Обучение – это практически треть всех усилий, которые предпринимаются компанией в периоды организационных изменений. Именно донесение этих изменений, обучение людей тому, как правильно с ними работать, очень важно.

Немного о «Северстали». Это крупная компания, имеющая активы в Северной, Южной Америке, в России, в Африке. История ее работы с SAP ведется с 2008 года. Каждый год происходят какие-то изменения, внедряются новые решения – компания стремится быть на пике инноваций. И все это связано непосредственно с обучением, с вовлечением пользователей в процесс.

Нужно сказать о месте обучения в общей теории change-management и о том, как у нас организованы эти процессы. Это системный ландшафт, который сложился за семь-восемь лет. При этом все меняется, компании приходится работать на ежедневной основе.

Тут представлена наиболее общая модель, которая отражает направление организационных изменений.

В любой модели есть блок, связанный с обучением, с управлением эффективностью обучения. Если рассматривать сам процесс принятия изменений, практически половину работы занимает именно обучение на разных этапах. Это прохождение человеком стадий шока и сюрприза: когда он понимает, что с этим делать и как с этим работать, пути от ошеломления к стадии, когда новое становится чем-то обыденным, когда он может использовать это в повседневной деятельности.

Стратегия обучения

Если анализировать документы, которые существуют в области обучения, в них, как правило, встречаются приблизительно формулировки о том, что должна существовать стратегия обучения. Как преподносить контент, как он должен быть распространен, какие существуют формы, методы и так далее. И есть тезис, что вложения в обучение оправдываются намного позже завершения внедрения. Это действительно долгосрочный проект – то, чего придется подождать. И это отлично коррелирует с цитатой из фильма о том, что ошибки врачей видны сразу, но ошибки учителей, может быть, и не видны сразу, но имеют худшие последствия, пусть и в отдаленной перспективе.

Чего, как правило, ждут от обучения в рамках управления изменениями? Минимизации затрат. Действительно, можно достичь этого, но это стратегические цели, которые еще надо разложить на компоненты и рабочие направления, с которыми нужно активно взаимодействовать, чтобы в какой-то перспективе прийти к тому, что здесь отображено.

По последним сведениям, в компании не 15, а более 20 бизнес-единиц, которые мы поддерживаем. Но пользователей действительно около 9 тысяч. 11 направлений – это разные модули, разные потребности, разные люди. Причем на текущий момент мы реализуем это на нескольких языках.

Отдельный вызов – вахта. На вахту приходит 100% человек, на следующую из них возвращается только 60%. Это специфика. То есть 40% пользователей надо учить заново. И выходит, что сотрудники либо ничего не помнят, потому что с момента обучения прошло три месяца и более, либо это новые люди. Это всегда различный уровень подготовленности специалистов, проблемы, связанные с IT-инфр Анализируя ситуацию, мы начали задавать вполне простые вопросы. Но, к сожалению, не были очевидны ответы на них. То есть мы не в полной мере знали, кто будет работать, кто и что должен делать, как распространять, поддержать контент в актуальном состоянии, поскольку процессы меняются, добавляются новые бизнес-единицы. Отвечая на эти вопросы, мы сконцентрировались на нескольких ключевых направлениях, которые помогли достичь целей. Эти направления представлены здесь.

На что можно воздействовать? На ключевых пользователей, на контент, учебные материалы. Конечные пользователи как непосредственно те, кто работает в системе, инструкторы, которые постоянно развивают и знают актуальные настройки системы, понимают, какие процессы сейчас действительно нужны. Это инфраструктура обучения. Поэтому в систему добавился мониторинг поведения пользователей - понимание того, как они работают, какие операции выполняют, какие у них возникают сложности. И на этом пути мы отразили начальную точку и конечную точку – к чему хотим прийти.

По сути для ключевых пользователей потребовалось создать институт, чтобы люди активно туда вовлекались, понимали, как взаимодействовать. Нужно было создать материалы, которые отвечают нашим стандартам, выработать документ, который описывает, что должно быть разработано, в каком формате распространяться, и так далее. Постоянное обучение пользователей в разных форматах в итоге привело к повышению эффективности работы.

Инструменты работы

Важна и личность инструктора. Здесь тоже существует много разных каналов повышения мотивации, развития их не просто как консультантов, но как людей, которые способны заниматься наставничеством. Это также инфраструктура, которая должна соответствовать стандартам, некие аналитические материалы, которые позволяют понять, в какой точке мы находимся и куда нам дальше двигаться.

Есть и другие вопросы: как должен двигаться пользователь в этой системе вообще, чтобы "кольцо замкнулось" и мы каждый раз видели какой-то прирост? После какого этапа это должно происходить? Начинается с того, что человек попадает в какую-то условную группу. Происходит его обучение, измерение результатов, работа в системе, мониторинг, оценка, дальше вывод – надо ли ему еще чему-то обучаться или он может идти на ступень выше.

Какие методы существуют? Мы анализировали инструменты, которые у нас уже существовали, но были разрозненными. По всем направлениям мы могли использовать разные методы обучения. Это и ролики, и симуляция действий в системе, очное и виртуальное обучение, самообучение, обучение по запросу.

Единственное, у нас нет какой-то сети, где люди могли бы общаться, того, что называется networking, то есть передачи знаний. Впрочем, пока необходимости в ней нет, мы еще не дошли до того момента, когда люди настолько вовлечены в работу, что готовы активно обсуждать какие-то темы. Периодически такие конференции проводятся, но это очные мероприятия.

Какие существуют инструменты? Программное обеспечение, которое позволяет создавать контент в разных форматах, программное обеспечение ЛМС, которое позволяет распространять контент, собирать статистику и так далее. Это программное обеспечение, которое позволяет мониторить, как люди работают в системе, ПО, которое позволяет проводить вебинары, разные системы сбора обратной связи – от аудиторных до дистанционных форматов.

Чему должны учить, и какие этапы должен пройти пользователь, с нашей точки зрения? Это краткий путь пользователя от того, как он впервые увидел систему, до момента, когда он может стать ключевым пользователем. И нам, в первую очередь, интересно, чтобы их число росло. Это пул людей, которые потенциально могут помогать работать с пользователями, и большая задача – воспитать игроков, которые могли бы помогать работать с системой, развивать ее.

Думая об этом, мы нарисовали некий road map в формате карты метрополитена, скорее это railroad map. Тут описаны инструменты, которые мы сейчас активно используем. Первое – Support Activity Pack. Фактически - справочный портал, который может быть интегрирован в систему. Пользователь может получать контекстную справку прямо из системы: в рамках какой-то транзакции нажать Help, высветится перечень инструкций, связанных с данной транзакцией, можно почитать инструкцию, пройти практические задания, выполнить тест, если это необходимо, и так далее.

Все эти данные аккумулируются и могут оставаться как в рамках системы, так и передаваться, например, в сторонний ЛМС, если это необходимо для сбора централизованной статистики. Это удобный и мощный продукт. На его базе мы создали такую вещь как «стартер кит». Новый пользователь получает уведомление о возможности получить небольшую презентацию в течение 10-15 минут, которая ответит на основные вопросы: куда тебе идти, что делать, кто может помочь. Там же есть ссылка по общей навигации.

То есть человек, абсолютно незнакомый с системой, который не прошел обучение при внедрении, тоже получает информацию о том, как взаимодействовать м системой.

На самом деле это важный момент, и люди им пользуются. Мы активно смотрим статистику и видим, что это интересно, пользователи заходят туда, мы получаем разные вопросы: как обучиться, какую инструкцию прочитать и так далее.

Существует основной инструмент корпоративных коммуникаций – SharePoint портал, где у нас есть свой раздел. Там представлена общая информация о системе, регламентирующие документы, организационная структура. Пользователь может найти контент в разном формате. И куда бы он ни зашел, везде есть раздел связанный с обучением, с операциями, которые необходимо выполнить.

Далее – инструмент, который называется User Experience Management By Knoa, то, что мы практически закончили внедрять. Он позволяет мониторить и видеть, как пользователь работает, какие транзакции использует, много справочной информации. То есть он позволяет понять, какую аналитику мы получаем, как можем ее использовать для бизнес-единиц. Например, в Knoa видно, условно говоря, какую кнопку нажал человек. Понимать, что было не так и что это не проблема самой системы – тоже важно.

Несколько примеров отчетов, как это выглядит в BI. Это общее состояние приложений, которые используются. Информация берется из Active Directory, если там заполнены поля. Дальше мы видим, где наибольшее количество пользователей, с какой системой они работают, можем посмотреть тренды, конкретные транзакции, в данном случае они называются модули, и разной аналитики. Например, с какими транзакциями работает конкретная категория людей.

Мы видим, что менеджер, как правило, вообще не заходит в систему, он руководит. Специалисты за работают с транзакциями. Мы можем проанализировать, какое количество транзакций используют одни и те же сотрудники, сколько времени они проводят, насколько оптимально работают, посмотреть, какие ошибки наиболее часто встречаются. Можно посмотреть и изменить эти категории, если необходимо, в рамках одной бизнес-единицы, например, отдела – кто совершает большее или меньшее количество ошибок, и соответственно воздействовать на него. Или понять, почему это происходит: может быть, у него какие-то технические проблемы с клавиатурой, он все время попадает не в ту кнопку.

Так что карта, где мы отметили ключевые точки, – это основной инструмент мониторинга продвижения в стратегии обучения. Здесь отдельно выделены инфраструктура, инструкторы, конечные пользователи, материалы, ключевые пользователи и мониторинг. Действительно это помогло нам понять, какие промежуточные шаги существуют и к чему надо стремиться.

Об авторе:

Алексей Максименко
Severstal SAP Delivery Center

Алексей Максименко является менеджером SAP Delivery Center, отвечающим за обучение пользователей SAP. Сертифицированный специалист в области управления проектами (CPMA, IPMA-D), имеет богатый опыт в управлении образовательными проектами в различных сферах народного хозяйства. До прихода в SAP DC, работал на различных ад министративных должностях в высшем и дополнительном профессиональном образовании, в качестве внештатного преподавателя читает лекции об управлении проектами в нескольких ВУЗах. Автор ряда курсов в области управления проектами, один из разработчиков «Методических рекомендаций по оценке эффективности инноваций в строительстве» Национального объединения строителей (НОСТРОЙ) .