Наша тема – контроль затрат, управление затратами, и, если посмотреть шире – изменение процессов, изменение мира, организационные изменения. Мы будем их анализировать на примере крупной компании – Allianz Grup. Поговорим о принципах, об управлении контролем, о четырех рычагах учета затрат. О том, как работать с отчетностью. И о реальных примерах всего этого.

Allianz Grup на момент начала проекта – это 1200 юридических лиц во всем мире, огромное количество бухгалтерских документов. Для поддержки бизнес-процессов используется, в основном, ERP, но не только. Огромное количество сотрудников – 120 тысяч во всем мире, не считая специалистов по рискам. Множество направлений бизнеса: страхование жизни, страхование здоровья, управление активами, банковская деятельность.

В 2001 году в состав группы вошли несколько банков, и в течение 4-х лет в них проходила программа оптимизации затрат, довольно сложная. Мы не хотели использовать во время этой программы стандартные процессы учета затрат, потому что люди бы не поняли, почему это происходит тогда, когда увольняют других коллег. А потом в 2008 году наступил финансовый кризис, и мы продали этот банковский бизнес.

Индустриализация финансов

Ключевой фактор процесса индустриализации финансов – содержание, процессы и системы стандартизации, а ключ к успеху, во всяком случае, для меня – это как можно больше стандартных мастер-данных накапливать в ERP или в других базах данных. Моей задачей быдл не изменение процессов, а выполнение развертывания стандартного программного обеспечения, в нашем случае – ERP-приложения, SAP-TEMPLATE. Важно было определить, что специфический модуль в стандартном варианте предназначен для этого процесса и использует те же самые мастер-данные. Но в сегодняшней сессии мы говорим об изменении процесса.

Мы начали, по сути, менять язык бухгалтерского подразделения: теперь нашими правилами должны были стать международные стандарты финансовой отчетности. Я работал с Multi-GAAP. Но также нужно соблюдать стандарты местные, локальные. Если вы, например, работаете с конкретными специфическими страновыми особенностями, в МСФО и в US-GAAP, в начале 2000 годов вам приходилось мириться с тем, что в организации параллельно использовались 5-6 различных принципов учета и отчетности.

Я сразу был убежден в том, что SAP – наиболее подходящий инструмент для того, чтобы можно было это все автоматизировать. Когда мы говорили о стандартном учете затрат, я пытался убедить нашу финансовую группу в том, что нам нужен единый план счетов. Почему? Потому что ключевые мастер-данные уже содержались в финансах, и как раз вокруг плана счетов можно создать ERP-систему.

В 2004 году руководство группы поставило нам новую задачу: обеспечить прозрачность и точность всей отчетности по затратам. Это меняло фокус нашего проекта: вместо внедрения ERP нам нужно было заняться разработкой стандартного плана счетов, переделкой ядра и другими подобными задачами. Откровенно говоря, я уже раньше занимался таким контролем: я был финансовым директором, и за 10 лет на моих глазах состоялось 3 или 4 попытки измерить и сравнить затраты. На каждую из них потребовался год или даже больше, многие люди в этом принимали участие, пытаясь понять, как располагаются ресурсы компании, кто, чем занимается. Потом мы начали сравнительный анализ – бенчмаркинг, глубоко погрузились в анализ показателей и пришли к выводу, что это сравнить напрямую невозможно, цифры плавают. И тогда, в 1993 году, мы сдались, бросили эту попытку. В 1996-1997, 1999-2000 годах еще несколько попыток было сделано. И все неудачно. Проблема заключалась в том, что наши затраты оставались примерно такими же, как у конкурентов, а по ряду показателей – даже выше.

Почему «Альянс» был одной из самых прибыльных компаний в мире? У «Альянса» был очень хорошо поставлен инвест-менеджмент, что касается ипотечных ссуд в особенности, и это приносило «Альянсу» большую прибыль. Но мы хотели, чтобы и другие компании группы использовали такой выгодный подход. В этом и заключалась наша задача. Это стандартная практика: если вы успешно занимаетесь инвестициями, управлением активами, давайте, мы еще и с затратами будем хорошо разбираться, и в их оптимизации, и в управлении рисками.

Когда я работал в Швейцарии и был финансовым директорам, я своим коллегам-руководителям говорил на заседаниях управляющего комитета: мы приобрели 16 компаний, отдельных компаний, они все разные, и затраты на них составляют в целом 30%. Но люди не могли смириться, что 30% «улетает» на административные затраты. Тогда у всех этих компаний была своя собственная, доморощенная IT-система, которая требовала очень много усилий и средств на обслуживание, программирование и так далее. И я сказал: давайте хоть где-то экономить, сделаем структурные изменения, объединив компании.

«Слияние» не принадлежит к числу моих любимых терминов, но, тем не менее, нам пришлось «слить» компании, объединить их и сразу начать программу оптимизации затрат. Это было летом 1999 года.

Наш генеральный директор согласился с этой программой, а меня сначала предлагали на роль ее руководителя – видимо, потому, что я с юга Германии, где живут швабы, а они считаются еще прижимистее шотландцев. Мы миллион раз отмерим, прежде чем один раз отрезать.

Но наш IT-директор возразил, что возникает конфликт интересов, и предложил взять эту программу под свое руководство. И все остальные сразу же согласились, что CFO не должен возглавлять программу оптимизации затрат. Но через некоторое время выяснилось, что мой друг и коллега IT-директор был очень сильно занят, буквально сотни проектов было под его контролем. И, как и многие люди, он никогда в жизни не занимался оптимизацией затрат. Он начал оптимизировать… количество журналов и газет и делал это до тех пор, пока ему не сказали: «Вы знаете, очень много технических изданий, которые мы должны выписывать и читать, чтобы быть в курсе событий, делать новые проекты». Поэтому ему свернуть эту оптимизацию.

Тогда его посетила другая идея: экономить деньги на внешних затратах. Например, поливальщики цветов, которые цветы в нашем офисе каждую неделю – он решил, что они могут приходить 1 раз в 2 недели. А еще – не поливать цветы во время сезона отпусков. Чем все это закончилось? Мы потратили примерно 200 тысяч швейцарских франков на то, чтобы заменить все засохшие цветы и растения в Швейцарии, которые никто не поливал 5-6 недель. Вот такая история оптимизации затрат.

Это действительно непросто – оптимизировать правильно затраты: последствия могут быть неожиданными, но это не всегда удается предвидеть из-за сложности процесса. Нам же нужно было во всей группе сделать все эти сложные вещи более прозрачными и понятными.

Поскольку я раньше работал в контроле, я начал разрабатывать концепцию контроля. Мы выбрали лучшие практики и постановили, что будем использовать стандартные программы учета затрат. Мы также сразу делали нашу работу прозрачной не только для бухгалтеров и налоговиков. Мы приглашали представителей разных департаментов и обсуждали с ними, что используем традиционный подход: измерение затрат по департаментам, отделам, когда есть четкая ответственность - кто возглавляет, кто командует и кто деньги тратит.

Новизна нашего подхода заключалась в ориентации на сервис. Раньше фокус делался на том, что «нужно». Например, нужен большой монитор – на это тратим деньги, но не задаемся вопросом, зачем этот монитор нужен. Не задавали вопрос «зачем», задавали вопрос «что». Частая ошибка при планировании бюджета – когда многие затраты не обусловлены внутренними потребностями клиента. Мне понребовалось почти 9 месяцев, чтобы все это придумать.

Рекомендация
Если будем контролировать сервисы, а не просто затраты, то сможем управлять сервисами больше по-предпринимательски, использовать предпринимательский подход.

Потом мы задали себе следующий вопрос, даже два: как сделать организацию более ответственной за эффективность затрат и изменить динамику внешнего рынка? Например, как выбирать подрядчика, как выстраивать процесс взаимодействия внутри компании, с внутренним заказчиком. Сейчас это звучит как само собой разумеющпееся. Но в 2004 году даже в банковской деятельности, в доверительном управлении это не было так очевидно. Особенно в таком бизнесе, как страхование. Поэтому мы сфокусировались на интересах клиента, на своей ответственности и, таким образом, стали более рационально относиться к затратам.

И сразу же появились новые идеи. Например, одна из испанских компаний нашей группы начала программу оптимизации затрат и повышения эффективности. И в 2000 году они добились успеха, соотношение было 20-22 процента, а в остальной группе – 25-36%. Они действовали просто: сфокусировались только на одном продукте – автомобильной страховке, рынок которой рос тогда, благодаря евро. Семейные европейцы покупали новые автомобили, возможно, кто-то даже второй автомобиль в семью покупал, и третий, а с точки зрения марок это могли быть и BMW, и Fiat. И наши коллеги начали предлагать продажу страховок через интернет.

У них был очень низкий показатель затрат. И когда мы стали знакомиться с бизнес-моделью, они сказали о том, что у них есть полная ответственность за затраты перед всей группой, то есть выделен ресурс, который отвечает за затраты. Можно централизировать закупки. Но можно ли сделать HR ответственным за каждую зарплату, которая платится сотрудникам? Вряд ли. HR принимает в этом участие, но не несет за это полную ответственность. Возложить ответственность за повышение зарплаты на один департамент практически невозможно.

Нам очень понравилась модель испанцев, она была очень современной, и мы стали подумывать о том, чтобы распространить ее на всю группу компаний. Но пролема в том, что бизнес-модели, даже если они разные, могут быть одинаково значимыми и одинаково успешными, даже на одном и том же рынке, потому что клиенты ведь такие разные. Время от времени, каждые 4-5 лет нужно проводить бенчмаркинг повторяющихся процессов. Вы сравниваете две модели, разные рынки, и видите разницу. Но если обе бизнес-модели доходные и успешные, даже если у них разная структура затрат – нужно придумать, как провести их анализ. Как людей заставлять не расслабляться, как ввести устойчивость развития бизнеса, принцип подотчетности и ответственности?

Например, ответственность за развитие компании несет топ-менеджмент, и мы пытаемся сделать так, чтобы компания была успешной и развивалась. Но невозможно, чтобы генеральный директор за все нес ответственность, потому что с него могут спросить акционеры. Вопрос подотчетности, ответственности за огромные затраты очень важен в страховом бизнесе. ДЛ того, чтобы обеспечить эту ответственность, четко ее определить, мы ввели SLA.

Но проблема с SLA заключалась в том, что вы создавали новую статью затрат – время на то, чтобы составить контракт, договариваться с клиентом об условиях. Я бы даже не хотел считать, сколько времени мы потратили на SLA.

Еще одно специфическое для страхового бизнеса явление – перестрахование, с помощью которого страховые компании пытаются как можно больше клиентов получить. Это рынок особый, очень прибыльный. Риск там высокий в этом бизнесе, но и прибыльность, как правило, большая – за исключением случаев цунами, землетрясенй и прочего масштабного форс-мажора: тут перестраховщики страдают больше других. Но они тут же поднимают свои ставки, и через пару лет опять «в шоколаде».

Каждая крупная страховая компания может создать перестраховую компанию – и мы, Allianz Grup, были крупнейшей перестраховой компанией в мире. Но если что-то централизуешь как следует, то, в конце концов, выходит монополия. Наша компания не была обязана перестраховывать холдинговую компанию, и именно это оказывало некоторое давление на наших внутренних поставщиков. Холдинговая компания хотела от этого давления избавиться, чтобы укрепить свои монополистические позиции, хотя перестраховщики возражали.

Наверное, это происходило потому, что мы уже знали, каких провайдеров использовать. Сначала все централизовалось, сводилось к нескольким поставщикам, потом увеличиваются скидки за бо́льший объем. Но, если не повторять это каждые 2-3 года честным, прозрачным способом, окажешься у разбитого корыта: поставщики, которых осталось мало, будут завышать цены, вы придете к модели монополии.

Рекомендация
Каждые 2-3 года проводить бенчмаркинг, сравнение себя с другими. Вы должны знать: все, что вы у себя усовершенствовали, рано или поздно испортится.

Наши нововведения мы разделили на 4 уровня. Например, в бухгалтерии мы смогли все же создать единый план счетов. Затем были сформированы стандартные центры затрат, хотя сопротивление было очень серьезным. Я сказал, что если мы установим единую стандартную ERP-систему, с общими мастер-данными, то для этого нужны общие центры затрат, хочется этого или нет.

Далее шла стандартизация начисления средств. Тут битва была не на жизнь, а на смерть – и контролеры, и менеджеры среднего звена были против. Но удалось обосновать, что необходима единая система дистрибуции этих затрат: после того, как мы собрали все косвенные затраты и накладные расходы, работая в единых единицах измерения, можно прийти к общему знаменателю. Эти три измерения – дистрибуция, клиентский сегмент и продукты, затраты тут могут быть прямые и непрямые.

Только имея эти три показателя, можно сравнивать себя с другими компаниями холдинга. Недостаточно просто ввести стандартизацию в бухгалтерии, потому что разные бизнес-модели предполагают разное распределение затрат. Это все равно, что сравнивать бананы с яблоками. Даже если вы стандартизируете аллокацию, начисление затрат, в центрах затрат вы получаете какую-то прозрачность относительно эффективности организации – то есть, сравниваете яблоки с яблоками. Но нужно это только, если вы затраты привязываете к продуктам или каналам продаж, а еще лучше – к продуктам и продуктовым клиентским сегментам. Тогда вы поймете, почему одна бизнес-модель лучше, чем другая. И это обязательно должно быть связано с потребностями клиентов: вы должны понять, подвели ли вы к общему знаменателю продукты и клиентский сегмент, и тогда можете считать продуктовую маржу.

Что такое правильная отчетность?

Когда мы начали стандартизацию плана счетов, у нас было 10 единиц, 7 мы стандартизировали, 999 строк у нас было. Мы стандартизировали аллокацию, начисление затрат, увязали карту центров затрат, чтобы загружать стандартную систему ERP – здесь у меня 5+5, соответственно, переведено было в 7+3. И, конечно, мы стандартизировали фронтэнд. Стандартизация этого этапа так и не закончена в нашей группе, фронтэнды у всех свои, и они говорят, что соответствуют лучшбему уровню в своей отрасли. Я, как ухгалтер, понятия не имею, что это такое – вы, наверное, как представители бизнеса, знаете.

Это была очень сложная часть. Многое здесь зависит от бизнес-модели. Начнем со страхования жизни. В 18-20 лет вы начинаете работать, начинаете откладывать, пока не доходите до пенсионного возраста, и вам начинают выплачивать какую-то сумму. И все эти платежи нужно отслеживать, анализировать, идут они по плану или нет, соответствуют ли условиям вашего страхового продукта. Это все нужно отслеживать в базе данных.

В каждой страховой компании есть целый портфель людей разных возрастов – есть и старики, и молодые. Пожилые люди подписывали контракты на страхование в прошлом веке, когда не было никаких систем, никакого контролера, которому необходимо 3D-видение затрат по разным страховым продуктам. У клиента какая-то бумажка сохранилась, а у страховщика – записи, история платежей в линованной тетрадке в соответствии с требованиями государства, которые в те времена были попроще. Кроме того, канал продажи был один – фактически, агенты. А теперь мир развился, клиенты тоже различаются: вначале нужно определить, по каким критериям их различать. Есть биологические критерии – мужчина или женщина, но недавно Европейская Комиссия решила гармонизировать эти тарифы и избавилась от гендерного показателя. Следующий критерий – образ жизни: всех, включая 80-летних старцев, нужно проверить, занимались ли они бегом или утренней зарядкой, и внести эти данные в SAP.

Но, несмотря на то, что мы с большим энтузиазмом восприняли появление SAP Business Objects, необходимость поддерживать две разные базы данных, с одной стороны, и недостаточно развитая на тот момент функциональность создавали нам определенные проблемы.

Почему я так люблю HANA? Потому, что эта платформа позволяет не только работать с сырыми данными, но и структурировать их так, как вам нужно – отчеты, подотчеты, даже если у вас гигабайты или терабайты данных – а в страховой компании их много. Вы можете анализировать данные по многим людям в значительном горизонте времени, в соответствии с теми отчетами, которые понадобятся.

Остановимся подробнее на стандартных подгруппах задач – сервисы, развитие, приложения, поддержка приложений, инфраструктурные сервисы. В групповом плане счетов объединены HR-затраты, зарплатные затраты, предвиденные и непредвиденные расходы, ранний выход на пенсию – с такими статьями, как аппаратное обеспечение, его износ, поддержка в работоспособном состоянии, обслуживание, затраты на обновление ПО.

Мы начали делать так называемое картирование: локальные планы счетов объединили в групповой и создали интересную тему стандартизации центров затрат. При кажущейся простоте, на самом деле это было очень сложно. Например, в одной из наших компаний распределение рассчитывалось в течение трех суток, так был издавна построен процесс, хотя сами затраты были очень простыми. Однако для его выполнения использовалось 10 200 ключей аллокаций – форвардные, бэквордные, и так далее.

Рекомендация
Вот для того, чтобы все поменять, упростить, изменить – и нужна цепочка создания ценности: вы должны понять, где начинается наш бизнес и что для него наиболее ценно.

Достаточно сложная получилась система работы с МСФО, но мы с этим справились. В результате оптимизированное распределение затрат происходит гораздо быстрее: не нужно проводить различные итерации трое суток, и в конечном счете, у нас получилось не 10 тысяч ключей аллокации, а около 1000. В результате этого процесса мы поняли, например, сколько у нас во всей компании корпоративных автомобилей и самолетов. Мы, по-моему, впервые подсчитали количество сотрудников, работающих на полную ставку и на неполную ставку, и тех, кто на аутсорсинге – у нас тогда не было стандартизированного инструмента в HR на SAP. Получить всю эту статистику было очень интересно, но потребовалось три года для того, чтобы оценить это и получить результаты.

У нас получилось несколько центров затрат, и получилось увидеть, как они работают – на разных ключах, на разных отношениях. Что у нас в результате получилось? Общее количество основных затрат по продукту А и по продукту В. Если это посчитать в процентах, вы увидите очень важную информацию, которая хранится в базе данных, и сможете ответить на разные вопросы: например, какие у нас будут HR-затраты? На продукт А – 60%, на продукт В 40%, и эти проценты – затраты на персонал и затраты на продукт.

Фантастический результат: мы, во-первых, можем мониторить соответствия этим шагам, потому что некоторые пытаются делать это напрямую, обходить эти этапы, другие, например, не идут по всем шагам подряд и пытаются также «оптимизировать», в кавычках, эту процедуру. С помощью этого подхода можно точно мониторить в SAP BW все, что надо. Но мне потребовалось потратить на это еще четыре года, так что данные хорошего качества были достигнуты только в первом квартале 2008 года, а начали мы проект в 2004 году. 12 тыс. юрлиц обработало информацию по ним, чтобы запустить данный процесс.

Политический интерес

Самое интересное, что мне удалось здесь обнаружить – то, что во многих странах дорогостоящие старые способы распределения затрат пользовались большой популярностью. Я пытался понять: почему они так привязаны к этим старым, дурацким, неэффективным процессам? Потому что это борьба за распределение средств между главами департамента: чем больше ты на себя замыкаешь, тем больше будет твой бонус. То есть одни сюда начисляют, а другие назад перечисляют, но у меня год ушел на то, чтобы понять, что это делается ради бонуса начальника. Мне казалось, что они безумцы, на самом деле, они абсолютно рационально действуют, но по-старому.

Создание новой отчетности потребовало напряжения всех сил компании, и в процессе этой работы мы столкнулись со значительным противодействием. Пользователи считали, что их заставляют вести двойную бухгалтерию, с непонятной целью и избыточными трудозатратами. Однако этот процесс постепенно был оптимизирован. Появился совершенно новый групповой проект, при участии консалтинговой компании McKinsey.

Остановимся подробноее на организационном управлении – трансформации бизнеса. Это отдел перевода с бизнес-языка на IT-язык – и я считаю, это очень важный раздел, потому что кто-то говорит техническим языком, а кто-то говорит языком бизнес-решений, и должны быть люди, которые понимают оба языка. С 2004 по 2010 год мы занимались стандартизацией всех элементов в системе учетов, в системе начисления затрат, и здесь было много шума, много дискуссий. Кроме того, необходимо было стандартизировать организационную структуру. Каждое подразделение перестраивалось со своей скоростью – от года до трех лет.

Было сначала трудно с точки зрения группы управлять затратами, особенно в страховом бизнесе, где довольно специфическое регулирование: в центральном отделе мы даже не знали ничего о детализации затрат. К 2013 году группа «Альянс» смогла уменьшить свои затраты на 5-6-7 процентных пунктов с тех пор, как мы применили эту систему.

Огромная была дискуссия по поводу помещений. То есть, мы действительно вывозили офисы из центров городов, обсуждали все время вопросы аутсорсинга, что отдавать, что не отдавать. Было больше объединенных сервисных центров по техобслуживанию, финансированию, HR. Ранее было очень много избыточной отчетности по затратам, потому что маркетинг, IT, эйчар по отдельности запрашивали какие-то затраты для себя, и для каждого посылался отдельный отчет. А с этого момента стало можно обращаться к общей базе данных и получать все, что нужно, и качество, соответственно, там было лучше, дискуссий, споров меньше.

Я уже говорил, что это мне очень помогло в развертывании нового плана счетов единого, для меня это был приятный такой побочный эффект, если хотите. Даже изменение процессов давало очень удачные решения в единой RP-системе. Они легко смогли отчитываться по всем затратным элементам и легко опять же смогли перейти отсюда к детализации затрат по функциональным зонам.

И особенно нам понравилась вот эта вот картинка, это в 2008 году: все нолики означают, что, либо они не покрыли как-то свою местную структуру, или ее просто еще не было создано в этот момент. Но когда она уже есть и когда основные данные есть, можно отлично сразу начать сравнивать mvz по всему миру. И это очень полезная штука, потому что вы получаете сразу единую картинку, с точки зрения холдинга, можно уже с чего-то стартовать на уровне группы. Вы видите, что за год изменения по одному кварталу, сберегли вы что-то, уменьшили ли вы затраты или нет. Вы видите, что административные расходы уменьшились, а в продажах расходы увеличились, особенно по платежам. Конечно. Это можно объяснить, потому что это был первый год финансового кризиса, продавать новые страховые продукты было сложно, соответственно, продавцов дополнительно стимулировали, это логично в некотором смысле. Ну, в общем-то, дает хорошую общую картинку. Понятно, что по всей группе можно таким образом получить единую картину вплоть до mvz.

Об авторе:

Юрген Отт – доктор экономических наук. С 2011 года на пенсии, но продолжает выполнять функции делового советника по вопросам бизнес-трансформации, трендов мировых финансовых систем и развития финансовых рынков. Под его руководством Allianz Insurance реализовала масштабную программу реструктуризации бизнеса, трансформации финансовой службы и автоматизации бизнес-процессов.