Как создать сильный офис управления программой

Докладчик: Аксель Ферст

Что такое Project Management Office (офис управления проектами), зачем он нужен и какое определение для него является наиболее точным? Как выстроить его работу с максимальной эффективностью, и какую роль в этом играют руководители компании? Как спанировать работу PMO в долгосрочной перспективе и трансформировать его в офис управления программами (ОУП)? Эти вопросы являются основой организации работы PMO, а затем и ОУП. Разные люди могут давать разный результат, но задача РМО — обеспечение общей слаженной ежедневной работы в проекте.

Как может выглядеть PMO в организации, в зависимости от ее специфики? У многих компаний в России нет опыта создания таких структур. Возможно, PMO будет востребована в крупной компании, в которой уже есть опыт ведения многих проектов, в том числе — по внедрению решений SAP.

Большой проектный офис состоит из руководителей проектов, менеджеров и административного персонала, задача которого — поддерживать проекты. Они контролируют весь портфель проектов, реализацию проектов, осуществляют всю работу по сопровождению проектов, взаимодействию с бизнесом, по расчету экономики. То есть вообще все сопровождение в проектах осуществляют они. То есть это структура, отдел из 5‑6 человек. Один из примеров — руководитель проектного офиса и шесть аналитиков, которые играют в то же время роль проектных менеджеров, совмещают работу в зависимости от проекта.

РМО (офис управления проектами) может использоваться в разных контекстах, в разных целях на разных уровнях организации. Все зависит от того, что нужно достичь с помощью этого офиса управления проектами. В том числе — объединяя знания по управлению проектами, централизуя управление ими, развивая компетенции специалистов, руководящих проектами.

Но важно помнить о различии в управлении проектом и в управлении программой проектов. В крупном проекте важны поддерживающие функции, но в рамках программы по управлению проектами их важность возрастает. В рамках программы необходимо консолидировать все проекты, но мы не имеем поддерживающих функций на всех этапах. В некоторых случаях каждый проект имеет поддерживающие функции такие же, как и на программном уровне. Это одна из задач менеджеров по управлению программами: поддержка, которую они обеспечивают, должна быть целостной в рамках программы, не распыленной по проектам. Ресурсы должны выделяться на уровне программы, единым консолидированным подходом. «ОУП — это отдел в компании, который создан для того, чтобы создавать стандарты политики внедрения, с помощью которой проект было бы легче выполнить», — так написано в PMI.

Другой вариант трактовки сути PMO — поддержка, централизация и координация, надзор за управлением проектами и программами. Отдельный офис занимается управлением стратегическими проектами, заботится о тех задачах, которые можно использовать многократно, в повторяющихся программах — нечто общее, что есть во всех программах, реализуемых в организации. Это выделенная группа — 2‑3 человека, которые будут заниматься общим планированием для всех программ, собирать информацию такого рода. И это можно централизовать.

Но, с моей точки зрения, есть некоторые задачи, которые нужно делать на программном уровне и которые централизировать нельзя — достаточно специфические вещи, которые ограничиваются рамками одной программы и отдельными людьми. Это специфические задачи, которые нельзя вынести на стратегический уровень. И они требуют детального участия менеджера, который занимается этой программой. Нужен не просто человек, который умеет построить таблицы в Excel и отчеты в PowerPoint. Лично для меня создание слайдов всегда являлось проблемой. Если есть человек в РМО, который знает, как создавать слайды, — я всегда очень рад, потому что у него 10 минут займет то, на что я потрачу пару часов. Эту функцию создания отчетности также можно централизовать и использовать такой ресурс компании. Аналогично — структура коммуникации, создание матрицы коммуникации, создание регламентов и правил для повседневной работы. Но чтобы это сделать, требуется много времени. Пример — бронирование помещений для совещаний и совместной работы. Можно использовать специальные инструменты, и лучше выделить специалиста для этой работы. Он поддержит функции руководителей проекта и, хотя обычно руководство не очень вникает в эти детали, а просто знает, что эта работа должна быть организована, это важная часть общего дела.

Дело в том, что процент неудач увеличивается, если ОУП не организован в должной мере. Управление проектами, методы и практики управления проектами должны быть тщательно расписаны. Делать это нужно дисциплинированно, проверенными и надежными методами. Могут быть отличия в управлении каждым конкретным проектом, но общие принципы должны быть ясны с самого начала. То же касается и поддержки управления, помощи руководителям и спонсорства программы.

Часто к ОУП относятся негативно — и это говорит о том, что над имиджем этого подразделения нужно работать — в том числе, постоянно объяснять руководителиям компании, для чего нужны офисы управления проектами. Например, в будущем году прогнозируется риск возникновения некоей проблемы, и нет четкого понимания, кто будет заниматься ее контролем и решением. Например, прогноз бюджетов важно вести в рамках единого ресурса, чтобы бюджеты планировались и прогнозировались каждый месяц, а отклонение от запланированных рамок составляло не более на 2 %. Нужно каждый квартал и каждый месяц собирать заказы и все сопутствующие документы. Если не организована надлежащая поддержка этих функций, такая работа обходится компании гораздо дороже. И без офиса, контролирующего бюдждеты, будет невозможно выполнить эту работу эффективно. Когда это забывают или игнорируют, возникают именно такие проблемы, и ежегодно приходится заниматься их решением.

PMI и Gartner едины: нужны четко спланированные проекты, четкие методы. И менеджмент, и ОУП — это не просто поддерживающая функция для составления Excel-табличек, их задача — обеспечивать поддержку и тогда, когда это требуется — например, поиск замены уходящему в отпуск, обеспечение непрерывности проектов. И требуются каждый раз новые навыки для того, чтобы поддержать те или иные функции в рамках одного офиса управления проектами.

Вот, например, коммуникация — для программы это важно, она нуждается в маркетинге, в продвижении в рамках организации. Нужно, чтобы бизнес знал об этих программах, и о них лучше сообщать регулярно, в идеале — каждый месяц.

Например, в рамках нашего проекта по переходу на HANA руководителям рассылалось каждый месяц информирующее письмо о том, что мы сделали, о наших планах, о том, что будет дальше, о том, как эта программа важна и какое влияние она оказывает на другие программы. Поэтому мы использовали все информационные ресурсы для того, чтобы руководители понимали наши действия. Мы должны создать правильную коммуникацию, правильное информирование сотрудников. Маркетинг и коммуникация — это те навыки, которые нужно обязательно использовать для того, чтобы достичь правильного результата.

Почему часто возникают проблемы и неудачи в управлении проектами? Потому что роль и возможности офиса управления проектами воспринимаются неправильно, потому что нет единого мнения о том, что такое РМО. Необходимо четкое ценностное предложение, помогающее понять, какую ценность создает PMO.

Также часто бывает, что PMO воспринимается лишь как источник дополнительных затрат, не помогающий в достижении запланированных результатов проекта. Безусловно, несколько процентов из бюджета каждого проекта приходится тратить на поддержание ОУП. Поэтому, если конкретная деятельность и KPI не определены — возникнут серьезные проблемы. Вопрос «зачем мы должны платить за ОУП?» — как правило, результат неправильной коммуникации. Важно убедить бизнес в нужности данного отдела в контексте их задач. Если ОУП организован хорошо, если реализует те функции, которые обещает, — он воспринимается очень позитивно.

Всегда требуется верное распределение ресурсов, распределение денежных средств по программам, и всегда это приходится делать в условиях дефицита и того, и другого. Гораздо легче этими вещами распоряжаться в рамках организованного ОУП, обеспечивается необходимая централизация и это одно из преимуществ в ведении проектов, которое приносит офис управления программой. Для бизнеса важно, что в рамках ОУП есть один контактный человек, одно контактное лицо — не множество менеджеров, а один, централизующий эту задачу, этот сервис. Есть в этом и выгода, только нужно объяснить это бизнесу и сотрудникам, аргументировать, почему эта работа стоит того, чтобы ее начинать и платить за нее деньги. А платить их нужно, потому что это не бесплатная услуга. Хороший пример — руководство задает вопро: почему проект идет с задержками, не достигаются цели, снижаются ресурсы? И в то же время именно этот руководитель не утвердил в свое время необходимость PMO. Чтобы таких неожиданностей для руководства не было, должен быть человек, который выполняет эти задачи, координирует и, если необходимо, уведомляет о возникающих сложностях, не допуская чрезмерного роста рисков. Это очень важно — сообщать вовремя, иначе риски приходится брать на себя менеджеру.

Как работает PMO? Мы встречаемся каждую неделю, обсуждаем «горячие» вопросы, по которым я обязательно должен владеть всей информацией. Срочные вещи решаются в срочном порядке вообще, в этом случае руководитель PMO имеет возможность обращаться ко мне напрямую, вне заседаний PMO. И, естественно, должна быть организована взаимозаменяемость, а также — ротация в рамках проекта, чтобы люди развивались и не возникало бы риска необъективных связей. Поэтому ответ на вопрос «для чего нужен PMO» — для того, чтобы осуществить правильную приоритезацию проектов в рамках программы и оказать им должную поддержку. Стратегический ОУП имеет стратегические задачи, которые необязательно относятся к IT-проектам. Но всегда есть общие задачи в ОУП: инвестиции, ресурсы, активы и стратегические цели — это то, чем занимается ОУП.

РМО меняется по мере того, как меняется компания. Раньше он занимался традиционными программами, сейчас все чаще сфокусирован на стратегических вопросах. Компании становятся все более глобальными, им требуется международная поддержка, и от PMO ожидают готовности оказать эту поддержку на международном уровне. Например, если ваша штаб-квартира в Германии, а ресурсы клиентской поддержки находятся в Индии, а часть проектов реализуется в Америке — вас разделяют часовые пояса, разница во времени составляет 10 часов. РМО должен находиться там, где работает руководство компании, иначе он просто не сможет оперативно выполнять требования и вести проекты в таких условиях будет крайне сложно. Для Америки должны выделяться какие‑то ресурсы по соседству, например, в Канаде, чтобы не было разницы в 9‑10 часов. Мы работаем в четырех часовых поясах: США, Филадельфия — 6 часов разницы, 9 часов разницы — Германия, Румыния. И еще у нас есть отделы по delivery в Индии — это 13 часов разницы. И в этих обстоятельствах одному человеку работать никак нельзя, потому что придется трудиться круглые сутки. Поэтому необходимо правильно организовать офис управления проектами применительно к работе в разных часовых поясах и правильно все это оркестровать.

В SAP мы всегда фокусируемся на продуктах, клиентах и результатах. И в первую очередь решаем наши проблемы, стратегия в SAP — это SAP First. Решая наши проблемы, мы предотвращаем их появление у клиентов. Применительно к клиенту мы всегда можем изменить подход, методы, быть гибкими и изменить модель реализации.