Комментарии по теме

«Семь мифов SAP обучения»
Елизавета Целовльникова:
Эффективны ли курсы SAP? Я давно уже задаюсь данным вопросом. Если сотрудник видел систему пару дней, то много ли он поймет на курсах? Если сотрудник достаточно продвинут в своей области, а курсы...
«Семь мифов SAP обучения»
Олег Точенюк:
"Профилактический медосмотр – это затраты или инвестиции" - Ха на этот вопрос, был как-то получен ответ инженера охраны труда, одной не маленькой, но очень мобильной компании. Ответ звучал...

База знаний

Комплексное обучение проектной команды в ОАО "МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ"

Предыдущая Следующая
Просмотров 4778 Комментариев 0
«Метинвест» — крупная горно-металлургическая международная, вертикально интегрированная компания. «Метинвест» достаточно быстро выстроил из разрозненных активов единую компанию, в 2010 году была принята стратегия ее развития на ближайшие десять лет.
 
 
И ряд тезисов этой стратегии потребовал от руководства компании принятия определенных решений: о проведении изменений, унификации бизнес-процессов, разработке и внедрении программы трансформации бизнеса. Так появилась идея о внедрении SAP. Провести это предстояло в интегрированной компании, которая занимается добычей, последующей переработкой, продажей и отгрузкой руды.
 

От разрозненного — к единому

До начала программы бизнес-трансформации в ряде предприятий, входивших в «Метинвест», уже внедрялись решения SAP. Это были отдельные проекты — например, по финансам, закупкам, но в их рамках сотрудники получали определенную экспертизу, знания. И когда эти люди собрались в единой проектной команде, очень важно было выровнять знания тех людей, у которых уже был проектный опыт, с теми, кто являлся носителем бизнес-экспертизы, но не имел знаний о SAP.
Программа бизнес-трансформации включала в себя абсолютно все направления деятельности компании: финансы, закупки, ремонты, планирование, продажи и логистику, управление персоналом, расчет зарплат и многие другие. Соответственно, затрагивались и обеспечивающие функции — разработка, базис, интеграция с другими системами и блок нормативно-справочной информации. И, в отличие от ранее выполнявшихся отдельных проектов, это была единая, комплексная программа. А значит — недостаточно было дать знания отдельно по каждому из направлений. Каждый человек в команде должен был понимать интеграцию с остальными областями проекта: процессы все интегрированы, связаны в одну цепочку.
 
 
Главная задача этой программы — смоделировать бизнес-процессы так, чтобы они были интегрированы, объединены. Исходя из этого, мы и строили обучение.
Сам процесс обучения проходил в рамках методологии ASAP и был, соответственно, запланирован на втором этапе проекта. Что было до этого? Компания собрала ведущих менеджеров, лидеров по каждому из перечисленных бизнес-направлений, чтобы они определились с тем, как должны выглядет бизнес-процессы. Это делалось еще до появления информационной системы. При этом никто из этих экспертов не владел знаниями о SAP. Их задача была — выстроить процессы управления компанией. И когда на втором этапе к этой рабочей группе подключились сотрудники со знанием SAP, самая главная задача была — выровнять знания бизнес-экспертов с тем, какие возможности есть у системы. Поэтому программа обучения была направлена на то, чтобы имеющиеся знания о системе сочетать и переосмыслить с точки зрения бизнеса — и таким образом понять, что нужно изменить в процессах, заложенных в систему.
Мы специально подбирали команды так, чтобы люди могли в рамках каждого обучающего курса эффективно взаимодействовать друг с другом, чтобы их общение было взаимополезно. Бизнес задавал вопросы — почему в системе те или иные процессы определенным образом реализованы. И ответы, которые мы давали, помогали и бизнесу, и тем, кто систему уже знал, на нее посмотреть по‑другому.
Важным преимуществом стало то, что все обучающие курсы были проведены на территории клиента: на территории проектного офиса были оборудованы учебные классы, и сотрудники проектной группы по расписанию ходили на занятия, не останавливая проектный процесс. Иногда обучение проводится во внешнем учебном центре, и это, конечно, позволяет дистанцироваться от каких‑то оперативных вопросов. Но минус — в том, что информация, которая накоплена, например, за неделю внешнего обучения, достаточно сложно транслируется на проектные задачи, которые за это время накопились. Организовав курсы на территории проектного офиса, мы, во‑первых, экономили время сотрудников, во‑вторых — позволяли сочетать обучение с проектной работой, что также было важно для компании с точки зрения сроков.
В рабочую группу были взяты руководители направлений — они рассказывали, как строятся процессы, как бизнес работает сам по себе, без SAP. Затем к бизнес-экспертам присоединились специалисты Управления корпоративных систем (УКС). Если бы эти люди работали раздельно, то, наверное, можно было бы не обучать их взаимодействию: эти себе придумали, эти себе реализовали. Но в «Метинвесте» было принято решение, что разделять эти группы специалистов нельзя: одно дело — придумать процесс, а другое — его реализовать.
 
 
На первом этапе была проведена общая оценка знаний, чтобы оценить стартовый уровень. Далее нужно было принято решение об обучении: делать ли его выездным, внешним, или сформировать корпоративную программу. В ней был большой акцент на интеграцию процессов, так как просто обучить человека, например, закупкам — хорошо, но недостаточно, так как он не будет представлять себе процесс в целом, где закупки являются одним из этапов.
 

Пилотный проект

Поскольку наши функциональные блоки были тесно связаны — у компании непрерывный цикл, начиная от добычи и заканчивая производством, логистикой и продажей, пилотный проект охватывал четыре предприятия. Мы понимали, что если эти блоки между собой не интегрированы, процессы как таковые будут выстроены, но работы совместной не будет, а значит — не будет и единого старта. А вот рестартинг и все остальное — это те вещи, о которых мы даже не задумывались. Поэтому была разработана последовательность семинаров по принципу «от простого к сложному». При этом в процессе обучения в группы добавлялись новые сотрудники. Через месяц-два после обучения, столкнувшись с каким‑то вопросом по его теме, пользователи возвращались к нам и некоторые курсы мы проводили повторно, так как у бизнес-экспертов появлялось новое понимание и новые вопросы. Сама программа была очень гибкой: мы могли провести повторный курс или, наоборот, что‑то исключить из изначального плана. Были TM-курсы, которые сложно было прочитать, поскольку на тот момент не было, скажем, хорошего тренера. И тогда такого тренера нам SAP Education привозили, например, из Германии. Это также требовало подготовки, перевода материалов. Поэтому поддержка SAP Education была очень важна, самостоятельно мы бы не справились с такими задачами.
После каждого курса мы просили слушателей заполнить анкету, собирали обратную связь по тренеру, по материалам. Иногда просили поменять нам тренера, потому что важно, чтобы материал усваивался пользователями, он не для галочки. В процессе подготовки курсов мы собирали пожелания бизнес-экспертов: о чем они хотели бы узнать больше, в рамках своего блока или смежных областей. И потом консолидировали эти пожелания в рамках программы. Она получилась адаптированной именно к нашим задачам и вопросам.
 

Приступаем к обучению

Итак, обучение решили проводить в центральном офисе, чтобы не отрывать людей от производства. Достаточно сложной задачей была логистика: нужно было учесть потребности в аудиториях и гостиницах для приезжих сотрудников, совместить обучение с рабочими графиками. Этой работе обязательно нужно уделить время, иначе не будет полной явки или сотрудники не смогут полноценно уделить время обучению.
На завершающем этапе обучения мы решили, что нужно будет проводить тестирование: насколько успешно усвоены знания. Это важно, так как проведение такого масштабного обучения потребовало от компании значительных затрат, и руководство хотело оценить их эффективность. По нашей просьбе SAP Education разработал для нас тесты, в соответствии с нашими требованиями: они должны были быть интеграционными, с несколькими уровнями сложности и со случайным выбором вопросов, касающихся абсолютно всех функциональных блоков. В общей сложности было около 20 тестов, по 20 вопросов в каждом. Вопросы мы делали не просто по темам курсов, но по ключевым моментам нашего проекта. Мы проецировали содержание курса на задачи проекта и, соответственно, стремились к тому, чтобы уровень знаний позволял сотрудникам находить ответы на эти вопросы.
Еще один момент, характерный именно для «Метинвеста» — очень жесткая конкуренция между преподавателями. Заказчик отбирал преподавателей по резюме, одобрялись только те, кто имели многолетний опыт, но и они сначала должны были прочитать пробный курс и получить обратную связь от слушателей. В случае, если преподаватель по каким‑то причинам не устраивал, «Метинвест» имел право отклонить его кандидатуру, и SAP Education предоставлял замену. В итоге мы останавливались на наиболее подходящей кандидатуре — этот преподаватель умел находить общий язык с «Метинвестом» и, соответственно, участвовал в этой программе до конца. Поэтому мы и получили лучших преподавателей, которых мог предоставить нам SAP.
Когда мы провели аттестацию, то выяснили, что у более 70 % сотрудников достаточно высокий уровень оценок. Для тех сотрудников, которые не показали высоких результатов, мы разработали дополнительную часть программы, чтобы им дать больше знаний. То есть у нас аттестация была не просто для галочки, чтобы потом руководству показать красивый отчет, а именно чтобы понять, насколько наши люди что‑то усвоили из этих обучающих курсов. А следовательно — были ли деньги, выделенные компанией на обучение, потрачены с пользой.
Надо сказать, что даже бизнес-эксперты, которые приходили на обучение с сознанием собственного опыта и больших знаний, поскольку они пришли с высоких руководящих позиций, в какой‑то момент сталкивались с ситуацией, что их знаний SAP недостаточно, а при этом предстоит дальше жить и работать с этой системой. Понимая, что они не могут знать меньше, хуже разбираться в системе, чем их подчиненные, они начинали более активно и заинтересованно обучаться, и год, который мы потратили на обучение, прошеол очень быстро и увлекательно.
Иногда нам приходилось спорить с теми, кто привык работать в старой системе, в которой были реализованы различные изменения, отступления от типового функционала. Мы объясняли, что этот вариант был хорош для старых бизнес-процессов, но теперь идут изменения, и система тоже может быть другой, более эффективной. Такие аргументы помогали и с точки зрения роста компетенции, и с точки зрения дальнейшей совместной работы бизнес-экспертов и технических специалистов. В процессе обучения они все перезнакомились, много общались, обменялись опытом, и в конце концов мы получили единую, монолитную команду. То есть мы не только обучили слушателей, но и сформировали в процессе обучения настоящую крепкую команду.
 

Плоды знаний

Запуск проекта прошел в запланированный срок, в ходе проекта было проведено 142 тематических семинара, обучено 317 сотрудников, прошло почти 2000 человеко-курсов. Оценивая итоги годовой программы обучения, мы видим, что люди видят систему на гораздо более глубоком уровне и могут обсуждать ее с гораздо большим пониманием. Все бизнес-руководители полностью владеют всей информацией о функциональности решения, она обсуждается на техническом уровне, и об этом говорят руководители бизнес-направлений. Очень профессионально. И этот процесс продолжится, потому что и бизнес-трансформация в компании продолжается, и решения SAP развиваются. То новое, что появилось в SAP за два года с момента начала проекта, мы сейчас тоже интегрируем в функциональность проекта и продолжаем развивать его.
Как будет строиться обучение в дальнейшем?
Во-первых, очень эффективно направление, связанное с обучением конечных пользователей. Мы это делаем на базе специального продукта, который не только позволяет формировать должностные инструкции, но и перекладывает все этапы процессов в некую модель, которую пользователь проходит, прежде чем получить доступ к работе системы. Если он в рамках этой обучающей системы дошел до конца цепочки, то он получает доступ, и всем видно, сколько он усвоил уже на практике. Если говорить о стандартных бумажных должностных инструкциях, никогда нельзя дать гарантию, прочел ли ее сотрудник. А если человек дошел до конца по модели этого процесса, все видят: значит, он разобрался. Этот подход уже используется в одном из комбинатов, участвующих в тиражировании проекта.
Следующее направление — это полнофункциональное использование системы корпоративного обучения на базе решений «Enterprise Learning», которая включает обучение не только продуктам SAP: это полнофункциональное приложение, больше связанное с HR, где ведется задача обучения сотрудника по всем направлениям профессиональной деятельности.
Следующее направление — это внедрение системы мониторинга пользователей: их — несколько тысяч, и за ними следить очень тяжело. Система помогает отслеживать шаги пользователей, которые приводили к ошибкам, выяснять эти ошибки и целенаправленно работать с теми пользователями, у которых есть проблемы.
И четвертое направление — это групповое обучение сотрудников новым решениям и изменениям в системе, которые у нас появляются после старта программы бизнес-трансформации. Соответственно, мы стремимся использовать новые решения и заменять те приложения, которые были в разработке, на стандарты — те, которые уже более эффективно будут использоваться в процессах.
Говоря об эффективности обучения, хотелось бы отметить несколько моментов:
Привлечение высококвалифицированных сотрудников компании к обучению,
Оптимизация стоимости программы
Адаптация к требованиям компании и конкретного проекта.
 
 
Мы не использовали дистанционное обучение, посольку проектную команду обучали очно, после тщательного отбора участников и корректировки базовых курсов. А для обучения ключевых и конечных пользователей уже на финальной части пилотного проекта использовали SPP. И этот же инструмент используем для обучения ключевых пользователей в процессе тиражирования решения на одном из крупных предприятий. Конечные пользователи, которые через четыре месяца приступают к обучению, будут тоже обучаться дистанционно.
Кроме того, для курсов по новой функциональности, которых еще не было в московском учебном центре, мы привлекали дистанционно немецких специалистов — они читали нам эти курсы удаленно.
Была точка зрения, что так как в SAP уже реализованы лучшие практики, то можно было бы начать обучение сразу с SAP, а потом уже на основе лучших практик SAP описывать бизнес-процессы и области их реинжиниринга. На самом деле до программы обучения был предварительный этап, когда мы в каждом направлении показывали те бизнес-процессы, которые являются эталонными. И это дало старт формированияию процессов верхнего уровня, а потом детализации. Необходимо было понять, в каких областях существующие процесы неоптимальны, и 90 % времени было посвящено именно процессам, какими они должны быть, с учетом тех практик, которые есть в SAP. Поскольку у нас основной заказчик был бизнес, прийти с некоторым авторитаризмом и навязывать свою позицию — «Вот так, и только так», — мы не могли себе позволить. Мы сначала пообщались с бизнесом, выслушали их и приняли во внимание их точки зрения. А потом показали эталонные процессы и провели GAP-анализ для оценки этой разницы.