказа МТР и Время на перемещение продукта измеряются как длительность между началом и окончанием соответствующей операции.

Стоит отметить, что реакция цепи поставок измеряется полным временем цикла заказов, которое, с одной стороны, является суммой длительностей отдельных компонент процесса, а с другой — длительностью от времени поступления потребности до приемки товара конечным потребителем. Причем в сумму отдельных компонент, которым соответствуют длительности шагов процесса, входят и времена простоя, поэтому полное время цикла не равно времени обработки заказа. Важно уметь измерять и включать время простоя в общее время цикла, поскольку время простоя указывает на неэффективность организации. С другой стороны, во время цикла слагаемым входит также время ожидания, если потребность создана заблаговременно. Это время можно вычитать из общего времени цикла.

  • Оборачиваемость запасов МТР — количество раз, которое материал оборачивается в течение года. Рассчитывается делением суммы списаний материала на производственные нужды за год на средний запас материала.
  • Обеспеченность запасами (в днях) — величина, обратная оборачиваемости. Средний запас делится на среднее

Ограниченный доступ

Для прочтения полной версии статьи необходимо зайти как зарегистрированный пользователь.


Любое воспроизведение запрещено.
Копирайт © «Издательство ООО «Эксперт РП»