Мероприятия

Академия передовых практик внедрения и поддержки SAP (2013-2014) Дата проведения: 10-11 октября 2013 г. Все мероприятия

Введение в управление программами

Предыдущая Следующая

Для скачивания материала, необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.

Ограниченный доступ

У вас недостаточно прав для просмотра полной версии этого материала.

Аксель Фёрсте

Управлением программами в SAP я занимаюсь уже два года, а в целом мой опыт внедрения решений SAP начался в 2000 году и включает в себя различные программы и проекты, в том числе – BI-системы и другие системы на базе SAP HANA. Исходя из своего опыта и опыта моих коллег, я расскажу о том, что такое управление проектами, программами, каковы выгоды и факторы успешного управления программами. Мы поговорим о различных типах программ и особенностях управления ими, о сфере ответственности, разберемся в разнице между проектами и программами. Поговорим о жизненном цикле управления программой внедрения SAP, о рисках неудачи и том, как использовать передовой опыт, чтобы этого избежать.

В чем разница между руководителем проекта и руководителем программы? Проект – это временное начинание, которое создает уникальный продукт, услугу или результат за ограниченный, условленный период времени – от нескольких месяцев до нескольких лет. Программа – это группа проектов, которые скоординированно управляются, чтобы контролировать их вместе, а не по отдельности.

Я считаю, что основная цель – это убедить руководителей проектов в том, что их проекты – составная часть программы. Иногда этого не предполагается изначально, но со временем становится понятно, что тот или иной проект должен стать частью программы, потому что это дает более полное понимание его целей и его влияния на другие проекты. С одной стороны, это может вести к росту ответственности, приоритетности данного проекта. С другой – к определенной потере независимости.

Ключевые отличия – в том, что у проектов, как правило, более узкий масштаб, а у программ – более широкий. Программа создается со стратегической точки зрения. У компании есть стратегические цели, которые она должна достигнуть, есть годовой план роста, и проект должен быть направлен на реализацию этих шагов.

С точки зрения стейкхолдеров, программа – более сложное дело, нежели проект. Я работаю над стратегическими программами в SAP, и наши интересы заключаются в том, чтобы помочь стейкхолдерам понять основные цели. В этом случае, если что-то в программе пойдет не так, вы сможете получить их поддержку, так как они заинтересованы в успехе. С другой стороны, вы всегда можете связаться с ними и объяснить, в чем причины сложностей.

Управление программами подразумевает участие во многих проектах. Вы, как руководители программ, взаимодействуете с руководителями проектов, а они, в свою очередь – со своими командами, коллективами. В программе может быть 10-15 проектов. Например, в будущем году у меня будет две программы, всего 20 проектов. Это интересная задача. Поэтому, конечно же, нужно иметь очень сильную поддержку, авторитет и сильную команду.

С точки зрения структуры, вы должны понять, как вы будете оптимизировать ваш бизнес, какие мероприятия нужно организовать для программы, в каких сферах потребуется работать по-другому, не так, как обычно, не так, как раньше.

Выгоды от управления программой

Это очень важная вещь, которую нужно обязательно объяснить специалистам IT, тем, кто общается с бизнесом, формирует программу. Как правило, первым делом люди видят только дополнительные затраты, и совсем не видят никакой личной выгоды от этого нового начинания. Нужно максимально убедительно и подробно объяснить представителям бизнеса, для чего вы создали эту программу, какую выгоду она дает вашей организации. Если вы не можете объяснить все, для чего требуете выделения этих средств, вряд ли что-то получится.

Мы в SAP формируем программу именно как совокупность проектов и соответствующим образом относимся к планированию бюджета. Первый вопрос – на что нужно потратить некоторое количество денег компании? Поэтому управленцы должны четко фокусироваться на своей теме, знать, чем они будут заниматься в рамках программы, за что они будут получать эти деньги. Например, я должен получить 7% из бюджета, чтобы организовать проект. Я спланировал проект, но я не могу потратить никаких денег, так как они мне не были выделены заранее. Что я буду делать в этом случае? Если этот проект не является частью программы, нужно убедить людей, чтобы оказали вам поддержку в получении бюджета, оценить и преодолеть риски. И все это вы должны будете объяснить. Если стейкхолдеры этого не понимают, вы должны объяснить, убедить их в том, что они должны принять это решение.

Вы должны иметь более широкий взгляд на бизнес: проекты в рамках программы имеют более широкие, стратегические цели, которых необходимо достигать.

Помимо этого, программа дает возможность оптимизировать затраты и ресурсы. В рамках бюджета программы вы, как руководитель программы, можете перераспределять ресурсы и деньги между проектами, чтобы вся программа достигла успеха.

Важная часть – управление ключевыми стейкхолдерами, высшим руководством компании. Они должны знать о проектах, быть в курсе общего хода событий. Не стоит чрезмерно детализировать, но вы должны презентовать эти программы и проекты руководителям компаний, информировать их – это значительно упростит и руководителям компании, и вам, и руководителям проектов дальнейшую работу.

Управление рисками

Далеко не всегда управление рисками рассматривается как задача руководителей проектов, однако это неправильно. Они имеют дело с определенными рисками и должны преодолевать их, снижать степень их возможного влияния на результат. Эта задача должна быть в сфере ответственности руководителя проекта.

Приведу пример из практики SAP. В 2011 году у нас в SAP Global IT велось 259 проектов, в рамках 1-2 стратегических программ. Ресурсов было очень много, однако нам приходилось работать по 12-16 часов в день. В прошлом году наше руководство заявило, что так продолжаться не может, и они реорганизовали структуру. С одной стороны, появилось больше программ, с другой – проекты должны быть сгруппированы в рамках этих программ, как под «зонтиками». Мы предполагаем, что у нас будет не более 20 программ, и сейчас находимся в переходном периоде, в процессе реструктуризации наших проекгов. 12 программ мы реализовали в этом году и видим, что ситуация улучшается.

Одним из плюсов этого подхода является более четкая приоритезация проектов. Когда проекты реализуются под «зонтиком» программы, можно лучше ими управлять, идентифицировать риски. В следующем году мы будем заниматься упрощением программ и проектов. И уже пытаемся все сделать более экономно и более эффективно, не идти методом проб и ошибок, не тратить слишком много времени и средств на ненужные действия. Необходимо создать систему, которая поможет нам предотвратить наступление таких рисков.

Управление программами и факторы успеха

При определении стратегии и бизнес-цели, исходя из которых, будет строиться программа, руководство всегда применяет подход «сверху вниз», выдвигая ключевые стратегические причины, по которым мы создаем нашу программу и реализуем в рамках ее проекты. Но нужно также определять возможности бизнеса поддерживать программы. Программы – это всегда сочетание бизнеса и IT. Мы начинаем проекты в том случае, если видим бизнес-выгоды, можем сформировать ключевые показатели эффективности.
Следующий шаг – разобраться, достаточно ли возможностей у корпоративных IT для того, чтобы помочь реализовать данный проект. Мы в SAP сейчас работаем именно над такой задачей: в прошлом году начали проект по переводу нашей собственной ERP-системы на платформу HANA. Мы пытаемся определить, можно ли использовать для этого наш стандартный процесс либо для достижения целей бизнеса его нужно будет изменить. Например, при переходе на HANA 70% клиентского кода не используется. Возникает вопрос: почему? Почему пишется так много кода, выполняется так много доработок, которые затем не используются? В последние годы мы поняли, что инновационный подход очень важен. Наши клиенты, наш бизнес уже не хочет больше использовать стандартные возможности, отчеты два раза в год.

Рекомендация

Как руководитель программы, вы должны быть хорошим лидером. На этой должности вы вряд ли станете всеобщим любимцем, зато очень часто будете в ситуации, когда придется транслировать идеи и распоряжения руководства до уровня рядовых исполнителей, встречая при этом и непонимание, и противодействие.

В этом году мы организовали ERP-программу, которая не была запланирована в конце 2012 года, и должны были начать ее реализацию, но при этом на эту программу изначально не был выделен бюджет. Организации пришлось перераспределять бюджет, и наша программа, как стратегическая инициатива, получила финансирование, но произошло это в ущерб другим проектам. Новая программа подразумевает затраты, которые должны понести другие проекты и другие программы, она, по сути, идет за их счет. Часто это вызывает проблемы и непонимание, и противостоять этому бесполезно, неэфефективно. Идею этой новой программы нужно донести до коллектива, рассказать им, с чем связано это решение, убедить в том, что оно верное – для этого нужно быть сильным и убедительным лидером.

Рекомендация

Очень важно оценивать уже проведенные программы, извлекать из них уроки. Можно ли по-другому, эффективнее использовать ресурсы? У нас за 5 месяцев было потрачено, условно говоря, 500 ресурсов. 50 из них были задействованы в других программах, то есть мы пользовались и чужими ресурсами, преодолевая противодействие, недопонимание, в конечсном итоге – достигая результата, необходимого компании.

Управление стейкхолдерами

Управление программой подразумевает четкое определение целей программы и достижения этих целей. Но часто появляются новые задачи, проекты. Возникает необходимость отказываться от некоторых программ и вносить изменения в некоторые проекты в рамках других программ. Эти задачи подразумевают серьезную работу, постоянные коммуникации со всеми вашими стейкхолдерами. Как выстроить этот процесс? Вы должны понимать, какое влияние оказывает тот или иной стейкхолдер на вашу программу, и вы должны четко знать, кто принимает участие, как он относится к вашей программе и, если он настроен отрицательно, что вы можете сделать для того, чтобы изменить это отношение. Нужно также понимать, какова в реальности позиция высшего руководства: например, генеральный директор, который имеет большие властные полномочия по отношению к этому человеку, может на словах оказывать поддержку вам, но на деле, по какой-то причине, поддерживать именно этого отрицательно настроенного стейкхолдера, а не вас. Вам придется завоевать его доверие и получить его поддержку.