Комментарии по теме

«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html
«Ко­мпле­ксное решение для эле­ктро­нно­го до­ку­ме­нто­о­бо­ро­та на базе SAP ERP»
Иван Савчук:
Не хватает технической части. В остальном все очень подробно.

База знаний

Д-р Юрген Отт. Трансформация финансовой службы в контексте реализации ИТ программ (RUS)

Предыдущая Следующая
Просмотров 1726 Комментариев 0

Д-р Юрген Отт

IT для финансиста

Я никогда не занимался ИТ, и умение включить компьютер – мой самый большой навык в этой области. Я бизнесмен, я на другой стороне баррикад. Но я пережил один из крупнейших в мире проектов по трансформации бизнеса финансовых услуг вместе с SAP. Безусловно, я следовал в этом проекте многим рекомендациям и лучшим практикам SAP, но были в этом проекте и уникальные вещи – наши собственные наработки, которые также важны и интересны.

Allianz – международная страховая компания с мировой известностью, она работает и в России. В 2001 году, когда мы начинали проект по трансформации финансового блока, Allianz представлял собой поистине конгломерат из юридических лиц. Их было 1200 – 650 самостоятельных, остальные – аффилированные. Причем в некоторых из них работало 10-20 человек, а в других число сотрудников доходило до 36 тысяч человек. В общей сложности в подразделениях Allianz в разных странах мира работало более 7500 специалистов по финансам.

Когда мы стали анализировать сложившуюся рабочую среду, выяснилось, что у компании 650 планов-счетов, разных процессов, гроссбухов и так далее. И всего в 55 подразделениях было внедрено решение SAP – среди них были подразделения в Корее, Германии, Швейцарии, к тому же – в каждом случае своя модификация этого решения.
Более того: руководители и сотрудники компаний считали, что децентрализацию, разъединенность с головным офисом нужно и дальше развивать и поддерживать. Страховой бизнес, как правило, регулируется на национальном уровне, это все-таки не международный бизнес: вы должны соблюдать национальное законодательство, в каждой стране есть свои локальные особенности в страховом деле.

Рекомендация
Создать для бухгалтеров такую рабочую среду, которая позволяла бы работать в рамках единых международных стандартов компании, было очень сложно, но необходимо.

 

Глобальная отчетность и Октоберфест

Проект по трансформации деятельности глобального бэк-офиса, поддерживающего финансовые функции компании Allianz, длился около 9 лет. В это время 5-6 лет подряд мы проводили ежегодную конференцию для всех наших отделений – она называлась «Глобальная отчетность». Не знаю, насколько способствовало ее успеху то, что проводилась она в Мюнхене, во время знаменитого фестиваля Октоберфест, однако это было очень важное бизнес-мероприятие. На него приглашались все менеджеры финансовых программ, главные бухгалтера, финансовые директора подразделений. Если у вас международная компания, в которой к тому же ведется международный проект, необходима интернациональная команда, которая умеет эффективно сотрудничать. Эта конференция помогла нам привить на глобальном корпоративном уровне новый дух сотрудничества и принятия других культур.

Рекомендация
Обязательно нужно найти что-то, что сблизит людей. Для успеха проекта всегда необходима атмосфера согласия.

 

Принятие решений: глобальный уровень для каждого

В любом проекте трансформации часто приходится принимать сложные решения. Особенно когда дело касается компании глобального масштаба со 120-летней историей.

В штаб-квартире Allianz уже сформулировали миссию и видение того, как в результате трансформации должна была повыситься эффективность работы направления «Финансы». Это очень важный документ в любом проекте, он определяет цель и пути ее достижения. В частности, трансформировалось само понятие CFO: от чисто поддерживающей функции он должен был перейти к роли бизнес-партнера, в чьей сфере ответственности находятся координация и синхронизация работы разных подразделений, управление рисками, соблюдение требований законодательства.

От CFO теперь ожидались новые идеи, аналитическая поддержка деятельности компании и так далее. В частности, важной задачей CFO являлся контроль отражения финансовых потоков в информационной системе компании. Бизнес должен управлять информацией, с которой работает.
Финансы – это очень важная составляющая управления активами банковского дела и страхового дела. Нужно держать все цифры под контролем, должен быть единый взгляд, единое представление бизнеса. Для международной компании ситуация осложняется тем, что в разных странах существуют свои стандарты бухгалтерского учета – в России это РСБУ, в США – GAAP, есть налоговый учет и так далее. И это только если рассматривать сложности на уровне бэк-офиса, то есть на этапе «администрирования денег».

Но намного более важная работа состоит в том, что правильные цифры должны попадать на стол тем людям, которые занимаются разрешением споров, урегулированием убытков и выработкой новых тарифов – то есть тем, кто обеспечивает текущую работу компании. Следующий уровень – это уровень директоров: например, аналитика и прогнозирование.

И организовать все это нужно было еще в прошлом веке – в конце 1990-х – начале 2000-х годов. Allianz – глобальная компания с растущим числом офисов по всему миру, акции компании представлены на нью-йоркской бирже. Соответственно – необходимо выполнять требования американского законодательства, американского US GAAP, и так далее. Это огромный объем администрирования, и в перспективе он должен был, по мере роста компании, увеличиваться.

Рекомендация
Нужно держать все цифры под контролем, должен быть единый взгляд, единое представление бизнеса.

 

Индустриализация цепочки поставок

Технологии прошлого века сегодня очень приятно вспоминать. Например, дискеты с данными, которые мы отправляли почтой в Корею, в Азию, в Америку, и ждали, когда через три-четыре недели эти дискету пришлют нам обратно, с записанными на ней таблицами в Excel, и может быть, даже с нужными нам цифрами. То есть это были международные стандарты бухгалтерского учета, американский GAAP, американский листинг и так далее. Наша компания в 1999 году вышла на американскую биржу всего за 11 месяцев. Интенсивность, с которой мы работали, показала, что существующие практики в компании не позволяют справляться с растущими нагрузками. И тогда мы поняли, что нужно пройти тот же процесс, который проходит экономика в целом: от кустарного производства к индустриализации. Пора было серьезно менять бизнес-процессы в сфере финансов.
Мне поручили провести этот проект. С чего мы начали? С анализа собственных передовых практик (best practice). Мы провели реинжиниринг всех процессов, сделали предварительные конфигурации – то есть шаблоны решения SAP на основе ключевых принципов относительно контента – требуемой отчетности.

В страховом бизнесе очень много данных: это денежный поток, данные клиентов и сотрудников, прогнозирование будущих периодов, будущие риски и волатильность, активы, урегулирование убытков, выплаты, много расчетов. Поэтому очень важно, каким будет содержание вашей отчетности, и как она будет формироваться.
Тогда у нас не было глобального учета. В то же время нормальным явлением были ситуации, когда испанское подразделение в целом вело учет по испанским правилам бухучета, но так как часть этого испанского подразделения принадлежала подразделению в Италии, а итальянское подразделение котировалось на местной бирже – «итальянские» испанцы должны были выполнять требования итальянского законодательства. Дальше – сложнее: итальянское подразделение, в свою очередь, принадлежало частично голландскому подразделению, которое должно было соблюдать требования голландского законодательства и немецкого законодательства, потому что они котировались на немецкой бирже. А так как вся компания котировалась на американской бирже, к локальным учетным стандартам добавлялся еще американский биржевой стандарт, US GAAP.

Шесть стандартов, отчетность по шести стандартам каждый квартал! Чтобы упростить этот процесс, мы разбили его на стадии, он был у нас последовательным, а не параллельным. Минусом здесь было то, что кто-то должен был ждать остальных, пока закончится одна стадия и начнется следующая. Мы также разработали новый гроссбух – главную книгу бухгалтера, который называется «Основная книга по GAAP» и призван аккумулировать все данные компании в едином источнике.

В 2005 году вся наша работа привела к тому, что компания начала выкупать акции у миноритарных акционеров просто для того, чтобы упростить свою организационную структуру. Это потребовало много времени и денег, в частности, для того, чтобы выкупить акции у миноритариев во всей Европе и в других странах мира. Но зато стало возможным ввести ряд нововведений, общих для всех подразделений:

  • Мы внедрили свой новый план счетов во всей компании – общий план счетов. Поскольку у SAP десятизначный план счетов, каждый счет имеет десятизначное обозначение, мы семь стандартизировали, и три у нас было запасных цифры в конце, это дало нам достаточную гибкость и гранулярность.
  • Мы внедрили систему сбалансированных показателей – впервые за всю историю компании были интегрированы контроллинг и управление рисками в бухгалтерии.

 

ИТ-инфраструктура без дублеров

Новым препятствием на пути совместной работы на глобальном уровне стала ИТ-инфраструктура. Раньше она была в каждом департаменте своя. Теперь нужно было создать единую ИТ-инфраструктуру. В ходе такого процесса всегда есть определенные сложности, потому что не все базы данных еще приведены к единому стандарту.
Нашим первым шагом стало снижение количества отдельных параллельных баз данных, необходимо было убрать дублирование.
Затем мы разработали новые бизнес-приложения – это был новый шаг и для банковского бизнеса, и для страхового. Решения для банков, как правило, модульные, так как у SAP нет платформенного отраслевого решения (core – системы). Клиентам достаточно много времени требуется для того, чтобы из разных модулей собрать свою систему. Методология внедрения имеет два варианта: приобретение пакета банковских приложений с последующей его доработкой или внедрение SAP для целей продаж – при этом финансовые модули будут внедряться в качестве фонового приложения. В общем, я надеюсь, что через 10-15 лет мы увидим и core-систему от SAP для core-задач и функций бизнеса. Подобная система с использованием элементов SAP недавно была представлена в Пекине.

Рекомендация
При создании единой IT-инфраструктуры необходимо в первую очередь убрать дублирование данных, для чего нужно проверить базы данных, используемые в организации.

 

Неподатливые данные

В 2001 году, начиная проект, я решил проанализировать, по скольким показателям отправляется отчетность в штаб-квартиру. Выяснилось, что ежемесячно отслеживаются 10 тысяч KPI. В плане счетов было уже более 6000 элементов.
Я начал сначала упрощать план счетов - довел их количество до трех тысяч, потом за месяц они выросли снова до 3,5 тысяч, потому что бухгалтеры сопротивлялись. В конечном итоге именно столько – 3,5 тысячи – их и осталось, так как мы выяснили, что именно такое количество нам нужно, и мы с ним нормально справляемся.
Более сложной задачей был контроллинг. Проблемой здесь стали несогласованные регламенты принятия решений. Серия сложных и напряженных переговоров между руководителями департаментов привела к желаемому результату.
Я проводил эксперименты: отключал некие потоки отчетности в хранилище данных и ждал, пока зазвонит телефон, и пока кто-нибудь начнет жаловаться на нехватку данных. Если никто не звонил и не жаловался, что они не получают какой-то KPI, я понимал, что эти данные никому не нужны, их можно исключить.

Рекомендация
Навести порядок в этой области очень важно в штаб-квартире – это даст хороший пример региональным офисам.

 

Результативные процессы

Для того, чтобы люди послушали своих коллег из других стран и выработали какие-то общие хорошие решения, необходимо было собирать их вместе. И Октоберфест тут не мог быть поводом. Собрать людей со всего мира на такое мероприятие – это серьезный труд и огромные расходы. Мы собирали в Мюнхене людей из разных стран - глав отделов контроллинга, их заместителей, главных бухгалтеров и риск-менеджеров, и так далее – в общем, всех-всех-всех. Их нужно было вытащить из привычной среды, из-под контроля их начальников. Эти начальники идею восприняли в штыки, но людям такое общение было очень полезно, это было очень правильно, потому что, в конечном итоге, все сводится к людям.

Рекомендация
Все сотрудники работают с этими системами, с SAP, а не только начальники. И именно эти люди должны становиться более эффективными, а не бюрократы.

 

Найти ИТ

Следующим шагом в нашем плане было сотрудничество с ИТ-специалистами Allianze. Мы айтишников привлекли к управлению изменениями, и они рассказали нам, что такое модернизация, апгрейд и релизы. Помните, пожалуйста, что мы не производственная компания, а транзакционная компания. Нам, в страховом бизнесе, трудно отделить финансы от основной деятельности. Один из наших продуктов – это отчетность, и в то же время это один из элементов этого бизнеса. 12 тысяч юридических лиц как раз и дали нам необходимое обоснование для нашего бизнес-кейса.

По моему опыту, большинство бизнес-кейсов пишутся просто потому, что некий заказ, некое видение на это «спущены» от наблюдательного совета или контролеров, или бюрократов, или совета директоров.

Заметка
Я написал бизнес-кейс для того, чтобы самому разобраться, что у нас в группе происходит, самому прочувствовать эту ситуацию.

Шесть месяцев я готовил этот бизнес-кейс. Потом в этом процессе мы собирались с людьми в разных странах и рисовали там процессы, потом смотрели, какие проблемы выявляются: системные, кадровые, недостатки финансовой системы и так далее. Мы составляли такие карты, пытались проанализировать, и выяснилось, что, в основном, проблема связана не с технологией, а со штаб-квартирой, например.

Ряд процессов, как показал анализ, был выстроен неправильно. Какие-то процессы стоило проводить параллельно для большей эффективности, а они у нас проходили последовательно. Но тогда контент нужно было соответствующим образом изменять для того, чтобы была возможна параллельная обработка. Нам пришлось просто наш мир повернуть «с ног на голову»... или наоборот.
Я нарисовал бизнес-кейс, который в денежном выражении предполагал бюджет в миллиард евро, то есть 40 миллиардов согласно сегодняшнему курсу, а в конечном итоге наш бюджет оказался 650 миллионов.

Очень часто бюджеты раздуваются из-за того, что все хотели бы получить сразу все возможные модули и так далее. О, модуль по финансам? Давайте все элементы сразу купим. Отличненько, очень хорошо! На всякий случай. Может, мы не будем сейчас ими пользоваться, но потом когда-нибудь пригодятся.

Рекомендация
Если вы будете отталкиваться от реального бизнес-кейса, ваш бюджет на проект может быть намного меньше, чем вы сами предполагаете.

 

Время – столько, сколько нужно

Сроки и бюджет нужно отслеживать очень жестко, по всем элементам проекта. Если у вас есть результат, который должен быть получен за 2 месяца, значит, он должен быть получен за 2 месяца.
Вы должны очень хорошо понимать, что вы делаете и что меняете, какую часть бизнеса, в какую сторону. ИТ-менеджер проекта или ИТ-менеджер программы, который не имеет ни малейшего представления о бизнесе, не является хорошим агентом этих изменений. Потому что вы можете давать любые определения на бумаге всему, чему хотите. Если люди не понимают, что вы написали, если они не убеждены в правильности ваших определений, они не будут следовать за вами.
Например, наш CIO в Испании по первому образованию бухгалтер, причем он был лучшим бухгалтером и контролером, аудитором, это абсолютно блестящий специалист. Зная специфику процессов бухгалтерии, он добился того, что в его подразделении все необходимые изменения ИТ-процессов проходили быстрее, чем у всех других.

 

«Быть или не быть» в бизнесе

«Быть» – это насколько вы правильно сопоставили реальное или теоретическое решение, проблемы конкретных пользователей.

Заметка
Ключом к успеху, с моей точки зрения, стало то, что бизнес понимал потребность в этом изменении. Бизнес понимал, что нужно гармонизировать мастер-данные, что нужно было прийти к единым требованиям к отчетности до того, как мы приступили к этому проекту.

И, конечно, контроль качества. До 2001 года большинство ошибок выявлялось после консолидации уже всей отчетности по всей группе на столе моего начальника. А потом мы внедрили шаблоны SAP. Они были очень жесткими. Правила ввода информации были тоже очень жесткими. Люди просто не могли неправильно ввести данные в систему – и они начали разговаривать с другими представителями бизнеса и ИТ для того, чтобы информация, поступающая к ним, была в правильном формате.

Сейчас качество – это уже часть программного обеспечения, и это очень удобно. То же касается структуры. Вы контролер, аудитор, вы хотели бы видеть ваш бизнес с трех сторон – по продукту, по каналу продаж, по клиенту, клиентскому сегменту. Вы должны задать соответствующие дефиниции, и во всех ваших базах данных у вас должна быть единая структура мастер-данных. Это очень непросто, особенно если вы уже 120 лет в бизнесе, а первый софт появился еще в 50-е годы прошлого века. Нужны структурные изменения, и на них уходят годы, а иногда десятилетия.
Например, Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) появились в 1990 году. В страховом бизнесе в страховании жизни по-прежнему сейчас идут выплаты по тем полисам, которые были выписаны в 50-е годы прошлого века, учтены в книгах и на балансе тоже в 50-е годы, когда не было МСФО. Соответственно, требуется некоторый процесс инкорпорирования старых контрактов, старой информации в новые современные системы, в соответствии с современными требованиями бухгалтерского учета. Очень важно вот эти общие непротиворечивые мастер-данные инкорпорировать в операционные машины, в операционную сторону бизнеса. А бизнес, в свою очередь, является поставщиком данных с использованием стандартного программного обеспечения.

 

Удобство пользователя как ключевой критерий

Никогда не обращайтесь с людьми как с клиентами. Бизнес-заказчики хотят, чтобы им было удобно. Они не думают о преимуществах для бизнеса, они думают о себе, они люди. Что там за технология будет за этим стоять? Их это не интересует. Желательно, чтоб вообще ничего не стояло, чтобы изменений никаких не было, а просто сразу стало бы все хорошо и удобно.
Я считаю, что на бизнес-заказчиков нужно смотреть как на часть проблемы. А если вы – часть проблемы, то должны участвовать в ее решении. Здесь не поможет простая покупка решения SAP.
После нескольких лет постоянного информирования сотрудников тысячи и тысячи людей в компании поверили, что что-то может действительно измениться. Понятно, что местные финансовые директора были не очень довольны, потому что альянс был достаточно децентрализованным, у входящих в него компаний было собственное финансирование, очень много работы, а еще изменился бюджеть и так далее. CIO также не были рады: им нужно было внедрять жесткие стандарты на уровне групп, корпоративные стандарты. Никому это, конечно, не нравится. Поэтому обязательно нужно было получить поддержку не только топ-менеджмента, но и на среднем уровне.
Через три года я понял, что, наверное, стоит перестать заниматься просто пропагандой и рассказывать людям, как все будет хорошо.

Рекомендация
Людей надо мотивировать. Мотивировать чем? Деньгами, бонусами, целевыми показателями, которые были установлены, в том числе, и для CFO и CIO на местных уровнях.

Мы делали некоторые паузы между внедрением этой системы. У нас было несколько волн для того, чтобы все остальные могли подготовиться и понимали, что компания серьезно относится к этому процессу. Например, подразделение в Австрии трижды пыталось перейти на новые принципы управления – и это не удавалось. При этом с каждым разом положительная реакция людей росла: им нравилось, когда их слушают и слышат. И особенно людям понравилось, что, наконец, появилась такая жесткая рука в компании. Что не понравилось? Финансовые риски, логистика, конечно, и не зависящая от нас разница во времени между разными странами. Для того, чтобы работать в единой системе, к этому надо было привыкать.
Мы не увольняли людей в результате этого проекта, но сейчас производительность труда резко повысилась, и эти те же самые люди, их столько же, но они работают лучше и больше. Для чего это делалось? Для того, чтобы сократить расходы? Нет, для того, чтобы остаться в бизнесе. Если вы хотите, чтобы рынок вас воспринимал правильно, чтобы акционеры к вам относились правильно, чтобы вы опережали конкурентов, я не думаю, что стоит думать о сокращении расходов вот в рамках такого проекта. Нужно думать о том, что это часть бизнеса – такой проект нужен для того, чтобы компания выжила. Я сам ожидал определенной экономии, но я ее получил совершенно не там, где я ее ожидал.
Вы должны определить для себя правильную структуру мастер-данных и четко понимать, каким должен быть результат на выходе. Причем, не только из отдела бухгалтерии или из управления рисками – сквозным образом, на выходе из всей функции финансов. Наложить эту структуру на базу данных, автоматизировать ваши транзакционные процессы SAP помогает очень хорошо – в этом решении на высоком уровне автоматизирован бизнес-процесс, бизнес-поток, на базе той же структуры мастер-данных, вот это самое главное.

Каждый раз, когда вы проходите через изменение, трансформацию, это непросто. А для тех, кто первый раз проходит через этот процесс – совсем сложно. Они считают, что не справятся или они боятся, что потеряют свои семьи, потому что приходится задерживаться на работе, и так далее. Но через пять лет как-то все привыкают, и нормально. Я думаю, что это вопрос опыта и целеполагания.

Об авторе

Юрген Отт – советник по вопросам бизнес-транформации. Имеет степень доктора экономических наук. До выхода на пенсию в 2011 году успешно реализовал масштабную программу по реструктуризации бизнеса, трансформации финансовой службы и автоматизации бизнес-процессов в компании Allianz Insurance AG. В числе выполненных проектов – реализация директивы Solvency, программы Global Reporting, проведения слияния Allianz Insurance AG и Dresdner Bank.

До прихода в Allianz Insurance AG работал в компании Daimler Benz, где курировал вопросы слияний и поглощений, внутригруппового контроллинга, анализа финансовых потоков и перевода на GAAP.