Что понимать под успешным выходом в продуктив? Ответы могут быть разными:

• Все выполнено в полном объеме, как запланировано, и в рамках бюджета.
• Пользователи могут нормально работать, и служба поддержки не перегружена их запросами.
• Выпущен документ о том, что система находится в продуктивной эксплуатации.
• Отчетность, бухгалтерская, в первую очередь, получается именно из системы. Успешное закрытие периода: квартала, года, месяца, и так далее, то есть не менее полугода бы все периоды закрываются в системе.

Успех и неуспех познаются в сравнении: например, в одном из подразделений компании, где мы сейчас имеем основания говорить об успешном запуске системы в продуктив, ранее состоялся неуспешный запуск: производство продукции остановилось на несколько, и компания понесла очень большие убытки. Поэтому одной из задач нового проекта, действительно, был запуск без сбоев в работе компании, в реализации текущих бизнес-процессов.

Второй критерий результативности – фиксация выгод, в том числе экономических: происходит оптимизация бизнес-процессов, и мы должны зафиксировать, ради чего мы все это внедряли. Важно отмечать упрощения в работе сотрудников, которые возникают в результате внедрения. Проект, который мы будем подробно рассматривать, компания реализовала еще и  для того, чтобы сотрудникам было комфортно, чтобы система SAP помогла повысить лояльность сотрудников, помогая им не перерабатывать, сохранять баланс между работой и жизнью. Поэтому такой KPI тоже был обозначен.

Не менее важен такой KPI, как минимальное количество инцидентов и запросов на изменение после запуска. И, конечно, положительная обратная связь от руководства - потому что, как правило, именно руководство ставит основные задачи по запуску. Если есть бонусная схема и финансовое стимулирование этого проекта в компании, то это тоже очень важно. Выйти в продуктив – и получить за это обещанную премию.

Далее: минимальное количество ошибок работы в системе, связанных с человеческим фактором. Повышение уровня вовлеченности и лояльности персонала компании в целом. Вот лишь несколько из огромного списка тех факторов, которые перед началом проекта могут быть определены как критерии успешности выхода в продуктив.

Все эти факторы делятся на три больших блока: люди, системы и бизнес-процессы. Сейчас мы сконцентрируемся на людях, потому что все, что касается управления изменениями, сосредоточено в людских руках.

Люди: фактор риска и фактор успеха

Классически, в управлении оргизменениями выделяется кривая перемен, которую проходит и конечный пользователь, и руководитель проекта. Это эмоциональная кривая, которую люди переживают в процессе любого изменения, в том числе, внедрения информационных систем. Она состоит из большого количества негативных эмоций. Вначале - страх, далее - обида на то, что дана неверная оценка нашей работе. Далее  - может возникнуть злость: я такой молодец, а система делает все не так. И только в конце кривой переживаний из деструктивной эмоциональной реакции можно перейти в конструктив.

Люди находятся где-то на стадии «страх» и «злость», потому что:

• Есть ощущение чего-то нового, а это всегда страшно
• Заставляют делать что-то не так, как они привыкли.
• Толком не объясняют, что же надо делать.

Рекомендация
Настроение пользователей сильно зависит от того, насколько качественно было проведено обучение и тестирование. Неподготовленые пользователи действительно будут находиться в самом начале вышеприведенного графика, а подготовленные практически минуют стадию обиды: они все протестировали, поняли и работают.

Суть в том, что в зависимости не только от сложности проекта, но и от личностных особенностей, разные люди находятся на разных этапах этой кривой переживаний. И группы целевых аудиторий могут находиться тоже на разных этапах. К моменту запуска в продуктив в самую главную «долину слез» попадают конечные пользователи, независимо от того, насколько качественно провели или вовсе не провели обучение, подготовили ли их вообще. Задача внедренцев - сделать все возможное, чтобы перевести их в зону конструктива, то есть действия. Пусть с некоторым уровнем страха, но и готовности к каким-то конструктивным действиям.

Запуск системы, особенно для тех, кто участвует в таком проекте впервые – это какой-то монстр, час X, наступающий за определенные выходные, которые мы называем выходными перехода. «С понедельника что-то произойдет, что навсегда изменит жизнь. Что это – неизвестно, как с этим жить – неизвестно. Хоть меня и обучили, но кто его знает», - примерно так мыслит среднестатистический пользователь. Страх – это основная реакция, которую человек испытывает в любом случае. Он состоит из нескольких составляющих.

• Неконтролируемость – невозможность на это повлиять.
• Непривычность – раньше такого не было.
• Преувеличенные ожидания – стандартное свойство человеческой психики: все, что страшно, мы способны еще и визуализировать.
• Страдание – что бы ни произошло, скорее всего, будет плохо, как минимум, будут переработки.
• Масштабы разрушений -  компания вообще может меня уволить, если я вдруг что-то не то сделаю. То есть моя жизнь может кардинально измениться.
• И, конечно же, несправедливость. Потому что я – молодец, а все вокруг не молодцы, потому что не замечали, какой я молодец.

Из этих всех составляющих как раз и складывается сильная эмоциональная реакция.

Как правило, задача линейного руководства в компании – даже не высшего топ-менеджмента, а именно среднего слоя – сделать так, чтобы человек боялся как можно меньше.

Рекомендация
Необходимо максимально перевести эту сильную эмоциональную реакцию в сильную, но в положительном смысле – так, чтобы это было со знаком плюс.

Что для этого можно сделать? Мы говорили о том, что есть три основных типа реакций: страх, обида и злость. Когда человек испытывает страх, он, во-первых, избегает высказывать свое мнение. Мало того, что он боится, он еще об этом не говорит, и нам сложно понять, что он вообще чувствует. Он уклоняется от прямого разговора: нам сложно выйти и попить с ним кофе, достучаться до того, что он хочет нам на самом деле сказать. Более того, он даже склонен обманывать: говорить, что, нет-нет, все хорошо, все, запустимся, но на самом деле этот страх сидит у него глубоко на дне айсберга.

Дальше – обида: он жалуется. Он говорит, что сделал все, что мог, если что-то будет не так, то это не он виноват. Может находить удовольствие даже в мелкой мести, склонен к излишней эмоциональности, не имеет четкой позиции о том, что нужно делать.

И дальше злость, агрессия: человек активно проявляет свое недовольство. Он может, например, заболеть в период уикенда. Или уйти в отпуск, хотя обычно отпуск ключевых пользователей или участников проектной команды во время проекта запрещен, или что-то еще сделать, активно противоречащее правилам. Он с жаром отстаивает свою точку зрения, требователен к окружающим, формирует коалицию профессионалов: группы заинтересованных лиц, которые говорят, что все плохо, и лучше мы сорвем сейчас этот запуск и его перенесут на полгода, и мы тогда спокойно запустимся.

Задача руководителя - сгладить все это и сделать так, чтобы человек прошел зону дискомфорта максимально комфортно. Существуют разные техники для линейного руководителя по каждой из упомянутых фаз. В нашем проекте в обязательном порядке все линейное руководство проходило глубокое обучение по управлению изменениями и к моменту запуска в продуктив было подготовлено к тому, что делать: как общаться с сотрудниками, которые испытывают страх. Это было одним из важнейших факторов успеха: даже не технически, но эмоционально люди были подготовлены и своих сотрудников подготовили в позитивном русле.

Итак, проект. Он длился у нас больше года, и это было развертывание основной системы на новые подразделения, тиражирование глобального шаблона. Глобальный шаблон до этого был внедрен уже в 25 странах, и дошло дело до СНГ. Количество пользователей, включая и внешних, было порядка полутора тысяч: порядка 1000 сотрудников внутри компании и 500 сотрудников вне офиса, которые также делали определенные транзакции в SAP. Рамки проекта охватывали, практически, всю административную и логистическую функции, за исключением FI-CO (финансы и контроллинг), а также управление поставками, отгрузками – в общем, все, кроме HCM.

Никаких дополнительных консультантов компания не привлекала, не  было никакого подрядчика, который бы обеспечивал внедрение. Все это делалось внутренним силами компании – был специалист, который из других стран, уже внедривших SAP, приезжал и привносил свою экспертизу. Вот это была основная технологическая консультационная помощь.

В течение всего проекта мы массово коммуницировали все, что происходит. Этот слайд мы показывали в течение года практически каждую неделю всем сотрудникам компании, независимио от того, являлись они конечными пользователями или нет.

По крайней мере, это позволяло нам сохранять общую картину того, что происходит. Каждый раз указатель «сегодня» перемещался, и мы по временной шкале могли отследить, где мы сейчас находимся. Это было полезно, потому что, как минимум, мы снимали недостаток информированности.

Рассмотрим 5 пунктов, которые и здесь явились факторами успеха.

1. Управление заинтересованными сторонами. Мы идентифицировали все заинтересованные стороны поименно не только внутри компании, но и за ее пределами. Это были и контрагенты любого вида – вендоры, поставщики, клиенты – которые за год до запуска проекта в продуктив знали о том, что мы запускаемся, и, соответственно, готовили свои планы. Например, компании-производителя шоколада все магазины -  X5, «Дикси» и другие крупные игроки рынка – сами предложили загрузить свои склады заранее, потому что возможны были прогнозируемые сбои в системе. Примерно за месяц компания отгрузила им в два раза больше, чем требовалось на период отгрузки. Таким образом, если бы произошел какой-то сбой при переходе в продуктив, у всех наших клиентов была бы продукция, и у их бизнеса не было бы проблем.
2.  В проектной команде были назначены ответственные за каждую группу заинтересованных лиц. Я всегда привожу пример Макаренко, который работал со сложными подростками: одним из его методов которого было чрезвычайное делегирование дополнительной ответственности. Он говорил, что очень важно доверять людям: если ты – вор, вот тебе сто рублей и, пожалуйста, отнеси их другим людям. Таким образом он воспитывал дух. Мы поступили примерно по такому же принципу:  когда мы идентифицировали всех заинтересованных лиц, то назначили персонально ответственных за каждую из этих групп. Я, как руководитель группы по оргизменениям, не контролировала, что конкретно делают эти сотрудники в данный момент времени. Но мы составили общий коммуникационный план, и раз в неделю я попросила их заполнять статус. Они сами отмечали, произошло ли запланированное в коммуникационном плане событие: пообщаться с представителями подразделения, встретиться с поставщиками, написать е-мейл. Еженедельно я, как руководитель, выгружала статус из сводной таблицы и смотрела, кто как работает и отражает это в общем плане. Таким образом, я не контролировала коммуникацию напрямую. И я считаю, что это тоже очень важный фактор успеха. Когда человек чувствует, что ему доверяют и что на его плечах лежит ответственность, он активней себя ведет.
3. Наибольший акцент был сделан на линейных менеджеров. Мы проводили им тренинги, собирали отдельно по направлениям раз в неделю, выясняли их требования, рассказывали им про новости и всегда были с ними открытыми. Если у нас в проекте была проблема, мы ее не скрывали, а пытались вместе ее решить. Это, кстати говоря, сильно зависит и от корпоративной культуры компании. Проект, который мы рассматриваем, проводился в международной крупной FMSG-компании, и там сама корпоративная культура за много лет была выстроена таким образом, что и ответственность людям можно было запросто отдать и сильно их не контролировать, и в конструктив можно было быстро перейти. Инициатива со стороны сотрудников была уже выработана, мне лично не приходилось ее воспитывать. Я знаю, что во многих компаниях корпоративная культура такова, что в рамках проекта внедрения SAP, который часто является просто триггером больших бизнес-изменений, приходится воспитывать эту корпоративную культуру.
4. Проектная команда была всегда честна с управляющим комитетом. Если у нас на статусе красный светофор, мы показывали красный: мы никогда не говорили, что пациент, скорее, жив, чем мертв.

Коммуникация и мотивация

Мы всегда говорим, что лучше доносить одно и то же сообщение до целевой аудитории, как минимум, три раза с использованием трех разных коммуникационных каналов. Здесь коммуникационных каналов было столько, сколько я в своей практике еще никогда не видела. Была сильная поддержка со стороны внутреннего пиара и со стороны самих сотрудников, Например, один из них предложил снять фильм о том, как он внедрял SAP в другой компании, и разослать его по компании.

Был такой пример, когда ключевой пользователь из другой страны записал фильм про себя, про команду, про то, что значит быть ключевым пользователем - в чем заключается эта роль, какие у него были ошибки, какие плюсы, и прислал его мне. Мы этот фильм как пример разослали всем нашим сотрудникам, которые смотрели на этого ключевого пользователя и говорили: «Ага, как круто, я, значит, могу учиться на ошибках своего родного коллеги». Это сработало очень хорошо.

Одной из больших положительных коммуникационных особенностей этого проекта, которые привели к позитивному запуску, являлось активное использование опыта других сотрудников, которые участвовали в предыдущих ролл-аутах. Коммуникации с опытными людьми позволили нам учиться не на своих, а на их прошлых ошибках.

Мы устраивали дни проекта, причем по всем площадкам: в проекте участвовали 6 заводов в разных городах. На каждом заводе мы ежемесячно проводили День проекта, где рассказывали о том, как он идет, в каком сейчас статусе, что требуется от сотруднников. Непосредственно в день запуска мы устроили настоящий праздник, с шариками, тортами с логотипом проекта, брошюрами, с фильмом о ключевых пользователях. Это была массовая коммуникационная акция.

Понятно, что все проходили тренинги, но на момент выхода в продуктив у каждого на столе лежал буклет-памятка по основным транзакциям, с общей информацией о проекте. Мы сделали 1000 таких памяток, чтобы хватило всем сотрудникам, и у каждого прямо утром первого рабочего дня в новой системе был под рукой такой буклет – в случае какого-то затруднения он мог к нему обратиться и прочитать. Причем на первой странице этого буклета был крупно напечатан номер телефона службы поддержки.

В вестибюле каждого завода были установлены плазменные панели, которые каждый день показывали актуальную информацию по проекту. Первое, что сотрудники видели, когда приходили на работу и запускали компьютер – что сегодня нужно сделать для запуска SAP. Загрузить ли мастер-данные, проверить ли наличие тренинговых материалов, проверить ли телефон своего ключевого пользователя (знает ли он его наизусть?), и так далее. И еще у нас было то, что называется countdown clock. В офисе, как на  Красной площади перед Олимпиадой, стояло табло: до запуска осталось 325 дней… 30, 29, 28, 0 и вот, ура, мы запустились! Так мы тоже создавали то, что называется sense of urgency: чувство неизбежности, необходимости перемен.

Такие скриншоты были на компьютерах у пользователей. Для первого месяца запуска продуктива мы придумали совершенно сумасшедшую систему коммуникаций. Каждому конечному пользователю дали высокие флажки желтого и красного цвета. Желтый – со знаком вопроса, красный – с восклицательным знаком. Если у него вдруг возникал вопрос или проблема при запуске системы, и он не может дозвониться до службы поддержки, он ставил большой флажок на свой стол. Проектная команда, которая носила синие футболки, опознавательные знаки и значки «Нужна помощь? Спроси меня, как», курсировала по всему офису. Так как это был open space, флажок можно было видеть уже издалека. К пользователю приходили и решали вопрос непосредственно рядом с ним, на его рабочем  месте. За каждым ключевым пользователем, естественно, был закреплен определенный функциональный отдел. Это было похоже на обслуживание в ресторане, где каждый официант мониторит свои столики. Кроме того, на столах стояли плакаты с именами, фотографиями, контактными данными ключевых пользователей.

Мы попытались все-таки подстраховать службу поддержки, так как прогнозировали, что она будет достаточно загружена. Ключевые пользователи стали играть роль первой и даже нулевой линии службы поддержки. Использовались опознавательные знаки, вся символика в виде различных бейджей для ключевых пользователей и для проектной команды.

Вот такая была команда из 100 человек, носящая одинаковые синие футболки и решающая проблемы пользователей в таком оперативном масштабе. Результат - счастливые лица на заводах. У нас в первый день после запуска был всего 161 инцидент. В общем, не так много на 6 предприятий. В течение недели мы все это решили.

Организационные изменения

Естественно, прежде чем запустить такую огромную коммуникационную кампанию, мы все это очень хорошо спланировали и заранее посчитали, провели хронометраж рабочего дня каждого сотрудника, спрогнозировали: будет ли он загружен. Все это мы делали в период тестирования. Регулярно мы отчитывались по готовности порядка десяти KPI: готовность системы, готовность тестирования, мастер-данные, количество тренингов, загруженность сотрудников, их авторизацию, доступ, готовность третьих лиц и на план тех двух выходных дней – субботы и воскресенья, в которые, как правило, происходит запуск системы в продуктив. Он у нас был спланирован прямо посекундно – как это обычно и бывает.

И последний фактор успеха – это обучение. Мы отчитывались по статусу обученности конечных пользователей не проектной команде, но и линейным менеджерам. То есть мы передали чувство ответственности за успешный выход на линейных менеджеров и им показывали: если ваши люди не прошли обучение, то это будет вашей ответственностью, а не проектной команды.

Когда мы анализировали результаты проекта с руководством компании, то в качестве одного из факторов успеха отметили, что костяк проектной команды участвовал в каждом внедрении, на каждом предприятии. Мы систему поэтапно на каждом заводе запускали. Таким образом, вся команда могла полностью сфокусироваться на одном конкретном заводе. Было похоже на высадку десанта.

Если говорить о подготовке – все эти буклеты, мониторинг, коммуникации  надо было организовывать, поддерживать и при этом настраивать систему, разбираться с функционалом. Это от нас потребовало очень много усилий, но была и сильная помощь с точки зрения внутреннего пиарa, системы внутренних коммуникаций, существовавших у клиента. Контент  буклетов был квинтэссенцией тренинговых материалов, их готовили с помощью функциональных экспертов.

Проблемы и преодоление

Основная сложность была связана с тем, что это была вторая попытка внедрения. Первая не удалась, и самое сложное было убедить людей, что на этот раз все будет по-другому, и результат должен быть достигнут.

У людей в головах осталось, что первый раз мы отложили это на два года, и почему бы и теперь это не отложить. Поэтому создание чувства необходимости, неизбежности было самым сложным, прежде всего, у самих линейных менеджеров.

Основной инструмент, который мы использовали для работы  в этом направлении - спонсорство со стороны генерального директора. Он поставил успешный запуск в качестве одного из ключевых KPI.

Если же говорить о стоимости коммуникационной составляющей – в среднем на коммуникации уходит 3-4% от общей стоимости бюджета проекта. В том, чтобы заинтересовать менеджеров этой частью проекта, убедить в нее инвестировать, помогла корпоративная культура, но «продавать» идею все-таки пришлось. Но никто не пожалел об этом. Когда идет речь об успешности запуска системы, тот бюджет, который мы просили, достаточно мал, но обеспечивает очень большую долю успеха. Поэтому, когда мы делали анализ внедрения, все сказали, что готовы были бы даже больше заплатить, потому что эти меры сильно повлияли на успех.

ЕЛЕНА ВОЛКОВА
Ассоциация менеджеров по управлению изменениями

Елена является международным бизнес-консультантом, организационным психологом. Более 8 лет она по всему миру сопровождает компании, переживающие периоды значительной трансформации бизнеса, в т.ч. Елена руководит проектами внедрения SAP в части управления организационными изменениями.

В период многолетней работы в штаб-квартире SAP AG Елена непосредственно участвовала в разработке методики OCM, включенной в методологию управления проектами ASAP. В 2011 году она организовала в России Ассоциацию менеджеров по управлению изменениями.