Комментарии по теме

«Две со­ста­вля­ю­щие Value Management: ко­рпо­ра­ти­вный интеллект и ко­рпо­ра­ти­вная культура»
Олег Точенюк:
Напомнило...   Выходит мужик к железной дороге. В какой стороне Таллин он не знает. Видит старик на дрезине едет. Мужик: - Скажите, пожалуйста, до Таллинна далеко? - Нетт, не талеко. -...
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html
«Ко­мпле­ксное решение для эле­ктро­нно­го до­ку­ме­нто­о­бо­ро­та на базе SAP ERP»
Иван Савчук:
Не хватает технической части. В остальном все очень подробно.

Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2012-2013) Все мероприятия

Джон Гриффитс, Обоснование будущих выгод: искусство управления или холодный расчет (RU)

Предыдущая Следующая

Джон Гриффитс

Мы рассмотрим управление ценностью и будем говорить об организации управления ценностью, которую вы можете создать в своих компаниях. Я был первым инженером ценности в компании SAP в Европе — value engineer. Это было около 8 лет назад, с тех пор я работал с несколькими организациями и видел несколько вариантов определения управления ценностью.

В любой организации по управлению ценностью главная задача – обеспечить стратегическое соответствие между функциями бизнеса и IT. Это самая главная задача, доминирующая. Такая организация, такой офис должен заниматься рентабельностью инвестиций, и я думаю, у вас был кейс, когда вы считали рентабельность инвестиций (ROI). Конечно, это в первую очередь вопрос компетенции финансового директора, но и офис по управлению ценностью не должен упускать это из зоны своего внимания.

Бизнес-кейсы: чтобы ваш проект получил необходимое финансирование и одобрение, должны быть бизнес-кейсы, убедительные и хорошо просчитанные. Затем, когда проект доходит до стадии имплементации, ваши проекты должны давать те результаты, которые вы бизнесу пообещали в своем бизнес-кейсе. Соответственно, вы должны сделать так, чтобы правильные люди со стороны бизнеса выполнили свою часть договора — без представителей бизнеса ваш проект не может быть реализован.

Соответственно, нужны метрики, должна быть какая-то базовая линия, относительно которой вы будете измерять свой прогресс в течение реализации проекта, а также после. Потому что иногда для получения определенной выгоды, ради которой был задуман проект, должно пройти несколько лет, прежде чем вы получите эту выгоду, поэтому нужно продолжать измерять.

Что касается организации по управлению ценностью — она существует для того, чтобы преодолеть разрыв между бизнес-стратегией и исполнением, реализацией этой стратегии в виде проектов и программ. Эта организация по управлению ценностью наводит мосты между стратегическим планом и его реализацией. Это происходит с помощью необходимых программ, планов действий, их исполнения, а также — создания среды, в которой будет исполняться этот проект, и где бизнес будет получать свою выгоду.

Рекомендация

На протяжении всего проекта и программы вы должны вести постоянный мониторинг извлечения этой самой выгоды из вашего проекта.

Организация по управлению ценностью – я еще расскажу о том, какие вещи должны появиться в такой организации, без чего управление ценностью будет неэффективным. В целом, мы должны говорить о том, как построены ваши процессы управления и организационная часть.

Что имеется в виду под словом «governance» с точки зрения управления ценностью? Есть методика и практика, которые вы будете использовать, и есть процессы, которыми будете управлять. С ними взаимодействует организация по управлению ценностью. Вот все эти три вещи необходимы для достижения успеха в VMO — value management office, организации по управлению ценностью.

Есть еще ряд вещей, которыми занимается организация по управлению ценностью. Например, обеспечение соответствия бизнес-стратегии.

Рекомендация

Ваша бизнес-стратегия должна быть понятной, она должна быть разъяснена так, чтобы IT хорошо понял бизнес-стратегию, поэтому любой офис или организация по управлению ценностью должны начинать с того, чтобы объяснить всем заинтересованным сторонам, в чем состоит бизнес-стратегия.

Затем — разработка программ, проектов, в общем виде — «управление портфелем». То есть все проекты, все программы, которые реализуются в организации и направлены на обеспечение выгод для бизнеса, управление этими программами в портфеле – это тоже задача соответствующего офиса. 4

После этого мы должны посмотреть на архитектуру предприятия. Здесь мы используем такой термин – «следующее поколение» (next gen, next generation). Исторически архитектура предприятия – это явление статическое. Но, с учетом быстрого темпа развития технологий сегодня, следующее поколение архитектуры предприятия станет более динамичным. Мобильность (mobility), HANA – все это повлияет на архитектуру, приведет к ее изменению.

Рекомендация

Безусловно, необходимо управлять этой архитектурой, контролировать ее, но нужно быто готовым к тому, что, по мере развития технологий, изменения в архитектурах будут происходить чаще.

Далее. Через архитектуру предприятия реализуются проекты. Это некий framework, который сохраняет свою актуальность на 3-5 лет. Есть программы, которые реализуются в текущей архитектуре, а есть такие, которые ее меняют со временем.

И следующий элемент – это центр передовой практики (center of excellence, центр компетенции — есть разные формулировки). Речь о том, что организация, которая занимается управлением ценностью, одновременно должна превращаться, с точки зрения SAP, в центр передовой практики. Потому что в этой организации аккумулируются знания про SAP, про функционирование процессов, есть какие-то наилучшие алгоритмы. Сохранение и распространение этого знания является еще одной важной задачей такого офиса.

Рекомендация

Сохраняйте и распространяйте знания, получаемые в ходе проектов, так как это возможность накапливать лучшие практики для дальнейшего развития организации.

В целом стратегия периодически пересматривается, корректируется, и в центре этого цикла по-прежнему остается офис по управлению ценностью. Я надеюсь, что я дал вам представление о том, какими вещами в принципе занимается организация по управлению ценностью, что она делает, чем она управляет.

Итак, в центре всего у нас – организация или офис по управлению ценностью. Обратите внимание на бенчмаркинг — необходимо выделить какой-то базовый уровень, base line, относительно которого мы будем проводить свои сравнения. Определение ответственных и назначение зоны ответственности по проектам программы, отслеживание эффективности реализации проектов и постоянное совершенствование — части данной работы. Бенчмаркинг снова возникает на этапе отслеживания.

Мы перечислили все аспекты функционирования офиса по управлению ценностью с точки зрения дисциплин, отраслей, знаний и функций, которые должны быть реализованы. Как строится работа такого офиса?

Во-первых, нужны рамки, нужен framework по управлению: объем работ, объем полномочий по управлению людьми, процессами и технологиями. У нас получается три слоя governance: на верхнем уровне - стратегия предприятия и управление портфелем. Мы уже говорили, что эта связка между бизнес-стратегией и IT и определением вашего портфеля программ и проектов, с точки зрения людей, претворяется в управление производительностью труда, эффективностью.

Партнеры, которые участвуют в реализации этих программ, тоже должны быть оценены с точки зрения эффективности труда. Процессы необходимо также проанализировать на предмет их эффективности. Все программы в вашем портфеле дадут вам общее представление о том, что IT дает бизнесу, какую ценность.

Здесь есть процесс управления рисками, они выделены отдельно. Если вы делаете полную оценку того, где заключены в вашем портфеле риски с точки зрения бизнес-процессов, вы должны понимать, как выглядит стратегия бизнес-процессов. Может быть, бизнес идет в сторону глобализации – процессы должны быть глобальными; либо, наоборот, для бизнеса первостепенна стандартизация процессов. То есть тут все зависит от структуры вашей организации, от сложности, комплексности организационной структуры, в которой вы существуете.

Рекомендация

При анализе рисков соотносите их со структурой и стратегией вашей организации.

Говоря о технологии, мы выделяем стандарты, архитектуру, разные длительные процессы, необходимые для реализации программы и развития бизнеса. С точки зрения технологии, это инструменты, инфраструктура. То есть все, что нужно для управления бизнес-процессами. Опять же, с учетом того, что описано в бизнес-кейсе, с учетом потребностей бизнеса.

Конечно, нужно управлять программами, то есть следить за тем, что они выполняются с точки зрения процессов, что люди работают с точки зрения процессов. Нужно следить за результатом, который дают измененные, трансформированные бизнес-процессы.

Рекомендация

Оценивайте изменения бизнес-процесса на основании бизнес-кейса, на основании потребностей бизнеса и следите за тем, что итоговый результат – именно такой, как нужно бизнесу.

С точки зрения технологии у нас есть инструменты типа Lifecycle Manager, например. Это полезный механизм внесения в систему потребностей бизнеса, их отслеживание и обеспечение соответствия им. С точки зрения операционной, должны быть ресурсы внутри организации, в центре передовой практики (center of excellence), должна быть необходимая и достаточная поддержка вашей программы SAP.

Рекомендация

Необходимо наладить коммуникацию со всеми частями бизнеса, чтобы все понимали, что появится в ближайшем будущем в смысле программ и проектов.

Важную роль играет правильная организация предоставления услуг, сервисов, IT, управление сервисами IT, поддержка, сертификация потенциального центра экспертизы. И в завершение – управление инфраструктурой и использование ее для измерения эффективности процессов.

Часто задают вопросы, где в организационной структуре должен существовать офис по управлению ценностью. Есть несколько ответов на этот вопрос. Иногда организация по управлению ценностью является частью офиса по управлению программами (PMO). В других ситуациях мы видим, что WMO вписана в финансы и подчиняется финансовому директору (CFO). Тут многое зависит от того, как политически существует ваша организация. Может быть, финансы хотели бы контролировать весь процесс управления ценностью – такое может быть. Еще одной альтернативой является создание организации по управлению ценностью в рамках IT–департамента. Если такой подход встретит поддержку в лице кого-либо из топ-менеджеров со стороны бизнеса, возможно, что взаимодействие с IT во всем, что касается управления ценностью, станет частью должностной инструкции такого человека, на такой позиции.

В бизнесе наверняка есть специалисты по передовой практике — те, кто занимается управлением эффективностью (Performance Management). В зависимости от специфики вашей организации у вас могут быть и функциональные директора — кто-то из них мог бы лучше всего справиться с задачами управления ценностью. Универсального ответа нет – все зависит от того, кто наиболее заинтересован в вашей организации в создании ценностей для бизнеса.

Мне хотелось бы привести несколько примеров. Это ситуации, с которыми мы сталкивались на практике. Давайте обратимся к первому примеру. Организация по управлению ценностью является частью существующего офиса по управления программами (PMO). Мы берем value engineering, всех инженеров, и они становятся частью офиса по управлению программами. Здесь приведены названия организаций, которые избрали для себя именно такой подход. Это хорошо работает, если у вас уже в компании есть офис по управлению программами. Если он уже управляет большими программами, имеет смысл управление ценностью передать именно туда.

Есть компании, которые организовали отдельные офисы по управлению ценностью. И здесь, в рамках офиса по управлению ценностью, присутствует управление портфелем, программы и проекты, оптимизация процессов, финансовый менеджмент и управление изменениями. Такая конфигурация больше похожа на трансформацию бизнеса, здесь больше элементов, которые присущи как раз офису по трансформации бизнеса.

Рекомендация

Вы должны сами решить, что вашим организациям ближе, какая из этих двух конфигураций.

Если вы организуете офис по управлению ценностью, вот основные этапы, через которые необходимо пройти в таком процессе. Это своего рода «дорожная карта» - от момента инициирования такого офиса до того момента, когда этот офис сам начнет управлять проектами.

Сначала обязательно нужно сформулировать стратегию, модель управления. Наверняка у вас в IT-департаменте есть специалисты по стратегии, которые должны проследить за тем, чтобы стратегия офиса по управлению ценностью была согласована со стратегией бизнеса в целом. Это все нужно согласовать обязательно.

Дальше мы переходим к организационным вопросам. Нужно задуматься, как будут распределены ресурсы в офисе по управлению ценностью, какие будут роли, зоны ответственности.

Затем мы должны проанализировать текущую архитектуру. Если в вашей IT-организации уже есть офис по управлению проектами, нужно учесть, посмотреть на всю эту ситуацию глазами бизнес-стратегии. После этого уже мы можем начинать создавать конкретные программы либо подключать уже текущие, идущие программы к вашему портфелю.

И в завершение мы приступаем к самим проектам. При условии наличия правильных процессов – например, эскалирования и так далее. Примерно так выглядит путь к внедрению соответствующей структуры и созданию управления этой структурой.

Вопросы и ответы

1. Вопрос связан с заключительными слайдами, где есть три претендента на роль управления ценностью – финансы, IT и бизнес. Но они предполагают своеобразную концентрацию, как неделимые куски, исходя из того, что бизнес – это монолитная команда, которая следует бизнес-стратегии. Наша компания занимает монопольное положение на рынке, и это вносит свою специфику. У нас бизнес не монолитный, а каждый делает свое дело, и границы между разными направлениями в бизнесе – очень жесткие и ревниво охраняемые. И поэтому нелегко поручить бизнесу заниматься ценностью для компании в целом. Авторитетный блок финансов мог бы это сделать, но не очень хочет. А у IT просто недостаточно авторитета, чтобы возглавить этот процесс. Вот как вы для монопольной вот такой структуры порекомендовали бы вектор, куда двигаться?

ГРИФФИТС ДЖ.: Я думаю, решение будет зависеть от того, какая из ваших организаций является ведущей. Если вы говорите федерации бизнесов, где у вас несколько бизнес-единиц, каждая – самостоятельная, у каждого подразделения – свои представления о том, что такое управление ценностью и вообще какая ценность должна появляться в организации. Представьте себе виртуальную организацию, которая будет обеспечивать поддержку создания управления ценностью для всех бизнес-единиц. Это модель центра экспертизы или центра компетенций как некая виртуальная структура. Вот бывают же такие вещи для холдингов. Я думаю, что и офис по управлению ценностью может в своем составе иметь инженеров, которые будут работать на разных программах для разных бизнес-единиц. Я думаю, что многое зависит от внутренней политики внутри организации, от этих политических связей.

Вы задали очень правильный вопрос. Именно поэтому каждая организация, с которой мы сотрудничали вот в этом направлении, приходила к своему собственному решению. Более того, эти решения не являлись фиксированными во времени – они эволюционировали, развивались по мере того, как организация набирала опыт по управлению ценностью. Тогда она перестраивала работу офиса по управлению ценностью.

2. Что делать, если гипертрофирована функция контроля? Финансового, технологического и так далее. Может быть, тогда поручить эту работу подразделению, которое занимается контролем процессов? И измерять не только технику, но и именно достижение поставленных ценностных границ?

ГРИФФИТС ДЖ.: Это возвращает нас к разговору о культуре в вашей компании — что в ней лучше всего работает. Есть один из аспектов по управлению ценностью – аудит. Это как раз тот этап, когда мы сверяем план с фактом бизнес-кейса и фактической реализации программы. Возможно, в вашей организации управление ценностью может быть создано как процесс аудита для всех программ, цель которого — следить за тем, чтобы результат программы соответствовал первоначальному бизнес-кейсу. Но это один из аспектов управления ценностью.

Будет ли это наилучшим решением? В управлении ценностью есть как творческие, так и нетворческие аспекты. Вот если говорить о творчестве, креативе в управлении ценностью, то управление ценностью занимается еще и поиском новых возможностей для бизнеса, и тут нужны особые навыки для того, чтобы выявить несуществующую ценность. И аудит как такая концепция, как философия, как идеология, аудит – это вещь серьезная, занимающаяся фактами, а не умозрительными возможностями. Контроль выполнения программ – это очень хорошо, и ваши контролирующие подразделения могли бы выполнять эти функции. Но у управления ценностью есть еще и стадия discovery – обнаружение ценности, когда неочевидно, что она есть, но она может быть.

3. Какой профайл человека или кандидата идеален для того, чтобы эту функцию в компании развить? Должен ли он быть из IT или из финансов? Имеется в виду – какое образование, какой опыт за плечами, что могло бы помочь.

ГРИФФИТС ДЖ.: По моему опыту, инициатор данной функции появляется, когда сама организация доходит до определенной точки в своем развитии, приходит к осознанию, что нужно меняться, трансформироваться. И тогда в среде организации находится человек, который видит необходимость сближения IT и бизнеса, чтобы компания перешла на новый качественный уровень.

Я сейчас как раз работаю с одной компанией, где есть понимание, что пришло время организовать трансформацию бизнеса, но у них нет внутренней способности провести эту работу. Они не понимают, как работает управление изменениями или как соединить IT с бизнесом, чтобы появилась новая эффективность. Мы знаем, что IT – это фактор и возможность, но компания сама не верит в то, что у нее есть необходимый опыт и знания, чтобы эту работу самостоятельно выполнить. Человек, о котором вы говорите, должен знать про управление рисками. Если говорить о таких поворотных пунктах в развитии компании, это может быть, скажем, слияние или поглощение или резкая перестройка цепочки поставок. И тогда организация, или офис, по управлению ценностью, становится очень привлекательной опцией, как стыковка между бизнесом и IT. Но если CEO, если президент с вами, то это, безусловно, залог успеха. Потому что CEO видит все.

ЯНА АНДРИАСОВА: Значит ли это, что первый шаг, который должны сделать мы, выходя из этой аудитории, – найти способ поговорить с нашими CEO?

ГРИФФИТС ДЖ.: Однозначно. В одной компании, с которой я работал, был стратегический офис, который принял на себя функции управления ценностями. Во многих компаниях есть такой стратегический офис, который подчиняется непосредственно CEO или президенту. В принципе, VMO – это некоторая новая область в теориях организационных структур, новые явления. И, как мы уже с вами раньше говорили, VMO появляется, когда есть потребность в трансформации и есть ресурсы для ее проведения — как бы это ни называлось.
Отсюда и ценность, потому что трансформация затевается для того, чтобы бизнес стал более эффективным. И управление ценностью как раз имеет эти цели и задачи. Это некая стратегическая вещь. В идеале, наверное, если у вас есть трансформационный офис, и там управление ценностью является одной из основных частей функции этого офиса в прямом подчинении CEO – да, наверное, это как раз та точка, где соединятся стратегии, бизнес, изменения, технологии – все это вместе.
4. Вчера мы уже обсуждали достаточно долго вопрос, где должен находиться VMO, и одна из мыслей была, что это должен быть чуть ли не инвестиционный комитет или подразделение, которое отвечает за инвестиции. Очень схожие роли - принимаются решения о вложениях по тем или иным критериям, и потом как-то отслеживают результат. На ваш взгляд, чем принципиально VMO отличается от такого инвестиционного отдела? То, что я пока увидел, – это то, что больше направленность на IT-проекты, стратегическое управление IT, управление портфелем проектов. Но мы же можем говорить о ценности не только в IT-проектах, а каких-то других проектах трансформации. Чем, на ваш взгляд, отличается VMO от инвестиционного отдела?
ДЖОН: Хороший вопрос. Инвестиционный отдел обычно интересуется финансовыми метриками: рентабельностью инвестиций, сравнивает разные инвестиционные возможности, делает выбор. Да, в какой-то степени это пересекается с деятельностью отдела по управлению ценностью. И это особенно четко заметно в слияниях, поглощениях и тому подобных мероприятиях.
Я думаю, что офис по управлению ценностью должен больше интересоваться двумя вещами. Во-первых, инвестиционными приоритетами: как принимать решения по капиталовложениям и хорошо ли приняты эти решения, какие изменения это повлечет для бизнеса через IT.
Инвестиционный комитет не обязательно понимает последствия инвестиций в новые процессы, в новые системы. Офис по управлению ценностью должен обладать более широкими навыками и соответствовать требованиям, которые, я думаю, превышают требования к тем, кто принимает только финансовые инвестиционные решения - как потратить деньги. Есть схожие навыки, потому что нужно набрать портфель потенциальных программ и инвестиций, сравнить их между собой.
Но нужно пойти еще дальше - проанализировать эффект, который будет получен в плане процессов, людей, эффективности и функционирования всей организации. Я думаю, что это более сложная работа, чем та, которую выполняет инвестиционный комитет.

Рекомендация

Конечно же, сложность ситуации для компании в том, чтобы найти обоснование для организации VMO-офиса. Это может быть какая-то бизнес-задача, большая стратегическая задача, merging and acquisitions, слияние больших бизнесов. Это может быть провал какой-либо программы, который заставит задуматься о пользе правильного управления.
Также важно найти правильные аргументы для CEO: почему нам нужна эта функция. Роль VMO в основном интеграционная, и, даже при сильном авторитете руководителя IT в организации, иногда это исключительно на личностной харизме основано. Важно найти возможность интеграции, особенно если каждое бизнес-подразделение независимо.

Об авторе

ДЖОН ГРИФФИТС
SAP
Главный Консультант по Трансформации Бизн