«Метинвест» — крупная горно-металлургическая международная, вертикально интегрированная компания. «Метинвест» достаточно быстро выстроил из разрозненных активов единую компанию, в 2010 году была принята стратегия ее развития на ближайшие десять лет.

 

 

И ряд тезисов этой стратегии потребовал от руководства компании принятия определенных решений: о проведении изменений, унификации бизнес-процессов, разработке и внедрении программы трансформации бизнеса. Так появилась идея о внедрении SAP. Провести это предстояло в интегрированной компании, которая занимается добычей, последующей переработкой, продажей и отгрузкой руды.

 

До начала программы бизнес-трансформации в ряде предприятий, входивших в «Метинвест», уже внедрялись решения SAP. Это были отдельные проекты — например, по финансам, закупкам, но в их рамках сотрудники получали определенную экспертизу, знания. И когда эти люди собрались в единой проектной команде, очень важно было выровнять знания тех людей, у которых уже был проектный опыт, с теми, кто являлся носителем бизнес-экспертизы, но не имел знаний о SAP.

Программа бизнес-трансформации включала в себя абсолютно все направления деятельности компании: финансы, закупки, ремонты, планирование, продажи и логистику, управление персоналом, расчет зарплат и многие другие. Соответственно, затрагивались и обеспечивающие функции — разработка, базис, интеграция с другими системами и блок нормативно-справочной информации. И, в отличие от ранее выполнявшихся отдельных проектов, это была единая, комплексная программа. А значит — недостаточно было дать знания отдельно по каждому из направлений. Каждый человек в команде должен был понимать интеграцию с остальными областями проекта: процессы все интегрированы, связаны в одну цепочку.

 

 

Главная задача этой программы — смоделировать бизнес-процессы так, чтобы они были интегрированы, объединены. Исходя из этого, мы и строили обучение.

Сам процесс обучения проходил в рамках методологии ASAP и был, соответственно, запланирован на втором этапе проекта. Что было до этого? Компания собрала ведущих менеджеров, лидеров по каждому из перечисленных бизнес-направлений, чтобы они определились с тем, как должны выглядет бизнес-процессы. Это делалось еще до появления информационной системы. При этом никто из этих экспертов не владел знаниями о SAP. Их задача была — выстроить процессы управления компанией. И когда на втором этапе к этой рабочей группе подключились сотрудники со знанием SAP, самая главная задача была — выровнять знания бизнес-экспертов с тем, какие возможности есть у системы. Поэтому программа обучения была направлена на то, чтобы имеющиеся знания о системе сочетать и переосмыслить с точки зрения бизнеса — и таким образом понять, что нужно изменить в процессах, заложенных в систему.

Мы специально подбирали команды так, чтобы люди могли в рамках каждого обучающего курса эффективно взаимодействовать друг с другом, чтобы их общение было взаимополезно. Бизнес задавал вопросы — почему в системе те или иные процессы определенным образом реализованы. И ответы, которые мы давали, помогали и бизнесу, и тем, кто систему уже знал, на нее посмотреть по‑другому.

Важным преимуществом стало то, что все обучающие курсы были проведены на территории клиента: на территории проектного офиса были оборудованы учебные классы, и сотрудники проектной группы по расписанию ходили на занятия, не останавливая проектный процесс. Иногда обучение проводится во внешнем учебном центре, и это, конечно, позволяет дистанцироваться от каких‑то оперативных вопросов. Но минус — в том, что информация, которая накоплена, например, за неделю внешнего обучения, достаточно сложно транслируется на проектные задачи, которые за это время накопились. Организовав курсы на территории проектного офиса, мы, во‑первых, экономили время сотрудников, во‑вторых — позволяли сочетать обучение с проектной работой, что также было важно для компании с точки зрения сроков.

В рабочую группу были взяты руководители направлений — они рассказывали, как строятся процессы, как бизнес работает сам по себе, без SAP. Затем к бизнес-экспертам присоединились специалисты Управления корпоративных систем (УКС). Если бы эти люди работали раздельно, то, наверное, можно было бы не обучать их взаимодействию: эти себе придумали, эти себе реализовали. Но в «Метинвесте» было принято решение, что разделять эти группы специалистов нельзя: одно дело — придумать процесс, а другое — его реализовать.

 

 

На первом этапе была проведена общая оценка знаний, чтобы оценить стартовый уровень. Далее нужно было принято решение об обучении: делать ли его выездным, внешним, или сформировать корпоративную программу. В ней был большой акцент на интеграцию процессов, так как просто обучить человека, например, закупкам — хорошо, но недостаточно, так как он не будет представлять себе процесс в целом, где закупки являются одним из этапов.

 

Поскольку наши функциональные блоки были тесно связаны — у компании непрерывный цикл, начиная от добычи и заканчивая производством, логистикой и продажей, пилотный проект охватывал четыре предприятия. Мы понимали, что если эти блоки между собой не интегрированы, процессы как таковые будут выстроены, но работы совместной не будет, а значит — не будет и единого старта. А вот рестартинг и все остальное — это те вещи, о которых мы даже не задумывались. Поэтому была разработана последовательность семинаров по принципу «от простого к сложному». При этом в процессе обучения в группы добавлялись новые сотрудники. Через месяц-два после обучения, столкнувшись с каким‑то вопросом по его теме, пользователи возвращались к нам и некоторые курсы мы проводили повторно, так как у бизнес-экспертов появлялось новое понимание и новые вопросы. Сама программа была очень гибкой: мы могли провести повторный курс или, наоборот, что‑то исключить из изначального плана. Были TM-курсы, которые сложно было прочитать, поскольку на тот момент не было, скажем, хорошего тренера. И тогда такого тренера нам SAP Education привозили, например, из Германии. Это также требовало подготовки, перевода материалов. Поэтому поддержка SAP Education была очень важна, самостоятельно мы бы не справились с такими задачами.

После каждого курса мы просили слушателей заполнить анкету, собирали обратную связь по тренеру, по материалам. Иногда просили поменять нам тренера, потому что важно, чтобы материал усваивался пользователями, он не для галочки. В процессе подготовки курсов мы собирали пожелания бизнес-экспертов: о чем они хотели бы узнать больше, в рамках своего блока или смежных областей. И потом консолидировали эти пожелания в рамках программы. Она получилась адаптированной именно к нашим задачам и вопросам.

 

Итак, обучение решили проводить в центральном офисе, чтобы не отрывать людей от производства. Достаточно сложной задачей была логистика: нужно было учесть потребности в аудиториях и гостиницах для приезжих сотрудников, совместить обучение с рабочими графиками. Этой работе обязательно нужно уделить время, иначе не будет полной явки или сотрудники не смогут полноценно уделить время обучению.

На завершающем этапе обучения мы решили, что нужно будет проводить тестирование: насколько успешно усвоены знания. Это важно, так как проведение такого масштабного